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作為上海盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司董事長兼CEO，有一段時(shí)間他覺得非常困惑——為什么盛大能夠管理好300萬付費(fèi)的用戶，但管理好2000個(gè)發(fā)工資的員工卻感到那么困難？“300萬人同時(shí)在線的時(shí)候，他們練級(jí)漲級(jí)的時(shí)候從來不需要誰批準(zhǔn)，這300萬人付出時(shí)間、付出金錢，游戲僅僅給他虛擬的成就感，他們就很滿足，而員工則是從企業(yè)拿工資，為什么還老有人鬧著要走？”

陳天橋的困惑在老板中有一定的代表性，出現(xiàn)這種困惑的原因則是對(duì)“員工”的角色沒有認(rèn)識(shí)清楚，或者是說對(duì)新一代員工的角色變化沒有認(rèn)識(shí)清楚，依然按照國有企業(yè)或者資本主義早期工廠的思維方式來看待員工，把員工都當(dāng)成管理的對(duì)象，當(dāng)成接受指令，照章動(dòng)作的“機(jī)器”或者機(jī)器的輔助設(shè)施。

實(shí)際上，當(dāng)我們高喊著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，我們的思維方式并沒有轉(zhuǎn)換到知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代來，但知識(shí)經(jīng)濟(jì)的確已經(jīng)悄悄來到了我們中間，其中變化最大的就是員工�，F(xiàn)在的員工（主要指白領(lǐng)員工）不再是簡(jiǎn)單的“人手”，是帶著自己的腦袋來到企業(yè)中的，他們是獨(dú)立的知識(shí)、技能持有人，他們已經(jīng)從一定程度上成為“知本家”，他們持有自己的“知識(shí)”待價(jià)而沽，努力使自己的價(jià)值得到最大化實(shí)現(xiàn)，包括直接體現(xiàn)在報(bào)酬、福利中的價(jià)值，發(fā)展價(jià)值和生活、精神價(jià)值等等，一句話，他們已經(jīng)成為企業(yè)的“供應(yīng)商”，具有典型的供應(yīng)商特征。甚至很多人為了保持自身作為“供應(yīng)商”的“可流動(dòng)性”，還刻意不使自己過分融入某特定企業(yè)，不使自己的技能“特化”，在通過工作提高技能與保持技能的通用性之間追求完美的平衡。

其實(shí)，員工作為“供應(yīng)商”是完全可以被接受的概念。每一個(gè)企業(yè)都是從上游企業(yè)購進(jìn)原料、設(shè)備、能源，從人才勞務(wù)市場(chǎng)購進(jìn)人力資源，再整合成下游企業(yè)或者終端顧客需求的產(chǎn)品或服務(wù)。經(jīng)過一連串的“整合與再整合”，就形成了產(chǎn)業(yè)水系圖（產(chǎn)業(yè)鏈）。特別是在產(chǎn)業(yè)界逐步拋棄縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略，開始向供應(yīng)鏈管理方向邁進(jìn)的今天，這種形態(tài)特征變得越來越明晰了。（參看張西振《企業(yè)存在的惟一理由》，“中國計(jì)算機(jī)用戶”雜志2007年第38期）從這個(gè)角度理解企業(yè)組織，它就是一個(gè)整合各種資源以“轉(zhuǎn)化”為客戶需要的產(chǎn)品的一個(gè)平臺(tái)，人力資源如同其他資源一樣，都是從其他供應(yīng)商那里購買而來的“資源”，因此把員工看成人力資源的供應(yīng)商就一點(diǎn)也不費(fèi)解了。

但是，把員工看成供應(yīng)商，的確給人力資源管理帶來很大的觀念變革。如果我們的的確確把員工看成供應(yīng)商了，我們就要評(píng)估這種資源獲得的難易程度、戰(zhàn)略地位等等，充分借鑒采購管理的成果，選擇那些持續(xù)增值的資源作為準(zhǔn)備長期持有的資源，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系（如股權(quán)分享），對(duì)于那些容易獲得以及容易貶值的資源選擇“租賃”方式等等，就像任正非告誡這類員工的那樣，“多一些打工者的實(shí)在，少一點(diǎn)主人公心態(tài)”。用這樣的眼光來研究人力資源管理，可能比羞羞答答的隔著一副人情面紗來看待人力資源管理更清晰、更直接、更具有洞見，也更誠實(shí)，更少一些悖論（例如聯(lián)想的家文化在“戰(zhàn)略裁員”中研發(fā)的“公司不是家”的感慨）。