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　　英國研究人員就員工對分享計劃的態(tài)度及利潤分享計劃對企業(yè)的作用專門進行了調研，結果表明：員工對利潤分享計劃高度贊同，不贊同者僅為參與調研人數的8%，同時實施利潤分享企業(yè)的各項經濟指標都比非利潤分享企業(yè)好一些�？偟膩碇v，利潤分享計劃主要功用如下：

　　。激發(fā)員工工作動機與士氣

　　。降低企業(yè)的管理監(jiān)督成本

　　。增強員工主人翁意識

　　利潤分享須把握的三個維度

　　對于利潤的分配，通常需要把握三個維度，即總利潤分配、個人利潤分配以及利潤的發(fā)放。

　　總利潤分配

　　固定比例法：是指將企業(yè)實際目標達成情況與預先設定目標情況進行對比，進而確定相對固定利潤分享總額提取比例（如利潤提取比例為當年凈利潤總額的5%）的一種方式。這種方法的特點主要是，只要企業(yè)取得利潤，便可提取相對固定比例的利潤作為員工利潤分享的基數，操作方便簡單，但難以制定合理的比例。

　　分段比例法：是指將企業(yè)實際目標達成情況與預先設定目標進行對比，并根據對比情況選擇相應利潤總額提取比例（如300萬元以內的利潤，3%用于利潤分享；超過300萬的利潤，6%用于利潤分享）的一種方式。這種方式通常采取分段提取利潤的方式，且完成目標值越大，提取比例越高，因此能有效激勵員工為超額完成利潤目標而努力，但為此企業(yè)需要付出較高的人工成本。

　　獲利界限法：是指預先規(guī)定企業(yè)目標完成最低標準，然后將企業(yè)實際目標完成情況與其進行對比，只有在公司利潤超過事先定好的最低標準并且低于最高標準的時候才進行一定比例的利潤分享。這種方式能夠有效保證公司對股東的回報，合理控制企業(yè)人工成本，但需要有嫻熟的理論及實操經驗，操作程序較為復雜。

　　個人利潤分配

　　崗位貢獻法：是一種系統(tǒng)地測定參與利潤分享的崗位在企業(yè)整體組織結構中價值的方法。通過崗位價值測評，我們可以比較清晰地了解到利潤分享崗位在企業(yè)的價值所在，進而判斷出崗位對企業(yè)的貢獻并決定其利潤分享額度。市場上有很多關于崗位價值評價的方法，譬如：太和的六因素法，美世IPE系統(tǒng)四因素法，翰威特的六因素法等可供我們借鑒。

　　個人貢獻法：是一種系統(tǒng)地測定參與利潤分享的個人對企業(yè)的歷史貢獻、未來潛在貢獻等的方法。通過個人貢獻測評，我們可以比較清晰地了解到參與利潤分享的個人在企業(yè)的價值所在，進而決定其利潤分享額度。關于個人貢獻評價的方法，目前市場上尚沒有明確的、公認的方法可供企業(yè)進行借鑒。企業(yè)操作時可通過建立個人貢獻評估模型來進行。個人貢獻評估模型一般因企業(yè)性質、企業(yè)文化等不同亦有所區(qū)分。

　　綜合法：是將崗位貢獻法與個人貢獻法相結合并根據企業(yè)現實情況而賦予不同權重綜合來決定員工利潤分享額度的一種方法（見圖表1）。

　　利潤分享的形式

　　現金分享：即每隔一定時間，把一定比例的利潤（如10%）作為利潤分享額直接分配給員工的方式。其短期激勵性較強，長期激勵性較弱。

　　延期利潤分享：企業(yè)委托管理機構，將員工實得利潤分配額按預定比例將一部分利潤存入員工個人賬戶，并在一定時期后支付給員工的一種方式。這種方式因企業(yè)所有制性質、企業(yè)文化等延期期限亦有所不同。通常來講，國企性質的企業(yè)可能采取延期到退休一次性補償給員工的方式，而民企或三資企業(yè)則多采取較短的期限且每年返還比例相同或不同的方式。與現金分享相反，它有一定的長期激勵作用，但短期激勵性較弱。

　　利用企業(yè)生命法選擇合適的方案

　　企業(yè)生命周期就像人的生命周期一樣，也存在生、老、病、死等，具體來講，典型的企業(yè)生命周期包含初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期四個階段，每個階段也有著與其他階段不同的特征。針對各階段特點，提出以下選擇策略（見圖表2），供企業(yè)利潤分享計劃方案設計提供參考。

　　如何設計合適的利潤分享計劃

　　企業(yè)在進行利潤分享計劃的方案設計時，可以參考利潤分享計劃設計模型來進行（見圖表3）。

　　下面，我們就運用該模型，對一則案例中的企業(yè)進行利潤分享計劃方案設計。

　　A公司成立于2000年，專門從事營銷服務行業(yè)，是一家通過運用各種線下傳播手段，為客戶在品牌宣傳推廣、產品銷售促進和消費者溝通與管理等多個方面營銷服務的專業(yè)機構，現有員工300余人。2005年公司與專業(yè)咨詢公司就薪酬設計項目進行了合作，完成了薪酬設計工作，且公司每年薪酬都在進行相應調整，但效果不佳。且自2007年起，公司核心員工相繼離職，截至2007年年底，核心員工已有5人離職，企業(yè)高層對此非常擔憂。核心員工為什么會相繼離職？他們離職背后的根本原因是什么？

　　這是一個典型的剛剛進入成長期的企業(yè)通常存在的問題。在此階段，企業(yè)各項規(guī)章尚未健全，但銷售規(guī)模、人員迅速增長，企業(yè)“元老”漸漸失去當初創(chuàng)業(yè)時那種高昂的激情，工作也漸漸失去了原先的挑戰(zhàn)性，“元老”責任性也隨之下降，加之雖是“元老”但非“主人”，在這種情況下，可想而知，別的企業(yè)采取高薪、提供更有挑戰(zhàn)性的工作等方式“挖人”并非難事，企業(yè)相繼出現核心員工離職現象就不難理解了。

　　根據企業(yè)生命周期與利潤分享計劃策略選擇建議將方案要點設計如圖表4所示。

　　然后，將設計成果以制度方式進行確定，以指導公司利潤分享計劃實施。通常來講，制度應包括總則、利潤分配總額確定、個人分配總額確定、個人分享總額發(fā)放、個人分享額度的調整、附則等內容。

　　利潤分享計劃實施建議

　　建議一：建立科學合理的利潤分享資格制度

　　為配合利潤分享制度的實施，建議企業(yè)建立利潤分享資格制度，詳細規(guī)定利潤分享參與人的準入、退出等條件。

　　建議二：建立合理的考核制度

　　利潤分配總額度是以企業(yè)的目標完成情況為分配依據的，因而對企業(yè)目標完成情況的考核是否公正合理，直接影響利潤分享計劃的總額度，進而影響利潤分享計劃的實施。因此，企業(yè)須制定一套科學合理的考核制度，對企業(yè)目標完成情況的指標、數據來源、考核方式、對應利潤提取比例進行嚴格界定。

　　建議三：將企業(yè)的實際經營狀況傳遞給員工

　　為配合和促進利潤分享計劃，建議在不引起公司機密泄漏的前提下，可讓員工了解企業(yè)的實際經營狀況，如果可能的話，讓他們一起來參與計算利潤分享額度，使員工真正了解感受到企業(yè)真實經營狀況，從而增強自身對企業(yè)的責任感，最終提升自己、部門乃至整個企業(yè)的經營業(yè)績。

　　課程鏈接

　　利潤分享計劃是一種非常行之有效的激勵方式，但怎樣將其在企業(yè)落地生根卻鮮有學者或企業(yè)實戰(zhàn)人員提及，該課程將利潤分享計劃涉及的各種方式、方法進行分析總結，并結合自身企業(yè)利潤分享計劃設計經驗提出利潤分享計劃設計模型，并給出了企業(yè)生命周期與利潤分享計劃策略的選擇建議，以為業(yè)人力資源經理、人力資源總監(jiān)設計企業(yè)利潤分享計劃提供重要參考。