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沖突也可以是積極有益的，實(shí)際上，沖突對團(tuán)隊(duì)工作和組織效率甚至是必不可少的。如果團(tuán)隊(duì)成員都擁有相似的背景和思維，那還要團(tuán)隊(duì)干嘛呢？一個(gè)組織的基本原理就是要整合不同人員的能力、觀念和知識(shí)。整合這種多樣性就需要持續(xù)的沖突管理。管理不是簡單地把不同的觀念攪和在一起，而是要讓他們通過不斷的討論探索出新的想法和途徑。在組織中工作就必然處在沖突中，要好好地共同工作就必須擅長沖突管理。

既然沖突不可避免而且完全有可能是積極有益的，那么組織就應(yīng)當(dāng)讓自己成為“有益沖突”的組織�，F(xiàn)在的世界變得越來越需要對沖突進(jìn)行管理，但是發(fā)展這種沖突管理能力的意識(shí)實(shí)在是不充分的。沖突有巨大潛能，但我們卻沒有充分地認(rèn)識(shí)它。

已經(jīng)有有效的證據(jù)清晰地證實(shí)沖突的合作管理對組織和個(gè)人都具有顯著的短期和長期利益。雖然讓大家合作地管理沖突需要相當(dāng)大的智力、情緒和關(guān)系能力，但是管理者、專家和工人們都證實(shí)這樣他們就能夠公開、建設(shè)性地討論他們的不同意見。的確，研究已經(jīng)說明沖突遍布組織的方方面面，而且沖突管理對于人們有效地工作也是非常必要的。

什么是有益的沖突？

我們的研究已經(jīng)證實(shí)，那些強(qiáng)調(diào)他們具有合作的、積極關(guān)聯(lián)的目標(biāo)（一方努力，其他人也會(huì)努力合作）的人們，他們就會(huì)積極地參與開放、開明的討論；他們直接表達(dá)不同的觀點(diǎn)，努力去理解彼此，并且本著互惠互利的目的，去整合他們的想法解決潛在的問題。與這些能產(chǎn)生積極效果的途徑相比，我們對有益的沖突的定義就不能如此清晰地操作化了。Deutsch認(rèn)為，參與者都認(rèn)為他們得到的收益大于付出的時(shí)候，到這個(gè)程度才是積極有益的沖突。沖突可以產(chǎn)生大范圍的效果，但是讓行動(dòng)者經(jīng)歷不同的影響，這可能短期有利，但長期呢？

以往的研究表明合作的沖突管理具有重要的短期和長期影響。實(shí)驗(yàn)顯示，合作性的沖突在短期內(nèi)是有益的，如可以加深對問題的理解、制訂高質(zhì)量的解決方案和加強(qiáng)關(guān)系融洽。這些效果都被證實(shí)適用不同的組織，并且能夠持續(xù)、持久。而最近的一項(xiàng)研究也為合作的沖突管理在長期的心理發(fā)展和健康方面的價(jià)值提供了證據(jù)。

沖突無處不在，皆有價(jià)值

沖突管理一直被視為事組織行為領(lǐng)域內(nèi)的一個(gè)利基區(qū)，但是我們發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)擴(kuò)展到組織研究的方方面面。沖突遍布組織內(nèi)的所有功能區(qū)，當(dāng)它被妥善管理的時(shí)候，對組織產(chǎn)出會(huì)有莫大的推動(dòng)。逃避沖突是白費(fèi)的，想要一個(gè)“無沖突”的工作環(huán)境也是不現(xiàn)實(shí)而且是不好的。說實(shí)話，沖突提供了一個(gè)寬廣的理解組織的角度，而且這也是整合組織研究的一個(gè)途徑。

與他人一起工作和管理沖突是不可能分開的，處理沖突并不是游離于工作之外的活動(dòng)。我們的研究表明，人們并不總是不停地遭遇沖突，他們必須通過管理沖突來讓自己的會(huì)計(jì)、市場、人力資源、信息管理和其它方面的工作更加成功。下面以會(huì)計(jì)為例來說明為什么需要沖突管理。

功能部門的沖突管理：會(huì)計(jì)

會(huì)計(jì)專業(yè)人員需要通過管理沖突來應(yīng)用他們的專門技術(shù)。比如他們要搜集數(shù)據(jù)并提交報(bào)表，會(huì)計(jì)人員經(jīng)常會(huì)與那些要夸大業(yè)績的經(jīng)理人員發(fā)生沖突。Jack Welsch 說，面對現(xiàn)實(shí)是管理的首要規(guī)則，但是會(huì)計(jì)人員卻要通過斗爭才能讓人們來面對現(xiàn)實(shí)。同時(shí)，會(huì)計(jì)人員也要能夠與經(jīng)理直接而建設(shè)性地討論不同問題，這樣才能編制高質(zhì)量的預(yù)算，以便讓組織中的單位更加有效地利用資源。雖然很多倫理道德上的方法是直接的，但是人們必須坦白地討論各種可能的違規(guī)行為，制訂解決方案，來回應(yīng)其他人和公司。

沖突和組織研究：領(lǐng)導(dǎo)

沖突對于理解主要的組織現(xiàn)象和執(zhí)行必要的功能具有重要的意義。例如，沖突管理的研究豐富了我們對有效領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識(shí)。許多研究指出，領(lǐng)導(dǎo)可以通過高質(zhì)量的人際關(guān)系獲得成功。但很少被認(rèn)識(shí)到的是，領(lǐng)導(dǎo)和員工不會(huì)容忍挫敗的醞釀，他們需要管理他們的沖突來發(fā)展高質(zhì)量的關(guān)系。高質(zhì)量關(guān)系之所以重要的一個(gè)原因就是因?yàn)樗鼈兡軌虼龠M(jìn)建設(shè)性的沖突，而這反過來影響員工的工作投入和績效。

一個(gè)傳統(tǒng)的但仍然引人注目的現(xiàn)象是，有效的領(lǐng)導(dǎo)做出強(qiáng)硬的決定并通過手中的權(quán)力來強(qiáng)迫服從。這是非常危險(xiǎn)的老套路。許多研究者都證實(shí)了沖突對于決策的貢獻(xiàn)。通過沖突，傳統(tǒng)的想法會(huì)受到挑戰(zhàn)，威脅和機(jī)會(huì)都會(huì)被充分討論，而新的解決方案也會(huì)“鍛造”出來。討論不同的甚至對立的觀點(diǎn)、見解可以為團(tuán)隊(duì)建立信心去承擔(dān)適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)；有了這樣的準(zhǔn)備，他們就有可能創(chuàng)新。甚至在危急關(guān)頭，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)能夠去傾聽不同見解時(shí)，他一般都會(huì)更加有效。有效的領(lǐng)導(dǎo)都是傾向于提供開放的環(huán)境和關(guān)系，讓不同的觀點(diǎn)在同事和員工們之間討論、激蕩，而不是獨(dú)自做出強(qiáng)硬的決定。

組織各處的沖突管理

組織研究者把他們的工作劃分為各個(gè)領(lǐng)域，如團(tuán)隊(duì)和績效管理。但是沖突貫穿了這些領(lǐng)域。除了領(lǐng)導(dǎo)，沖突出現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)和部門之間，沖突管理對他們的效能至關(guān)重要。沖突甚至溢出了組織，如市場專營商要處理他和公司以及顧客之間的沖突；供應(yīng)鏈合作商要管理沖突來提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本以及鞏固他們的關(guān)系。沖突提供了一個(gè)途徑來了解作為一個(gè)整體的組織，以及它與其他組織的依存關(guān)系。

沖突管理的結(jié)果

沖突管理促進(jìn)團(tuán)隊(duì)績效和公民行為。當(dāng)員工們開放和建設(shè)性地討論他們的觀點(diǎn)時(shí)，他們降低了成本、提高了質(zhì)量，便利地利用新技術(shù)，促進(jìn)有效的重組。高層管理團(tuán)隊(duì)合作地管理他們的沖突，這提升了公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢。沖突管理也幫助企業(yè)家們鞏固了他們的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，有利于他們發(fā)展自己的公司業(yè)務(wù)。

當(dāng)人們開始質(zhì)疑他們現(xiàn)有的想法而開始搜尋新的更加合適的觀點(diǎn)時(shí)，其實(shí)是沖突管理促進(jìn)了學(xué)習(xí)。就像學(xué)生們都不同意其他人的想法，他們就會(huì)從圖書館去找更多的書來看個(gè)究竟，在這個(gè)問題上也就比那些沒有沖突的學(xué)生獲得更多更深刻的理解。能夠合作地管理沖突的團(tuán)隊(duì)也會(huì)反思他們的經(jīng)驗(yàn)來提高他們的績效。

發(fā)展心理學(xué)家早就指出，爭論會(huì)引致?lián)Q位思考從而促進(jìn)道德和認(rèn)知的發(fā)展。最近的一項(xiàng)研究提供了直接的證據(jù)來證明合作的沖突對于心理發(fā)展和健康的價(jià)值。那些傾向于積極、綜合地來管理沖突的員工，在一般和工作測量中心理都是健康的。那些傾向于要清清楚楚地解決沖突的員工看起來至少都會(huì)有益于長期的心理健康。而逃避沖突對一般的或與工作相關(guān)的健康都沒有好處，而且會(huì)導(dǎo)致與工作、同事的疏遠(yuǎn)。

管理利益和情感沖突

開放的討論的價(jià)值不僅僅限于決策和提供不同的觀點(diǎn)，而且有利于解決多種利益的沖突。例如，管理者和工會(huì)的代表抱著合作的目的，彼此直接表達(dá)他們相左的觀點(diǎn)，虛心地聽取不同意見，本著互惠互利的原則，綜合他們的想法。通過這樣的討論，他們能夠制訂出創(chuàng)造性的、高質(zhì)量的方案并且有效地利用他們的資源。他們以積極的方式去解決他們的不滿，同時(shí)滿足了工會(huì)和管理層，而這種良好的解決程序也有利于解決他們將來的不滿。

盡管普遍的看法是沖突的作用只限定在工作和理智方面，但是研究表明開放的討論對加強(qiáng)人們之間的關(guān)系和互相尊重也非常有益。開放的討論讓大家把話都說開了，憤怒的人會(huì)認(rèn)為別人故意而且無理地挫敗他和他用來證明自己結(jié)論的理由。所以這些討論能夠澄清他們的意圖，大家都說清楚了之后反而會(huì)消除誤解，人們都會(huì)對彼此的行為互相賠罪道歉，這些相互之間的理解又能夠發(fā)展他們之間的信任。

集體主義文化中的沖突

雖然沖突管理一直被框定于個(gè)人主義色彩濃重的西方，但是我們從90年代中期開始的研究表明，合作的沖突管理對中國的團(tuán)隊(duì)工作和聯(lián)盟合作同樣大有裨益。實(shí)際上，實(shí)驗(yàn)和實(shí)地研究都發(fā)現(xiàn)，相比個(gè)人主義而言，集體主義者更能促進(jìn)合作的、積極的沖突。沖突管理鞏固了真正的和諧，以及令人尊重的、有效地領(lǐng)導(dǎo)。

逃避沖突的代價(jià)

逃避是世界上最普遍的處理沖突的手段了，但是現(xiàn)有證據(jù)并不支持這種處理方法。事實(shí)證明逃避沖突很少有用。最近的研究也指出，開放的處理方式的價(jià)值已經(jīng)在集體主義文化背景下的中國得到驗(yàn)證，大家公開、開明的討論有助于理解彼此的想法，制訂高質(zhì)量的解決方案，同時(shí)能加強(qiáng)鞏固彼此的關(guān)系。事實(shí)上，相比較那些逃避沖突的人，中國人把能開放地討論他們看法的人視為更有能力，也更值得尊重的人。

我們的實(shí)地研究表明，逃避沖突會(huì)漸漸破壞團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)鏈合作商之間的關(guān)系和績效。值得注意的是，那些依賴于逃避沖突的團(tuán)隊(duì)往往傾向于采取競爭性（互相較勁）的途徑�？磥淼托У膱F(tuán)隊(duì)都是逃避沖突，但正是這樣導(dǎo)致了破壞性影響；他們拼命想掙個(gè)輸贏，但同樣導(dǎo)致了低效率，只好又采取逃避的手段。這樣就漸漸地破壞了團(tuán)隊(duì)績效和人際關(guān)系。

為什么沖突的名聲不好？

沖突的壞名聲很大一部分在于它會(huì)對關(guān)系、個(gè)人和組織造成莫大的破壞。事實(shí)就是處理沖突的途徑常常是耗費(fèi)巨大而且會(huì)帶來傷害的。甚至于即使沖突被妥善管理，這也并不意味著就一定能帶來滿意；有的時(shí)候人家就是拒絕做你的朋友。

沖突管理的挑戰(zhàn)

組織中各個(gè)地方的人都可以有效地利用沖突。高層管理者、專業(yè)人員以及普通工人都告訴我們?nèi)绾伍_放、建設(shè)性地來管理沖突。合作的沖突管理也會(huì)出現(xiàn)在看起來不太妙的情境中。當(dāng)面臨飛機(jī)安全威脅的時(shí)候，飛行和空服人員就會(huì)開放地討論他們各種不同的看法來幫助飛機(jī)恢復(fù)安全。

沖突通常都是管理不善。管理沖突益處很多，但要求也很多。當(dāng)事者必須是感性而理性的，他們要表達(dá)他們的感情，同時(shí)也要通過理性的演繹歸納來發(fā)展他們的論點(diǎn)。他們必須誠懇地發(fā)表自己的看法，同時(shí)也要鼓勵(lì)別人這樣。換位思考是一種對沖突管理非常有益的社會(huì)能力，同時(shí)也有利于社會(huì)認(rèn)知的發(fā)展。但是做到換位思考是很困難的，尤其是在激烈的沖突之中。讓一個(gè)人把對立的觀點(diǎn)整合進(jìn)自己的思考之中需要離開自己所處的立場來重新思考自己的觀點(diǎn)。不幸的是，我們一般都是側(cè)重于處理小沖突勝于處理那些至關(guān)重要的。生活充滿付出和收獲，沖突促使我們充分、巧妙地來做好這些。

沖突管理是一個(gè)共同活動(dòng)，當(dāng)所有人都認(rèn)為他們在努力使沖突互惠互利時(shí)，沖突管理就會(huì)更加有效。但是大家總是誤讀彼此的意圖。拒絕討論會(huì)減少對方的尷尬，但卻是心胸狹窄的表現(xiàn)。激烈地爭論觀點(diǎn)可以開啟一個(gè)公開的對話，但是卻可能被認(rèn)為是強(qiáng)勢的表現(xiàn)。關(guān)系會(huì)促進(jìn)沖突管理，但是組織中的關(guān)系常常都是分立和矛盾的。沖突管理不是展現(xiàn)我們的優(yōu)勢，而是揭露我們的弱點(diǎn)和缺陷。

人們每天都要處理沖突，也正因?yàn)檫@樣，人們提高改善了技巧和處理程序，但也養(yǎng)成了某些無效的習(xí)慣和鈍性。管理沖突就好比滑雪。在容易的斜坡上，就容易保持身形和平衡；但是在較難的斜坡上，一般滑雪者就會(huì)向后傾斜，失去控制和信心。當(dāng)我們與重要人員處理復(fù)雜的沖突時(shí)，這些壞習(xí)慣和急躁、不耐煩就全都冒出來了。

沖突管理知識(shí)

越來越多的經(jīng)理人員和員工認(rèn)識(shí)到?jīng)_突的現(xiàn)實(shí)和管理沖突的必要。在最近北京的一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)研究中，最新招聘的中層經(jīng)理人員作為一個(gè)新成員被隨機(jī)分配到一個(gè)積極對待沖突或者逃避沖突的公司。他們都沒有接觸過心理學(xué)實(shí)驗(yàn)的要求，但他們都非常樂于參加這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)。在總結(jié)會(huì)上，許多來自那些傾向于保持和睦，逃避開放討論不同意見的公司的經(jīng)理人員都做了非常誠摯的、發(fā)人深思的發(fā)言，告訴我們這種消極的對待沖突的方式是如何不實(shí)際和適得其反。

全球化、國際市場的高要求、移民流、商業(yè)聯(lián)盟，以及其它的力量都增強(qiáng)了組織中所有人面臨他們的差異和管理他們的沖突。但是我們需要管理沖突并不意味著我們就會(huì)這樣做。那些老套的說法——沖突包含了多種利益的角逐，無沖突的環(huán)境是存在的，逃避沖突是一個(gè)可行的長期方案，沖突應(yīng)該不帶情感地去討論，以及只有工作上的沖突才能成功管理——迷惑和轉(zhuǎn)移了經(jīng)理和員工的注意力。

領(lǐng)導(dǎo)可以通過引導(dǎo)關(guān)于沖突及其管理的討論來樹立自己持久的影響力。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)和員工在學(xué)習(xí)和爭論沖突的過程中，他們會(huì)認(rèn)識(shí)到“無沖突”的組織是不現(xiàn)實(shí)的、有破壞性的錯(cuò)誤觀念，也會(huì)更加了解如何面對他們自己的混亂，更加現(xiàn)實(shí)地看待沖突的本質(zhì)，以及提高自己有效利用沖突的關(guān)系和技巧。

愛因斯坦駁斥概率論的時(shí)候說過，上帝不玩骰子。那么，上帝會(huì)殘忍到制造如此多的沖突而讓它不能有積極作用嗎？發(fā)展一個(gè)“有益沖突”的組織，或者至少是一個(gè)能時(shí)常開放地討論沖突的組織，是非常有必要的。把現(xiàn)在浪費(fèi)在逃避沖突上的精力和時(shí)間的一小部分用于發(fā)展合作的沖突管理，對組織而言，回報(bào)會(huì)非常豐厚。學(xué)習(xí)沖突管理是一個(gè)充滿挑戰(zhàn)性也令人鼓舞的征程，關(guān)于沖突的研究給予的方向上的指導(dǎo)意見會(huì)對沖突管理大有裨益。