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早在1990年，Prahalad和Hamel即將能力帶入了戰(zhàn)略的層次，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)圍繞“核心能力（Core Competency）”構(gòu)建。而建立并持續(xù)提升組織的能力，需要將組織理解為學(xué)習(xí)型系統(tǒng)，更需要為組織提供豐富營養(yǎng)且合胃口的“營養(yǎng)套餐”——系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)課程體系。

　　然而，當(dāng)面對諸如“我們的企業(yè)需要哪些培訓(xùn)課程？”“銷售部門的員工到底需要進行哪些提升訓(xùn)練？技術(shù)部門呢？”“如果市場部門的經(jīng)理將作為副總的候選人晉升，他需要哪些針對性的培訓(xùn)呢？”此類的問題時，人力資源部門往往無所適從，他們?nèi)狈ο到y(tǒng)的方法與有效的工具去規(guī)劃企業(yè)的學(xué)習(xí)課程體系，去調(diào)制企業(yè)所急需的“營養(yǎng)套餐”。

　　“基于能力模型的企業(yè)學(xué)習(xí)課程體系規(guī)劃方法”將有助于企業(yè)系統(tǒng)的規(guī)劃自己的學(xué)習(xí)流程。

　　基于能力模型的課程體系規(guī)劃方法包含了四個步驟，分別是工作分析、能力建模、課程設(shè)計以及體系建立，如圖1所示。

　　工作分析是基礎(chǔ)的人力資源工作，旨在梳理企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與崗位構(gòu)成，明晰各崗位的工作任務(wù)，并依據(jù)崗位工作的相似程度劃分職位族。

　　能力建模包括能力識別、能力分類以及能力分級三部分，即建立職位族能力模型，同時將能力要求區(qū)分為技術(shù)類能力（專業(yè)技能）與非技術(shù)類能力（主要為管理素質(zhì)要求），并且由到高到低劃分為“高級/中級/初級”三個等級。

　　與能力建模對應(yīng)，課程設(shè)計階段包括了課程獲取、課程分類與課程分級三個子步驟。依據(jù)能力建模階段中確立的崗位能力描述與相應(yīng)的評估方法，搜索符合要求的培訓(xùn)資源，同時考慮自主設(shè)計與開發(fā)企業(yè)核心課程。模塊化的課程與能力一一對應(yīng)，技術(shù)類的能力要求對應(yīng)技術(shù)課程，而非技術(shù)類的能力要求則對應(yīng)管理課程；高級能力要求對應(yīng)A級課程，而初級能力要求則對應(yīng)C級課程。

　　最后，建立課程體系。在匯總兩類（技術(shù)與管理）、三級（A/B/C級）的課程基礎(chǔ)上增加通用類（D級）課程，共同構(gòu)成企業(yè)學(xué)習(xí)課程庫。此外，還應(yīng)分別確定每門學(xué)習(xí)課程的授課形式（如在線學(xué)習(xí)、面授、拓展、學(xué)歷教育等）、課程來源（自主開發(fā)、外購、租賃等）以及講師來源（內(nèi)部兼職講師、內(nèi)部專職講師或外部專家）等。至此，即可形成清晰完整的企業(yè)學(xué)習(xí)課程體系。

　　規(guī)劃模型四個步驟的成果分別是崗位庫、能力庫、課程庫以及課程體系。

　　步驟一　工作分析

　　在企業(yè)學(xué)習(xí)課程體系規(guī)劃過程中，需要首先進行工作分析的原因在于：

　　第一，工作分析是基礎(chǔ)性的人力資源工作，如果對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、崗位說明未有全面清楚的了解，則在學(xué)習(xí)課程的提供上將會出現(xiàn)偏差。

　　第二，工作分析也是崗位能力建模的基礎(chǔ)，可靠有效的能力模型必須是與企業(yè)特點緊密結(jié)合的，而這與各崗位的職責(zé)以及具體工作任務(wù)密切相關(guān)。

　　第三，通過工作分析，合并工作職責(zé)相近的崗位，劃定職位族，將大大降低課程庫的冗余重復(fù)，以及課程體系規(guī)劃的復(fù)雜度。

　　第四，在劃定了職位族后，可以統(tǒng)計分析得出各職位族的崗位數(shù)以及相應(yīng)編制，同時可根據(jù)崗位說明，按照“工作復(fù)雜性”，“客戶的接觸程度”，以及“職位族的員工數(shù)量大小”確定企業(yè)培訓(xùn)投入的重點。如圖2所示，其中銷售、市場推廣以及大客戶三個職位族可作為企業(yè)培訓(xùn)的重點，而行政管理、后勤保障以及財務(wù)等部門可以適當(dāng)減少培訓(xùn)投入。

　　注：圓圈代表某職位族，而其直徑大小表示該職位族的員工人數(shù)

　　步驟二　能力建模

　　在工作分析的基礎(chǔ)上，通過行為事件訪談等方法建立起的能力模型是所規(guī)劃課程體系的基石�；�于能力模型的課程體系使得企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展不再盲目，而是緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略所層層分解下來的能力要求。優(yōu)異的企業(yè)學(xué)習(xí)課程體系需建立在良好的能力模型基礎(chǔ)之上，而良好的能力模型應(yīng)當(dāng)具備以下四個特點：可衡量或可觀察的、全面的、獨立的并且具有清晰的描述。

　　所建立的能力模型應(yīng)當(dāng)是可被衡量或可通過員工工作績效、行為予以觀察的，否則無法為其設(shè)計學(xué)習(xí)課程，并評估其學(xué)習(xí)效果。全面性保證了能力模型的有效與可靠，能力模型不僅應(yīng)當(dāng)包含專業(yè)技能，還應(yīng)當(dāng)包含領(lǐng)導(dǎo)力、人際關(guān)系處理等方面。獨立性特點要求能力模型中不同的能力間不重疊，避免造成混亂。而清晰的描述則確保不同的人員在理解與傳播能力模型時能保持一致，此外，清晰準(zhǔn)確的能力描述將有助于課程的獲取與設(shè)計。

　　所識別出的能力可劃分為專業(yè)技能類與管理類，不同職位族所對應(yīng)的專業(yè)技能要求不同，而不同職位族所對應(yīng)的管理能力要求則較為相近。此外，同一職位族間不同職級的崗位所要求的能力等級不同，因此可將能力劃分為高級、中級以及初級三個級別。

　　步驟三　課程設(shè)計

　　課程設(shè)計階段是課程體系建立的核心階段，基本步驟依然有三，分別是課程獲取、課程分類以及課程分級。課程獲取主要完成能力的課程映射，針對所建立的能力模型一一建立對應(yīng)的提升措施，可以是傳統(tǒng)面授課程，也可以是在線學(xué)習(xí)課程，亦或是更廣義概念的學(xué)習(xí)活動，例如內(nèi)部研討、讀書會等等（文中通稱為課程）。

　　課程映射的流程如圖4所示，在選定能力后，首先分析能力描述信息，挖掘該能力的關(guān)鍵要點，其次確定課程的聽眾對象，不同培訓(xùn)對象所需求的學(xué)習(xí)課程差別很大，例如面向管理層可提供一些抽象、深層次的理論閱讀材料，而面對新入職的員工則應(yīng)更多地借助于多媒體的培訓(xùn)形式。

　　分析能力描述信息并確定培訓(xùn)對象后，可檢索已有的培訓(xùn)資源，包括企業(yè)內(nèi)部、合作伙伴以及市場供應(yīng)，若已有成熟課程，則可直接購買；若無，則考慮是否可將能力繼續(xù)分解。例如，表達能力可繼續(xù)分解為口頭表達能力與文字表達能力。其后，為各子能力分別確立提升的目標(biāo)，并設(shè)定評估方法。之后，即可設(shè)計或購買學(xué)習(xí)單元（指模塊化的學(xué)習(xí)材料，如某課程的某章節(jié)）。最后，組裝形成所需的學(xué)習(xí)課程，完成課程映射。

　　課程獲取后，應(yīng)當(dāng)依據(jù)前階段能力的分類與分級，相應(yīng)地對課程進行分類與分級，形成各職位族的專業(yè)技能類課程以及較通用的管理培訓(xùn)類課程。

　　步驟四　體系建立

　　經(jīng)過課程設(shè)計的步驟，已經(jīng)形成了較為系統(tǒng)的課程體系，包含了不同類別、不同等級的學(xué)習(xí)課程。如圖5所示，若企業(yè)可劃分為N個職位族，則應(yīng)有N個專業(yè)技能（P）課程庫，不同專業(yè)技能庫中的課程具有較大的差異性。而不同職位族間的管理類（M）課程則具有較大的通用性，允許管理層員工學(xué)習(xí)不同職位族的管理類課程。同時，課程間劃分了等級，由低到高分別為C級、B級以及A級課程，供不同職級、不同能力要求的員工選修與學(xué)習(xí)。

　　另外，在管理類與專業(yè)技能類課程的基礎(chǔ)上，應(yīng)新增通用類的課程，例如企業(yè)文化、企業(yè)規(guī)章制度、基礎(chǔ)商業(yè)禮儀等等，作為全員學(xué)習(xí)的課程。

　　至此，MA/MB/MC、PA/PB/PC以及D類通用共7類的課程劃分共同構(gòu)成了系統(tǒng)、完整的企業(yè)學(xué)習(xí)課程體系。

　　基于能力模型的課程體系規(guī)劃方法已在企業(yè)中得到成功應(yīng)用，依照此方法建立起的課程體系，不僅使得企業(yè)的課程規(guī)劃系統(tǒng)、清晰，而且使得組織的能力戰(zhàn)略有了很好的支撐。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略變化時，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將可能發(fā)生變化，崗位的職責(zé)也將可能發(fā)生變化，則可通過工作分析傳遞于能力建模階段。組織戰(zhàn)略的變化對組織能力、個人能力提出了新的要求，而通過課程設(shè)計，將建立新的、調(diào)整好的企業(yè)學(xué)習(xí)課程體系，迅速、及時地支撐企業(yè)的變革與戰(zhàn)略調(diào)整。

　　除此之外，由此建立的課程體系還有以下三個顯著的優(yōu)勢：

　　第一，分類別、分級別的課程體系為企業(yè)描繪了一張漂亮的“學(xué)習(xí)地圖”，地圖中包含了員工的晉升通道（技術(shù)類和管理類）與晉升路徑（從C到B再到A）。員工從新入職到逐級晉升，需要通過不同的學(xué)習(xí)課程，需要不斷地進修學(xué)習(xí)，而所需的課表均已包含于體系中。

　　第二，所建立的課程體系還可迅速抽取成為不同的培訓(xùn)項目，例如新員工的入職培訓(xùn)，可從D類課程中選取，組成訓(xùn)練項目；輪崗員工的培訓(xùn)，可以為其安排目標(biāo)職位族的專業(yè)技能類課程；而作為后備人才，則可以安排學(xué)習(xí)高級別的課程。

　　第三，所建立的課程體系預(yù)留出了相關(guān)接口，包括企業(yè)培訓(xùn)體系中的講師體系接口、評估體系接口，以及學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)的接口。確定了企業(yè)的培訓(xùn)課程，即可容易地得出企業(yè)的講師構(gòu)成。而可衡量、可評測的能力模型，以及帶有評估方法的課程設(shè)計，使得管理人員可以容易地進行培訓(xùn)評估，同時可采用信息系統(tǒng)進行追蹤、考核與評估，使得企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展也納入強有力的信息化管理。

　　因此，基于能力模型的課程體系規(guī)劃方法，可以行之有效地為企業(yè)建立系統(tǒng)完整的學(xué)習(xí)課程體系，可以為組織能力提升調(diào)配營養(yǎng)豐富且和胃口的‘營養(yǎng)套餐’，強有力地支撐組織能力的持續(xù)提升。