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變革必然帶來變動，牽一發(fā)而動全身，因此，對于大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所遇到的問題在于，左右變革并不像其他的管理任務(wù)一樣。變革阻力主要來自觀念、地位、經(jīng)濟、習(xí)慣、社會方面等。變革阻力不一定以統(tǒng)一的方式表現(xiàn)出來，阻力可以是公開的、潛在的、直接的和后延的。公開的和直接的阻力比較容易處理，例如，員工怨聲載道，消極怠工等。對于變革推動者而言，面臨最大挑戰(zhàn)的是處理潛在或延后的變革阻力。比如，潛在的阻力可能會產(chǎn)生員工的忠誠度下降，工作積極性喪失，錯誤率增加等，而這些現(xiàn)象更難識別。同樣，延后的反應(yīng)使阻力源和對阻力的反應(yīng)之間聯(lián)系變的比較模糊。一開始，對變革的反應(yīng)是微小的，但隨著時間的推移，延后阻力具有儲備性和放大性，可能通過積累起來的反應(yīng)會與原先反應(yīng)完全不相稱的行為爆發(fā)出來。舉個例子，很多矛盾不是因為當前的矛盾導(dǎo)致嚴重的損失，而是一開始就潛伏而延后發(fā)生。有的夫妻感情破裂，看似是當前一件事鬧得不可開交的原因，其實是在多年以前兩人組合之前已經(jīng)埋下了最終分手的伏筆。

變革的困難還在于變革需要多大力度才是最有效的，又不會產(chǎn)生嚴重后遺癥。組織變革如同做手術(shù)，如果一個人同時切除闌尾炎、固定骨折的手臂、糾正錯位的腿部、拔掉疼痛的牙，還要進行雙眼皮美容手術(shù)。每個手術(shù)都很成功，但病人卻因為受驚過渡而死亡了。

原因在于：我們試圖通過一種新的模型強加在原有的模型上，先通過變革進行粉碎，然后處理每一塊碎片。這是泰勒以及科學(xué)管理的傳統(tǒng)教條�？铺�。溫勒（KurtLewin）認為成功的組織變革應(yīng)該遵循以下3個步驟：解凍現(xiàn)狀，移動到新狀態(tài)，重新凍結(jié)。溫勒把變革視為一種階段性活動，然而，這種觀點日益受到挑戰(zhàn)，因為它適用于具有確定性和可預(yù)測性的經(jīng)營環(huán)境中。目前，我們所處的時代是個持續(xù)變化的時代，變革已經(jīng)成為一種持續(xù)不斷的活動。對于變革推動者而言，面對變革困難時，根本任務(wù)應(yīng)該是管理一種動態(tài)而不是碎片。

變革從根本上來說應(yīng)該是觀念的變革。傳統(tǒng)的觀念是員工與企業(yè)同甘共苦，患難與共，提供絕對保障，這包含一種潛在的協(xié)議：員工在付出多年的服務(wù)、努力和忠心后，員工們可以得到職位和職務(wù)的保證。其職業(yè)歷程是可成長也是可以預(yù)見的。然而，隨著裁員和規(guī)模縮減，過去的契約已經(jīng)被打破。不僅職業(yè)發(fā)展無法得到保證，即使工作本身也不穩(wěn)定，更何況是跟個人成長的問題呢！

幫助員工趕上變革的列車置身變革時代，在明確了變革的戰(zhàn)略目標和組織運營之后，很多企業(yè)都會碰到同樣的困難：由于企業(yè)各部門分工不同，每個部門和個人對變革的緊迫性感受不同，參與變革的主動性和能動性也大不相同。這就好像有些人已經(jīng)登上變革快車，它將駛?cè)胝�確軌道，但有些人還駐足于站臺左顧右盼，有些人甚至心存懷疑，對原來的行程戀戀不舍。為了解決這個問題，有些企業(yè)希望通過強化對愿景目標的理解，激發(fā)員工參與變革的動力和熱忱。但事實告訴我們，無論愿景多么令人向往，如果對未來的熱忱不能很快轉(zhuǎn)化成近期可以實現(xiàn)的結(jié)果，員工不能從變革中看到自身的更好發(fā)展機會，他們的激情將很快流失，挫折感就會越積越多。

除了提出變革方向及愿景外，領(lǐng)導(dǎo)者能夠有效利用一組定性及定量的指標來描述變革的路徑是變革的關(guān)鍵。

在一個不斷變化的世界里，要取得成功，僅憑良好的管理和技術(shù)是不夠的。今天，成功的關(guān)鍵是動員你的員工，培養(yǎng)共同目標和職責，建立信任和認同，以及快速有力地行動以獲取和保持競爭優(yōu)勢。領(lǐng)導(dǎo)與變革管理的能力，是一個成功的管理人員必須具備的根本技能。

變革重在“領(lǐng)導(dǎo)”，不幸的是，當前我們所看到的情況卻是“過度管理而領(lǐng)導(dǎo)不足”的狀況。在此所謂“領(lǐng)導(dǎo)”有兩層含義，即需要強有力的領(lǐng)導(dǎo)者和平衡各方利益的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)能力，二者缺一不可。如果只擁有一方面，就很難取得成功，甚至“快樂死亡”。這些才是促使組織變革成功的最重要因素和力量。

“組織變革”的困難，在于必須克服來自人們抗拒改變和組織慣性兩方面的阻力。克服這些阻力，分為八大步驟，依次為：建立危機意識；成立領(lǐng)導(dǎo)團隊；提出遠景；溝通改革遠景；授權(quán)員工參與；創(chuàng)造近程效果；鞏固戰(zhàn)果并再接再厲；深植企業(yè)文化。這八大步驟不會自動發(fā)生和進行，而有賴企業(yè)高層主管認真而持久的推動，這就是“領(lǐng)導(dǎo)功能”。正如成功挽救IBM公司的郭士納反復(fù)強調(diào)：“如果企業(yè)高層沒有決心拿出起碼5年時間來進行改革，那么，機構(gòu)性的重組很難成功。你必須讓整個公司準備好為這樣的計劃拿出數(shù)年的時間，并且明白，難的不是在開始，而是在將變革推行下去，直至達到目的。”

企業(yè)面對環(huán)境變遷的敏感度與提前反應(yīng)速度的能力，決定了組織的成功與失敗。為了使組織具備快速反應(yīng)的能力，大部分的企業(yè)會為組織的變革過程預(yù)先進行一連串計劃性的系統(tǒng)改變，這種計劃性變革又可分為漸進式變革與革命性變革，漸進式變革較適用于高復(fù)雜度與沖突性較高的組織變革情境中。