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　　1.企業(yè)組織層級圍繞企業(yè)目標的分層原則

　　如圖中的“金字塔”所示，系統(tǒng)是一個公司發(fā)展的核心，為企業(yè)發(fā)展所制定的整體戰(zhàn)略目標，圍繞這個目標制定出實現(xiàn)目標的計劃，然后分別將各計劃立為工作項目，進而分解為任務(wù)乃至活動。這樣就搭建起金字塔型的管理結(jié)構(gòu)，從金字塔的底部到頂端所做工作的重要性是越來越高的；而從金字塔的頂部到底端其工作工作的復(fù)雜程度越來越低，同時所完成工作需要的資源越來越少，但具體工作的總量會越來越大。所以，我們配置的人才結(jié)構(gòu)也是這樣一個金字塔結(jié)構(gòu)，越往上人才的要求越高，人數(shù)越少；越往下人才的要求相對較低，人數(shù)也越多。

　　2.運用列舉

　　按照圍繞企業(yè)目標的分層原則的組織架構(gòu)中，縱向?qū)蛹壘腿缟蠄D所示：對應(yīng)制定企業(yè)目標這項工作的人就是企業(yè)中的“總經(jīng)理”；把總經(jīng)理所制定的目標轉(zhuǎn)化成計劃，把計劃轉(zhuǎn)化成若干個工作項目的人通常就是“總監(jiān)”；承擔并完成項目的人通常對應(yīng)的是“部門經(jīng)理”；負責完成項目以下的各樣工作任務(wù)的人在企業(yè)中通常被稱為“主管”；最后完成任務(wù)以下活動的一類人在企業(yè)中通常稱為“助理”。

　　第二步：運用MBP的“打包”優(yōu)勢設(shè)置組織的水平結(jié)構(gòu)

　　1.專業(yè)歸類的原則

　　根據(jù)縱向的層級劃分，最難劃分的層級是部門層級，那么究竟如何設(shè)定部門呢？從上圖中可以看出，“部門”就在一個公司整個工作結(jié)構(gòu)中的項目層級，部門層級是承擔并完成項目的，那么部門的劃分即是項目的分類。為什么不能一個部門完成所有的項目呢？因為現(xiàn)代管理中所提倡的是專業(yè)協(xié)作，即“不同的人要擔任不同專業(yè)的管理者，即負責不同的專業(yè)。”所以，部門是項目的專業(yè)集合，把公司中專業(yè)程度、工作相似的工作項目歸類，每類為一專業(yè)部門。對項目的專業(yè)歸類是部門設(shè)立的一個重要原則。

　　解決部門的設(shè)置問題的原則是對項目的專業(yè)歸類，同樣的道理，主管的設(shè)置就依照任務(wù)的專業(yè)歸類了。即將部門中的項目分解之后，生成一個任務(wù)集合，對這個任務(wù)集合做一次專業(yè)歸類，就完成了主管的設(shè)置，各個主管的崗位就誕生了。再下一層活動層級對應(yīng)的助理級別，用的也是專業(yè)歸類的原則。

　　示意：

　　2.運用列舉

　　為什么有的部門無事可做？這些部門到底該不該設(shè)立？

　　回答：

　　一位總經(jīng)理要想知道公司的部門結(jié)構(gòu)是否合理，只需要問自己兩個問題：“這個部門的專業(yè)是什么？這個部門需要完成哪些專業(yè)項目？”如果無法定義出它的專業(yè)是什么的時候，那么這個部門的設(shè)立就可能有問題了。這說明它沒有一個依據(jù)，所以這個部門的工作一定非�；靵y，因為連總經(jīng)理都不知道這個部門的專業(yè)是干什么的。

　　為什么總有些事情無人處理，根本不知道該哪個部門管？

　　回答：

　　如果思考是否需要多設(shè)一個部門，只需要考慮這個部門的工作項目的專業(yè)性質(zhì)是否跟其他專業(yè)不一樣就可以了。如果不一樣，就不能將其和其他部門混在一起，需要單獨設(shè)立。

　　第三步：運用MBP的“打包”優(yōu)勢給崗位定編

　　1.以工作包衡量工作量的原則

　　前面提到過，打包是把公司中的所有工作，都打成項目、任務(wù)的工作包，這樣做除了對設(shè)置組織的水平結(jié)構(gòu)有好處外，另外就是便于準確衡量工作量，為崗位定編提供依據(jù)。在項目立項時有一個原則，即同一個項目中任務(wù)的工作量大小應(yīng)該差不多，不同項目中的任務(wù)的工作量也是差不多大。而且為了便于工作績效，任務(wù)都是按月度計算的。這樣以“任務(wù)”為單位就能準確的衡量工作量了。每個項目在進行任務(wù)分解時，已經(jīng)明確了完成每個項目工作所需的完成工作任務(wù)。那么，任務(wù)總數(shù)是可以計算的，一個部門一年所有的任務(wù)數(shù)量通過單個項目任務(wù)數(shù)量累加就可以得到。

　　在項目管理中有一個國際通用的說法，研究表明：通常情況下一個人在同一時間內(nèi)同時做的事情理論上應(yīng)該不超過六個，否則很難將事情全都完成好。按照這個邏輯，通常一個部門經(jīng)理同一時間發(fā)生的項目理論上應(yīng)該不超過6個，任務(wù)經(jīng)理同一時間做的任務(wù)也不應(yīng)該超過6個，那么根據(jù)這個原則，部門經(jīng)理的數(shù)量即是項目歸類后的總項目量除以5得到。任務(wù)經(jīng)理的數(shù)量即是將部門任務(wù)總數(shù)除以12個月度，再除以5得到的。為什么不除以六呢？因為，一方面全面的項目通常不是平均分布在每個月，而是呈現(xiàn)略微波動狀態(tài)的，所以為了保持組織穩(wěn)定、避免組織崩潰的事情發(fā)生不能除以6；另外就是考慮到彈性工作時間：研究表明主管的彈性工作時間在10％～15％之間，助理的彈性工作時間在5％左右，綜合考慮選擇除以5比較合適。

　　2.運用列舉

　　開篇的問題中還有一個沒有解決：

　　為什么有些部門老是事情多得做不完？是應(yīng)該分拆，還是增加人員呢，還是有其他方法能解決？

　　回答：

　　首先，看這個部門做的事情是不是屬于一個專業(yè)歸類，如果回答是“是！”，是不需要分拆部門的；如果回答是“否！”那可能就需要仔細考慮該部門的設(shè)置問題了。那么，這就回到了上面討論的部門設(shè)置問題，依據(jù)項目的專業(yè)歸類的方法可以重新做出部門設(shè)置。

　　其次，運用以工作包衡量工作量的原則為崗位定編。為了方便理解舉一個數(shù)字，假如是人力資源部，往年公司只有30人的規(guī)模，人力資源年度共計5個項目，這5個項目的任務(wù)總數(shù)是60個。那么就需要一名部門經(jīng)理和一名主管就足以完成人力資源部的工作�，F(xiàn)在由于公司的戰(zhàn)略在本年度是需要擴大規(guī)模的，即計劃本年度多招聘10名新員工，立項后算出項目總數(shù)是7個，任務(wù)數(shù)是103個，通過計算就知道至少需要1名部門經(jīng)理和2名主管才能應(yīng)付本年度的工作。運用這樣的方面可以比較準確的算出各部門的人員編制數(shù)量。

　　從企業(yè)目標出發(fā)確定工作項目，將項目分類與部門設(shè)置掛鉤，同時將項目分解落實到部門的崗位，使部門目標與企業(yè)目標緊密結(jié)合，保障了設(shè)計工作的全面性。在設(shè)計組織架構(gòu)的過程中，全面應(yīng)用項目管理和量化管理理論，科學(xué)的配置資源。