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　　1、大型礦業(yè)企業(yè)組織怎樣才算是健全？其標準是什么？

　　2、如何突破大型礦業(yè)企業(yè)組織中明顯的條塊分割，以實現(xiàn)企業(yè)運行中的“信息流”、“人流”、“物流”、“資金流”四流的協(xié)調？

　　3、在大型礦業(yè)企業(yè)組織設計上，如何進行系統(tǒng)思考？

　　4、為什么僅有合理的組織架構，仍不能保證大型礦業(yè)企業(yè)有充分高的效益？

　　圍繞這幾個問題進行組織結構設計，做到有的放矢。

　　在設計思路上分為兩大步：

　　首先分析戰(zhàn)略和管控模式、對現(xiàn)有組織進行評估和診斷、集合組織設計的一般原理得出大型煤炭企業(yè)組織設計的基本原則。

　　各企業(yè)的戰(zhàn)略雖有所不同，但戰(zhàn)略對其組織結構都會提出一些具體的要求，在組織結構設計中要充分考慮這些要求。

　　大型礦業(yè)企業(yè)組織結構設計的規(guī)范化，要求并不多，總結出來有四條。不過要達到，不僅需要運用科學的方法來分析設計，更需要在實踐中不斷調整。

　　—大型礦業(yè)企業(yè)內部系統(tǒng)功能完備

　　—子系統(tǒng)功能擔負分配合理

　　—系統(tǒng)功能部門及崗位權責匹配

　　—管理跨度合理

　　其次，按照組織設計的基本原則，通過對標桿企業(yè)組織結構分析，結合實際影響因素，就可以得出大型礦業(yè)企業(yè)的組織結構。

　　國內超大型的集團公司通常設置了強大的職能部門，并根據(jù)業(yè)務的戰(zhàn)略定位設置業(yè)務單元，對戰(zhàn)略意義不同的業(yè)務單元采取差異化的管理方式。如五礦集團就設置的龐大的集團總部職能部門來保證決策的科學性。

　　許多集團公司為了保證決策的科學性，通常會采用委員會制度來執(zhí)行決策和管理，這也是大型礦業(yè)企業(yè)未來管理中可借鑒之處。如設立財務委員會來負責財務管理和資金管理的關鍵決策；設立安全委員會來處理重大安全問題；設立提名委員會負責公司高管及重大人事任免的決策等。

　　國外的大型集團公司通常按照產(chǎn)品劃分業(yè)務單元并采取事業(yè)部制管理模式。這種模式在我國的大型礦業(yè)企業(yè)中使用很少，主要是不符合我國礦業(yè)資源管理現(xiàn)狀。

　　國內的煤炭等礦業(yè)集團通常設置了獨立的職能部門，并根據(jù)業(yè)務類型設置專業(yè)管理系統(tǒng)。這種設計方式是作為一個大型礦業(yè)集團企業(yè)所必須的，沒有集團總部職能部門的支持就無法保障生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行。通�？稍O安全管理部門、計劃調度部門、采購供應部門、財務管理部門、人力資源部門等。

　　部分具有一定規(guī)模的礦業(yè)集團會采用模擬法人單位的方式來解決服務和后勤等方面的事務。這是一種較佳的主輔分離方式，可以使生產(chǎn)部門和經(jīng)營管理部門更加集中精力在主業(yè)上。

　　通過對多家大型礦業(yè)企業(yè)組織結構的分析發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)各部門的職能設計相對分散，在突出了部分職能的情況下，同時也使得相關職能存在割裂現(xiàn)象。

　　另外，有些公司的組織結構明顯存在職能部門過于龐大、分支機構過多的問題，在對大型礦業(yè)企業(yè)組織結構的設計和調整時應注意避免這些問題。

　　還有些公司的組織結構存在其它問題，如政企不分等，需防止犯同樣的錯誤。個別礦業(yè)集團公司存在職能單元與業(yè)務單元混淆、部門名稱混亂的問題，應引起注意。

　　綜合以上分析，并基于現(xiàn)實，大型礦業(yè)企業(yè)應建立明確高效的職能組織，強化決策和監(jiān)控，設計以強調對生產(chǎn)和銷售的控制為導向的架構。