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在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，商業(yè)銀行培育和提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力，就是及時(shí)捕獲銀行內(nèi)外有價(jià)值的知識(shí)和信息進(jìn)行最大效能的利用，以實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行目標(biāo)的過程。組織結(jié)構(gòu)是商業(yè)銀行對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作的方式，組織結(jié)構(gòu)合理與否，直接影響著組織功能的發(fā)揮。核心競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱取決于商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)是否能根據(jù)知識(shí)、信息和管理的要求作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，應(yīng)考慮的條件變量主要在于戰(zhàn)略、技術(shù)、人力資源用環(huán)境四個(gè)方面。

（1）戰(zhàn)略：和其它資源相比，知識(shí)作為一種資源的特殊之處在于人們很難獨(dú)占它。它可以存在于人的頭腦中，也可以以出版物或數(shù)據(jù)庫(kù)的形式出現(xiàn)，被傳播和分享。因此關(guān)鍵不在于獲得和保存知識(shí)，而在于開發(fā)和獲得新知識(shí)的速度及運(yùn)用知識(shí)的方式和效率。不難理解，核心競(jìng)爭(zhēng)能力的核心就是創(chuàng)新，由于“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略而定”，所以組織結(jié)構(gòu)的有效性首先取決于它與創(chuàng)新戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)性。

（2）技術(shù)：每個(gè)商業(yè)銀行都至少擁有一種以上的技術(shù)，從而把資源順利轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)。普及了的標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)不會(huì)帶給商業(yè)銀行多少競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有人無我有的非常規(guī)的專利或不同尋常的高新技術(shù)才值得受到特別關(guān)注。另外，技術(shù)的常規(guī)性和新舊程度是相對(duì)而言的�，F(xiàn)代技術(shù)更新的速度很快，當(dāng)商業(yè)銀行剛剛應(yīng)用了一項(xiàng)新技術(shù)，并迅速走向常規(guī)化的同時(shí)，另一項(xiàng)準(zhǔn)備取代它的更新的技術(shù)就已經(jīng)在醞釀和推出之中了。由此可見，在核心競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)的商業(yè)銀行里，永遠(yuǎn)存在著非常規(guī)技術(shù)，這種技術(shù)對(duì)商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的要求是高度的包容性和快速的適應(yīng)能力。

3、人力資源：獲取和利用人才的知識(shí)是保持核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要途徑。人才管理的關(guān)鍵問題不是如何提高員工的工作速度，而是怎樣鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)、發(fā)揮其現(xiàn)有的以及潛在創(chuàng)造力；反過來從知識(shí)員工的角度看，他們最看重的是個(gè)體成長(zhǎng)、工作自主、業(yè)務(wù)成就及財(cái)富的公平分配。因此，商業(yè)銀行必須創(chuàng)建一種結(jié)構(gòu)制度和組織氛圍以滿足員工的激勵(lì)需要，為他們提供挑戰(zhàn)性的工作和繼續(xù)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，并保證他們?cè)谏虡I(yè)銀行里享有相當(dāng)?shù)纳矸莺偷匚弧?/p>

4、環(huán)境：在日益復(fù)雜而且迅速變化的環(huán)境中，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須充分考察環(huán)境的穩(wěn)定性、復(fù)雜性和環(huán)境容量三個(gè)因素。首先，由于社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活的動(dòng)蕩和科學(xué)技術(shù)的加速發(fā)展，商業(yè)銀行很難完全擁有對(duì)各種決策的應(yīng)變能力；其次，商業(yè)銀行要想在制約因素眾多的異質(zhì)性環(huán)境中生存，必須增強(qiáng)組織靈活性，但是如果環(huán)境容量很小，那么商業(yè)銀行可能不得不采用高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)形式以加強(qiáng)控制，因而導(dǎo)致商業(yè)銀行靈活性的降低；相反，商業(yè)銀行通過采用新技術(shù)而擁有比較豐富而且不斷成長(zhǎng)的環(huán)境，這使得商業(yè)銀行有可能把權(quán)力下放到基層而不必因?yàn)闄?quán)力失去控制而擔(dān)心。

從戰(zhàn)略、技術(shù)、人力資源和環(huán)境四個(gè)因素看，商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)必須是具備環(huán)境適應(yīng)性、具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新動(dòng)力、能夠有效激勵(lì)知識(shí)員工的靈活而且開放的組織結(jié)構(gòu)。但是國(guó)有商業(yè)銀行傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)是總分行制的典型的直線或直接職能式組織結(jié)構(gòu)，主要通過業(yè)務(wù)分工、業(yè)務(wù)部門化、嚴(yán)格的管理等級(jí)層次及嚴(yán)格的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等方式把員工組織起來為實(shí)現(xiàn)銀行目標(biāo)而共同努力。仔細(xì)分析這種結(jié)構(gòu)不僅不能給銀行帶來效率，反而暴露出許多功能缺陷。

第一，傳統(tǒng)銀行結(jié)構(gòu)最大的缺點(diǎn)是缺乏靈活性。傳統(tǒng)銀行機(jī)構(gòu)的基本特點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化，它通過業(yè)務(wù)的專門化制定非常正規(guī)的業(yè)務(wù)流程和制度；以職能來劃分工作部門；控制跨度狹窄并用命令鏈實(shí)行集權(quán)式?jīng)Q策。這些結(jié)構(gòu)特點(diǎn)決定了整個(gè)管理系統(tǒng)的行政化和機(jī)械僵化。在其中工作的員工知道遵守制度但不知道如何變通；各部門負(fù)責(zé)自己的職能但缺乏全局觀念；行政官僚結(jié)構(gòu)在易變和不完全確定的環(huán)境中根本無法作出及時(shí)調(diào)整。

第二，在傳統(tǒng)銀行里缺少學(xué)習(xí)和創(chuàng)新氣氛。傳統(tǒng)銀行的專業(yè)化分工用人為的隔離帶把銀行分割成一個(gè)個(gè)相互獨(dú)立而且常常相互沖突的領(lǐng)域，員工接觸新知識(shí)和學(xué)習(xí)相關(guān)技能的機(jī)會(huì)很少。在這樣的封閉氣氛中創(chuàng)新的想法很難孕育，即使出現(xiàn)也往往被變?yōu)槭遣话匆?guī)定、不務(wù)正業(yè)或異想天開。這種組織結(jié)構(gòu)中的員工很容易淪為制度的奴隸和業(yè)務(wù)流程上的附庸。

第三，傳統(tǒng)銀行無法實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)員工的有效激勵(lì)。過細(xì)的專業(yè)分工所造成的工作范圍狹窄和工作內(nèi)容單調(diào)問題；僵化的部門制的命令鏈所帶來的官僚風(fēng)氣及信息流通不暢等等問題在傳統(tǒng)銀行中司空見慣，無法給現(xiàn)代銀行的員工以學(xué)習(xí)和接受挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)，讓他們享受合作和創(chuàng)造的樂趣，體會(huì)工作和成就的內(nèi)在意義。

考慮到國(guó)有商業(yè)銀行的體制創(chuàng)新需要一個(gè)過程，但其完全有必要也有能力先走一步，從內(nèi)部要素的優(yōu)化配置入手，加大組織結(jié)構(gòu)的改革創(chuàng)新力度，提高核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

1、減少管理層次。層次過多是降低組織靈活性、影響員工創(chuàng)造力的主要原因。減少管理層次使組織結(jié)構(gòu)盡可能扁平化，不僅能夠解決信息流動(dòng)不暢、決策速度緩慢等問題，而且可以給知識(shí)員工以較多的現(xiàn)場(chǎng)處置權(quán)，縮短上下級(jí)之間的距離。國(guó)有商業(yè)銀行要按照扁平化管理的目標(biāo)，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造。具體而言，總行和一級(jí)分行（或區(qū)域分行）應(yīng)承擔(dān)更多的管理職能，在提升經(jīng)營(yíng)層次上發(fā)揮主導(dǎo)作用，一級(jí)分行（或區(qū)域分行）逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砼c經(jīng)營(yíng)并重的內(nèi)部監(jiān)管中心和業(yè)務(wù)主導(dǎo)中心；盡快將二級(jí)分行轉(zhuǎn)變?yōu)榛�本核算單位，上收支行管理職能，將支行發(fā)展成區(qū)域業(yè)務(wù)和產(chǎn)品分銷中心。

2、擴(kuò)大員工工作范圍。豐富員工的工作內(nèi)容，擴(kuò)展水平及垂直方向的工作范圍，允許他們做完整的工作，讓他們加入到需要相互交換工作技能的群體中，并參與決策和工作績(jī)效的評(píng)估。注重建立系統(tǒng)的人才評(píng)價(jià)機(jī)制和科學(xué)化的員工培訓(xùn)制度，對(duì)員工進(jìn)行銀行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)，并分門別類建立人才管理庫(kù)，實(shí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)，合理流動(dòng)。同時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合，建立以客戶需求為核心的一體化業(yè)務(wù)流程，擴(kuò)大員工的業(yè)務(wù)技能與范圍。

3、構(gòu)建多功能、跨等級(jí)的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)。當(dāng)員工從靜態(tài)崗位轉(zhuǎn)向捕捉時(shí)機(jī)解決一系列動(dòng)態(tài)問題時(shí)，跨部門、跨等級(jí)的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)和工作團(tuán)隊(duì)是非常合適的。積極探索矩陣式管理，建立業(yè)務(wù)線垂直管理框架。在進(jìn)行金融產(chǎn)品研究開發(fā)和大的項(xiàng)目營(yíng)銷時(shí)，應(yīng)將具有不同專長(zhǎng)的人才突破統(tǒng)一控制的職能部門和等級(jí)制度進(jìn)行高效地配置，通過知識(shí)的碰撞和觀念的雜交創(chuàng)造性地解決各類復(fù)雜問題，不僅如此，銀行還可以根據(jù)需要隨時(shí)組建、重組和解散它們以保持變化中的優(yōu)勢(shì)。

4、打破組織邊界。通常我們把商業(yè)銀行描述為有邊界的經(jīng)營(yíng)性組織，但是知識(shí)的傳遞和利用是沒有邊界的，銀行是知識(shí)信息密集型商業(yè)銀行，淡化組織邊界更為重要。利用外部的知識(shí)資源，建立以技術(shù)合作的虛擬組織或知識(shí)聯(lián)盟（網(wǎng)上銀行、自助銀行等），為獲得交叉知識(shí)、分享互寂的能力、追求更短的產(chǎn)品開發(fā)周期、減少風(fēng)險(xiǎn)、提供戰(zhàn)略柔性等等提供了一種非常有效的機(jī)制。

5、設(shè)計(jì)智慧型的學(xué)習(xí)組織。組織結(jié)構(gòu)是提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力的杠桿力量，終極的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是持續(xù)適應(yīng)環(huán)境并能夠不斷自我改進(jìn)的，因此國(guó)有商業(yè)銀行要加大教育投入，進(jìn)行人力資源成本管理，開發(fā)一種具有學(xué)習(xí)和發(fā)展能力的智慧型組織。