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　　英國研究人員就員工對分享計劃的態(tài)度及利潤分享計劃對企業(yè)的作用專門進(jìn)行了調(diào)研，結(jié)果表明：員工對利潤分享計劃高度贊同，不贊同者僅為參與調(diào)研人數(shù)的8%，同時實施利潤分享企業(yè)的各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都比非利潤分享企業(yè)好一些�？偟膩碇v，利潤分享計劃主要功用如下：

　　。激發(fā)員工工作動機與士氣

　　。降低企業(yè)的管理監(jiān)督成本

　　。增強員工主人翁意識

　　利潤分享須把握的三個維度

　　對于利潤的分配，通常需要把握三個維度，即總利潤分配、個人利潤分配以及利潤的發(fā)放。

　　總利潤分配

　　固定比例法：是指將企業(yè)實際目標(biāo)達(dá)成情況與預(yù)先設(shè)定目標(biāo)情況進(jìn)行對比，進(jìn)而確定相對固定利潤分享總額提取比例（如利潤提取比例為當(dāng)年凈利潤總額的5%）的一種方式。這種方法的特點主要是，只要企業(yè)取得利潤，便可提取相對固定比例的利潤作為員工利潤分享的基數(shù)，操作方便簡單，但難以制定合理的比例。

　　分段比例法：是指將企業(yè)實際目標(biāo)達(dá)成情況與預(yù)先設(shè)定目標(biāo)進(jìn)行對比，并根據(jù)對比情況選擇相應(yīng)利潤總額提取比例（如300萬元以內(nèi)的利潤，3%用于利潤分享；超過300萬的利潤，6%用于利潤分享）的一種方式。這種方式通常采取分段提取利潤的方式，且完成目標(biāo)值越大，提取比例越高，因此能有效激勵員工為超額完成利潤目標(biāo)而努力，但為此企業(yè)需要付出較高的人工成本。

　　獲利界限法：是指預(yù)先規(guī)定企業(yè)目標(biāo)完成最低標(biāo)準(zhǔn)，然后將企業(yè)實際目標(biāo)完成情況與其進(jìn)行對比，只有在公司利潤超過事先定好的最低標(biāo)準(zhǔn)并且低于最高標(biāo)準(zhǔn)的時候才進(jìn)行一定比例的利潤分享。這種方式能夠有效保證公司對股東的回報，合理控制企業(yè)人工成本，但需要有嫻熟的理論及實操經(jīng)驗，操作程序較為復(fù)雜。

　　個人利潤分配

　　崗位貢獻(xiàn)法：是一種系統(tǒng)地測定參與利潤分享的崗位在企業(yè)整體組織結(jié)構(gòu)中價值的方法。通過崗位價值測評，我們可以比較清晰地了解到利潤分享崗位在企業(yè)的價值所在，進(jìn)而判斷出崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)并決定其利潤分享額度。市場上有很多關(guān)于崗位價值評價的方法，譬如：太和的六因素法，美世IPE系統(tǒng)四因素法，翰威特的六因素法等可供我們借鑒。

　　個人貢獻(xiàn)法：是一種系統(tǒng)地測定參與利潤分享的個人對企業(yè)的歷史貢獻(xiàn)、未來潛在貢獻(xiàn)等的方法。通過個人貢獻(xiàn)測評，我們可以比較清晰地了解到參與利潤分享的個人在企業(yè)的價值所在，進(jìn)而決定其利潤分享額度。關(guān)于個人貢獻(xiàn)評價的方法，目前市場上尚沒有明確的、公認(rèn)的方法可供企業(yè)進(jìn)行借鑒。企業(yè)操作時可通過建立個人貢獻(xiàn)評估模型來進(jìn)行。個人貢獻(xiàn)評估模型一般因企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)文化等不同亦有所區(qū)分。

　　綜合法：是將崗位貢獻(xiàn)法與個人貢獻(xiàn)法相結(jié)合并根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實情況而賦予不同權(quán)重綜合來決定員工利潤分享額度的一種方法（見圖表1）。

　　利潤分享的形式

　　現(xiàn)金分享：即每隔一定時間，把一定比例的利潤（如10%）作為利潤分享額直接分配給員工的方式。其短期激勵性較強，長期激勵性較弱。

　　延期利潤分享：企業(yè)委托管理機構(gòu)，將員工實得利潤分配額按預(yù)定比例將一部分利潤存入員工個人賬戶，并在一定時期后支付給員工的一種方式。這種方式因企業(yè)所有制性質(zhì)、企業(yè)文化等延期期限亦有所不同。通常來講，國企性質(zhì)的企業(yè)可能采取延期到退休一次性補償給員工的方式，而民企或三資企業(yè)則多采取較短的期限且每年返還比例相同或不同的方式。與現(xiàn)金分享相反，它有一定的長期激勵作用，但短期激勵性較弱。

　　利用企業(yè)生命法選擇合適的方案

　　企業(yè)生命周期就像人的生命周期一樣，也存在生、老、病、死等，具體來講，典型的企業(yè)生命周期包含初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期四個階段，每個階段也有著與其他階段不同的特征。針對各階段特點，提出以下選擇策略（見圖表2），供企業(yè)利潤分享計劃方案設(shè)計提供參考。

　　如何設(shè)計合適的利潤分享計劃

　　企業(yè)在進(jìn)行利潤分享計劃的方案設(shè)計時，可以參考利潤分享計劃設(shè)計模型來進(jìn)行（見圖表3）。

　　下面，我們就運用該模型，對一則案例中的企業(yè)進(jìn)行利潤分享計劃方案設(shè)計。

　　A公司成立于2000年，專門從事營銷服務(wù)行業(yè)，是一家通過運用各種線下傳播手段，為客戶在品牌宣傳推廣、產(chǎn)品銷售促進(jìn)和消費者溝通與管理等多個方面營銷服務(wù)的專業(yè)機構(gòu)，現(xiàn)有員工300余人。2005年公司與專業(yè)咨詢公司就薪酬設(shè)計項目進(jìn)行了合作，完成了薪酬設(shè)計工作，且公司每年薪酬都在進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，但效果不佳。且自2007年起，公司核心員工相繼離職，截至2007年年底，核心員工已有5人離職，企業(yè)高層對此非常擔(dān)憂。核心員工為什么會相繼離職？他們離職背后的根本原因是什么？

　　這是一個典型的剛剛進(jìn)入成長期的企業(yè)通常存在的問題。在此階段，企業(yè)各項規(guī)章尚未健全，但銷售規(guī)模、人員迅速增長，企業(yè)“元老”漸漸失去當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時那種高昂的激情，工作也漸漸失去了原先的挑戰(zhàn)性，“元老”責(zé)任性也隨之下降，加之雖是“元老”但非“主人”，在這種情況下，可想而知，別的企業(yè)采取高薪、提供更有挑戰(zhàn)性的工作等方式“挖人”并非難事，企業(yè)相繼出現(xiàn)核心員工離職現(xiàn)象就不難理解了。

　　根據(jù)企業(yè)生命周期與利潤分享計劃策略選擇建議將方案要點設(shè)計如圖表4所示。

　　然后，將設(shè)計成果以制度方式進(jìn)行確定，以指導(dǎo)公司利潤分享計劃實施。通常來講，制度應(yīng)包括總則、利潤分配總額確定、個人分配總額確定、個人分享總額發(fā)放、個人分享額度的調(diào)整、附則等內(nèi)容。

　　利潤分享計劃實施建議

　　建議一：建立科學(xué)合理的利潤分享資格制度

　　為配合利潤分享制度的實施，建議企業(yè)建立利潤分享資格制度，詳細(xì)規(guī)定利潤分享參與人的準(zhǔn)入、退出等條件。

　　建議二：建立合理的考核制度

　　利潤分配總額度是以企業(yè)的目標(biāo)完成情況為分配依據(jù)的，因而對企業(yè)目標(biāo)完成情況的考核是否公正合理，直接影響利潤分享計劃的總額度，進(jìn)而影響利潤分享計劃的實施。因此，企業(yè)須制定一套科學(xué)合理的考核制度，對企業(yè)目標(biāo)完成情況的指標(biāo)、數(shù)據(jù)來源、考核方式、對應(yīng)利潤提取比例進(jìn)行嚴(yán)格界定。

　　建議三：將企業(yè)的實際經(jīng)營狀況傳遞給員工

　　為配合和促進(jìn)利潤分享計劃，建議在不引起公司機密泄漏的前提下，可讓員工了解企業(yè)的實際經(jīng)營狀況，如果可能的話，讓他們一起來參與計算利潤分享額度，使員工真正了解感受到企業(yè)真實經(jīng)營狀況，從而增強自身對企業(yè)的責(zé)任感，最終提升自己、部門乃至整個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

　　課程鏈接

　　利潤分享計劃是一種非常行之有效的激勵方式，但怎樣將其在企業(yè)落地生根卻鮮有學(xué)者或企業(yè)實戰(zhàn)人員提及，該課程將利潤分享計劃涉及的各種方式、方法進(jìn)行分析總結(jié)，并結(jié)合自身企業(yè)利潤分享計劃設(shè)計經(jīng)驗提出利潤分享計劃設(shè)計模型，并給出了企業(yè)生命周期與利潤分享計劃策略的選擇建議，以為業(yè)人力資源經(jīng)理、人力資源總監(jiān)設(shè)計企業(yè)利潤分享計劃提供重要參考。