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　　（一） 根據(jù)企業(yè)所處階段采取不同的人員配備策略

　　根據(jù)Adler & Ghadar （1990）提出的企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的階段劃分，即國(guó)內(nèi)生產(chǎn)階段、國(guó)際化階段、多國(guó)經(jīng)營(yíng)階段和全球經(jīng)營(yíng)階段。根據(jù)這種階段劃分，企業(yè)在不同的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段，應(yīng)該有不同的人員配備策略。一般來說，跨國(guó)公司應(yīng)根據(jù)其發(fā)展的不同階段采取不同的人員配置方式。在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)階段和國(guó)際化階段，一般采取的是母國(guó)化模式，這一模式的特點(diǎn)是把跨國(guó)企業(yè)母國(guó)人員安置在海外各分支機(jī)構(gòu)中主要職務(wù)上，現(xiàn)實(shí)中許多企業(yè)選擇這一模式以顯示其國(guó)外分公司中母公司的“存在”；多國(guó)經(jīng)營(yíng)階段，一般采取當(dāng)?shù)鼗�模式，這一模式的特點(diǎn)是任用東道國(guó)的人員管理當(dāng)?shù)氐墓�司，以�?dāng)?shù)乩�益為前提，開發(fā)當(dāng)?shù)厝瞬刨Y源，總公司則由母國(guó)人員管理；而在全球經(jīng)營(yíng)階段則多采取全球化模式，這一模式的特點(diǎn)是人才資源開發(fā)與管理的決策主要從公司的全球利益出發(fā)，一般不分人員國(guó)籍，只要能勝任工作，符合公司的用人標(biāo)準(zhǔn)就可以，目的是組建具有國(guó)際性的管理班子。

　　（二） 根據(jù)人員配置的層次不同采取不同的人員配備策略

　　一般說來，跨國(guó)公司在高級(jí)管理職位上可以使用母國(guó)外派人員，在中級(jí)管理職位上可以更多地使用東道國(guó)人員，而在低級(jí)管理職位上則主要以啟用東道國(guó)人員，基本上不使用或僅使用少量外派人員。

　�。�三） 根據(jù)國(guó)外分支機(jī)構(gòu)所處的階段采取不同的人員配備策略

　　對(duì)于新建立的國(guó)外經(jīng)營(yíng)分支機(jī)構(gòu)，跨國(guó)公司適合利用熟悉母公司文化、戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的母國(guó)人員管理。隨著東道國(guó)員工技術(shù)與管理水平的提高，對(duì)母公司文化的不斷了解，跨國(guó)公司就應(yīng)該逐步減少外派人員，增加對(duì)東道國(guó)員工和第三國(guó)員工的依賴。但是，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)在更大的程度上被納入全球經(jīng)營(yíng)框架，外派人員的數(shù)量還應(yīng)該再一次增加。此外，隨著公司全球化水平的提高，會(huì)需要具有國(guó)際經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際管理人員來增強(qiáng)其在世界范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在這一階段，這些國(guó)際管理人員可能會(huì)來自任何國(guó)家，不一定來自母國(guó)。

　　（四） 根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)的性質(zhì)與產(chǎn)品戰(zhàn)略不同采取不同的人員配備策略

　　跨國(guó)公司也可以在國(guó)外子公司雇傭當(dāng)?shù)厝藛T，在總部雇傭母國(guó)人員，在地區(qū)總部則將母國(guó)人員與外國(guó)人員相結(jié)合。但是，不同國(guó)籍人員的組合因公司經(jīng)營(yíng)的性質(zhì)與產(chǎn)品戰(zhàn)略的不同而不同。當(dāng)?shù)貐^(qū)專業(yè)知識(shí)起重要作用時(shí)，跨國(guó)公司應(yīng)該盡量少利用母國(guó)人員海外任職；而當(dāng)產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)十分重要時(shí)，跨國(guó)公司應(yīng)該比較廣泛地使用母國(guó)外派人員，因?yàn)檫@樣可以保證國(guó)外經(jīng)營(yíng)迅速獲得母國(guó)的供貨來源和技術(shù)信息。服務(wù)業(yè)跨國(guó)公司也應(yīng)該在國(guó)外經(jīng)營(yíng)中較多的崗位利用母國(guó)外派人員，特別是當(dāng)國(guó)外經(jīng)營(yíng)的服務(wù)對(duì)象主要是母國(guó)的公司時(shí)。

　　（五） 根據(jù)東道國(guó)方面的因素采取不同的人員配備策略

　　東道國(guó)政府通常希望跨國(guó)公司盡可能地雇傭當(dāng)?shù)厝耍�并存在管理本地化的�?qiáng)烈愿望，東道國(guó)體現(xiàn)這種傾向的相關(guān)政策或立法會(huì)影響母公司的人員配備政策。為了培養(yǎng)當(dāng)?shù)毓芾砣瞬�，許多發(fā)展中國(guó)家要求跨國(guó)公司培訓(xùn)和使用當(dāng)?shù)厝藛T，促使管理人員本地化。許多發(fā)達(dá)國(guó)家還要求外國(guó)跨國(guó)公司在使用母國(guó)人員而不是東道國(guó)人員時(shí)，給出合理的解釋。跨國(guó)公司過多使用外派人員有時(shí)可能會(huì)與東道國(guó)的愿望或政策及立法相沖突。造成與政府的緊張關(guān)系，損害公司的形象。此外，東道國(guó)人員在職業(yè)發(fā)展方面受到的限制以及在選拔、考核、報(bào)酬和晉升等方面面臨的雙重標(biāo)準(zhǔn)，也會(huì)打擊東道國(guó)人員的積極性，使東道國(guó)人員產(chǎn)生抵觸或?qū)α⑶榫w。

　　此外，東道國(guó)與母國(guó)的文化距離也會(huì)影響外派人員的使用。東道國(guó)與母國(guó)間的文化差異大，跨國(guó)公司應(yīng)盡量少使用外派人員而盡可能雇傭熟悉當(dāng)?shù)匚幕�的東道國(guó)員工。合格的東道國(guó)員工來源是否充足也是跨國(guó)公司人事政策的一個(gè)重要決定因素。缺乏所需的當(dāng)?shù)厝藛T會(huì)導(dǎo)致跨國(guó)公司在某些國(guó)家嚴(yán)重依賴母國(guó)人員和第三國(guó)人員。但是，一般來講，隨著東道國(guó)人員管理和技術(shù)技能的提高，處于彌補(bǔ)當(dāng)?shù)毓芾砗图夹g(shù)人力資源不足的考慮而使用的外派人員數(shù)量會(huì)隨之減少。

　　（六） 根據(jù)地區(qū)化不同采取不同的人員配備策略

　　經(jīng)濟(jì)地區(qū)化對(duì)跨國(guó)公司使用外派人員的影響，取決于地區(qū)間的開放程度和地區(qū)內(nèi)的一體化程度。在保守地區(qū)，出于控制和技術(shù)轉(zhuǎn)移的動(dòng)機(jī)需大量使用外派人員。而在開放地區(qū)，更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)促使公司使用東道國(guó)人員，減少外派人員的使用。在一體化程度低的區(qū)域內(nèi)，如自由貿(mào)易區(qū)，公司應(yīng)大量使用外派人員。而在一體化程度高的地區(qū)，由于競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，因此掌握當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況的細(xì)微之處就顯得尤為重要，公司應(yīng)使用當(dāng)?shù)厝藛T而減少外派人員的使用。另一方面，一體化的市場(chǎng)會(huì)要求公司在地區(qū)和國(guó)家水平經(jīng)營(yíng)上和戰(zhàn)略上的緊密協(xié)調(diào)，這會(huì)促使公司使用戰(zhàn)略性的外派人員。