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　　如果你是全球某家大型企業(yè)的首席信息官，你會敏銳地察覺到，由于IT越來越多地滲透到產(chǎn)品、服務(wù)、業(yè)務(wù)流程、客戶體驗(yàn)、交付渠道和業(yè)務(wù)的其它方面，IT部門將不再只為具體的業(yè)務(wù)部門提供IT服務(wù)，它還要處理一系列內(nèi)部業(yè)務(wù)。它本身更像是一個(gè)業(yè)務(wù)部門，而非單純的支持職能。

　　不僅角色在發(fā)生變化，IT部門的結(jié)構(gòu)也在不斷變化。波士頓咨詢公司（BCG）認(rèn)為，由于公司不斷擴(kuò)大規(guī)模來處理越來越多的任務(wù)，IT部門更像是一個(gè)工廠，其中的專業(yè)小組就像工廠的專業(yè)化機(jī)械中心一樣運(yùn)作。因此，IT部門將致力于實(shí)現(xiàn)高水平的專業(yè)技能和使用率，從而創(chuàng)造雙贏的局面：低單位成本和高質(zhì)量服務(wù)。

　　這樣一來，將對CIO提出了較高的要求：如何“設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)”，領(lǐng)導(dǎo)IT部門與企業(yè)的各個(gè)部門——業(yè)務(wù)部門、職能部門和地區(qū)保持密切的聯(lián)系，都是明智的CIO需要考慮的。

　　十年后的IT組織是什么樣的呢？是否還存在？IT外包最終是否會將當(dāng)前的IT組織縮減為簡單的合同管理機(jī)構(gòu)？業(yè)務(wù)流程的外包商是否會利用自有的應(yīng)用系統(tǒng)和技術(shù)來實(shí)施企業(yè)的各種業(yè)務(wù)流程？企業(yè)業(yè)務(wù)職能的員工是否將通過各種網(wǎng)絡(luò)服務(wù)開發(fā)新的應(yīng)用系統(tǒng)，從而淘汰許多傳統(tǒng)應(yīng)用開發(fā)商？

　　您的IT組織能否為業(yè)務(wù)部門提供一套全新的服務(wù)支持？或者IT組織更像是咨詢公司，為業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、創(chuàng)新、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型甚至是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定提供協(xié)助？亦或IT組織完全融入某些領(lǐng)域的業(yè)務(wù)中幫助制定完整的解決方案？

　　IT組織：朝著新模式發(fā)展

　　如果您是一家全球某大公司的首席信息官（CIO），您將會發(fā)現(xiàn)IT組織在過去幾年內(nèi)經(jīng)歷了巨大的變化。最有可能的是，IT組織的集中化程度、外包程度和復(fù)雜度都有增加，但同時(shí)成本的使用更為有效。與前幾年相比，IT組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)種類更加多元化：雖然IT運(yùn)營仍然主要圍繞傳統(tǒng)交易處理應(yīng)用系統(tǒng)，如訂單的輸入和財(cái)務(wù)賬戶，但是它們也開始提供其它服務(wù)，如監(jiān)督公司電話系統(tǒng)、手機(jī)、無線信息設(shè)備、視頻會議室、門戶（員工、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、客戶和供應(yīng)商）、數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)集市、業(yè)務(wù)信息工具等等。您的組織可能甚至采用web2.0技術(shù)來為客戶提供內(nèi)容、開展社交網(wǎng)絡(luò)和知識管理。

　　IT組織不再只為具體的業(yè)務(wù)部門提供IT服務(wù)，它還要處理一系列內(nèi)部業(yè)務(wù)——至少在大多數(shù)大型全球公司是這樣。它本身更像是一個(gè)業(yè)務(wù)部門，而非單純的支持職能。如同一家為滿足不同消費(fèi)者需求提供產(chǎn)品和服務(wù)的公司，IT組織努力使用通用的解決方案，以經(jīng)濟(jì)的方式滿足多個(gè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門的需求。

　　一家知名公司的IT組織在與供應(yīng)商打交道的做法上與業(yè)務(wù)部門相差無幾。其IT團(tuán)隊(duì)需要管理幾項(xiàng)大型、多年期的外包項(xiàng)目——部署專業(yè)的采購和廠商管理技術(shù)，這些技術(shù)曾經(jīng)一直被公司的采購專家使用。

　　不僅IT組織的角色發(fā)生變化，其結(jié)構(gòu)也在不斷變化。由于公司不斷擴(kuò)大規(guī)模來處理越來越多的任務(wù)，IT組織更像是一個(gè)工廠，其中的專業(yè)小組就像工廠的專業(yè)化機(jī)械中心一樣運(yùn)作。這些專業(yè)小組從名稱上各有不同，包括能力中心、卓越中心和技術(shù)塔。雖然名稱各有不同，但I(xiàn)T組織致力于實(shí)現(xiàn)高水平的專業(yè)技能和使用率，從而創(chuàng)造雙贏的局面：低單位成本和高質(zhì)量服務(wù)。

　　這種新模式為IT組織，并最終為企業(yè)提供了一系列優(yōu)勢，包括完善的績效和可靠性、更好地獲取專業(yè)化技能、更好地在企業(yè)間整合信息和職能以及有能力利用共享服務(wù)中心和外包機(jī)構(gòu)的規(guī)模來降低成本。

　　實(shí)施的挑戰(zhàn)以及模式本身的壓力

　　然而，該模式的實(shí)施存在一些挑戰(zhàn)。最大的挑戰(zhàn)包括：

　　★實(shí)現(xiàn)雙贏的外包

　　企業(yè)經(jīng)常抱怨外包公司沒有按照合約履行職責(zé)，而外包公司則表示原有的交易存在問題且它們正在賠錢。

　　★矩陣管理

　　業(yè)務(wù)經(jīng)理抱怨IT的矩陣管理過于復(fù)雜，他們不得不與業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理、能力中心經(jīng)理以及項(xiàng)目經(jīng)理等多方打交道；而且很難使IT部門中的某個(gè)人對承諾負(fù)責(zé)。

　　★設(shè)定投資優(yōu)先級

　　許多公司努力建立適當(dāng)?shù)闹卫砟Ｊ剑�以便確保IT和多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域就投資優(yōu)先級達(dá)成一致。

　　★創(chuàng)新

　　在過去十年中的前五年，大多數(shù)組織的明確目標(biāo)是削減IT成本，但許多情況下導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門無法以創(chuàng)新和創(chuàng)收的方式使用信息技術(shù)。

　　CIO希望他們通過未來的十年時(shí)間來克服這些問題并磨合新模式中的一些問題。當(dāng)然，他們應(yīng)該繼續(xù)朝著更為成功的實(shí)施努力。但是他們也應(yīng)該意識到模式本身面臨一定壓力。這種壓力主要來自三個(gè)方面：

　　★很難吸引和挽留合適的人才

　　由于日常運(yùn)營和軟件開發(fā)工作轉(zhuǎn)移到外包公司，IT組織的許多員工也被轉(zhuǎn)移過去。留下來的其他員工經(jīng)常被賦予新的角色，如合同經(jīng)理、廠商關(guān)系經(jīng)理、績效經(jīng)理、架構(gòu)師和戰(zhàn)略策劃員等。所有這些角色對于IT組織至關(guān)重要，但并不是所有這些員工都擁有技能和動力來成功勝任他們的新角色，這使得公司必須重新培訓(xùn)或從外部招聘人員。

　　★產(chǎn)品、服務(wù)和流程的技術(shù)含量增加

　　未來十年的技術(shù)演變也將對當(dāng)前的IT業(yè)務(wù)模式帶來巨大壓力。業(yè)務(wù)流程以及提供給客戶的產(chǎn)品和服務(wù)中IT含量的占比將繼續(xù)增加。在銀行、保險(xiǎn)和電信等信息集約型行業(yè)中，該趨勢將會把盡可能多的流程全面實(shí)現(xiàn)自動化。

　　★外包系統(tǒng)的演變

　　IT硬件和軟件廠商、系統(tǒng)集成商、外包公司、電信公司、業(yè)務(wù)流程外包公司以及其它服務(wù)提供商的能力在未來幾年內(nèi)將迅速發(fā)展。由于印度、中國、巴西、波蘭和羅馬尼亞的外包公司層出不窮，曾經(jīng)困擾客戶在EDS、IBM和埃森哲之間作出選擇的問題就變得愈加困難。（越南、前蘇聯(lián)國家和非洲的低成本外包公司出現(xiàn)后，客戶對外包公司的選擇更為艱難。）對這些供應(yīng)商進(jìn)行驗(yàn)證、選擇并整合服務(wù)將變得更具挑戰(zhàn)性且耗時(shí)。

　　除非CIO迅速采取行動，否則IT組織將在業(yè)務(wù)部門和專業(yè)的外包公司間的夾縫中生存。如果真的發(fā)生這種情況，這將是IT組織和整個(gè)公司的重大損失，也將使公司喪失利用IT獨(dú)特的、跨業(yè)務(wù)視角的寶貴機(jī)遇。

　　五項(xiàng)關(guān)鍵戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　大多數(shù)IT組織有條件保證自己不會被邊緣化。通常它們與企業(yè)的各個(gè)部門——業(yè)務(wù)部門、職能部門和地區(qū)都有著密切的聯(lián)系。明智的CIO可以利用這一條件為業(yè)務(wù)創(chuàng)造巨大的價(jià)值，并在這期間達(dá)到保護(hù)甚至擴(kuò)大自身角色的效果。

　　為此，CIO必須牽頭領(lǐng)導(dǎo)IT組織的轉(zhuǎn)型。這需要關(guān)注五項(xiàng)關(guān)鍵戰(zhàn)略：

　　● 重新定義IT的角色和范圍

　　● 實(shí)施正規(guī)的產(chǎn)品管理流程，如同消費(fèi)品和工業(yè)品公司那樣

　　● 采用多種運(yùn)營模式，如工廠、創(chuàng)新中心和咨詢公司模式，而非單一模式

　　● 動員IT團(tuán)隊(duì)。激發(fā)熱情，吸引、挽留和激勵(lì)人才

　　● 與業(yè)務(wù)伙伴和外包公司建立信任型關(guān)系

　　讓我們逐一分析上述戰(zhàn)略。

　　重新定義IT的角色和范圍

　　CIO和整個(gè)IT組織正從實(shí)干向協(xié)調(diào)的角色轉(zhuǎn)變。IT組織很少從事傳統(tǒng)意義上的“業(yè)務(wù)運(yùn)作”活動，比如開發(fā)應(yīng)用程序，管理數(shù)據(jù)中心、網(wǎng)絡(luò)和幫助桌面；這些工作被轉(zhuǎn)移到外包公司。同時(shí)，IT組織也開始利用外部供應(yīng)商從事許多“業(yè)務(wù)變革”的活動，特別是軟件開發(fā)。

　　協(xié)調(diào)這些供應(yīng)商的活動并非易事。這需要設(shè)計(jì)如何在業(yè)務(wù)中使用IT并采取必要步驟來確保實(shí)施這一設(shè)計(jì)。作為協(xié)調(diào)者的首席信息官必須了解各種活動：

　　● 了解業(yè)務(wù)需求并幫助經(jīng)理決定如何使用IT來實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢和運(yùn)營效率

　　● 開發(fā)目標(biāo)架構(gòu)并制定信息、應(yīng)用和技術(shù)戰(zhàn)略

　　● 確定在組織中使用盡可能多的解決方案

　　● 設(shè)計(jì)共享（必要時(shí)也要設(shè)計(jì)獨(dú)特的）解決方案，至少是在高層中共享

　　● 設(shè)計(jì)、打造并管理外部供應(yīng)商和集成商的組織網(wǎng)絡(luò)，這將實(shí)現(xiàn)這些解決方案

　　● 監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)的績效并持續(xù)改進(jìn)

　　從實(shí)干家到協(xié)調(diào)者的轉(zhuǎn)變十分必要，所有IT組織如果希望能夠生存并快速發(fā)展下去，它們必須堅(jiān)持這一點(diǎn)。但是，并非所有的CIO能夠在企業(yè)中重新定義IT角色的概念。由于IT越來越多地滲透到產(chǎn)品、服務(wù)、業(yè)務(wù)流程、客戶體驗(yàn)、交付渠道和業(yè)務(wù)的其它方面，CIO必須在“設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)”甚至是實(shí)施關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程上發(fā)揮更多的主導(dǎo)作用。

　　實(shí)施正規(guī)的產(chǎn)品管理流程

　　寶潔以其卓越的品牌管理能力而著稱。旗下的各個(gè)品牌，如汰漬洗衣粉、Swiffer地板清潔劑都有各自的品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)品牌整個(gè)生命周期，包括概念定義、市場調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、定價(jià)、制造、分銷、投資回報(bào)率以及品牌創(chuàng)新和改善的持續(xù)過程。寶潔全球業(yè)務(wù)服務(wù)部（GBS）也吸納了這一品牌管理哲學(xué)。GBS擁有管理85個(gè)“產(chǎn)品”的品牌經(jīng)理，這些產(chǎn)品包括員工服務(wù)以及業(yè)務(wù)發(fā)展解決方案等。通過將服務(wù)視為品牌進(jìn)行管理，GBS幫助寶潔員工實(shí)現(xiàn)高效的合作，更快將產(chǎn)品推向市場，并作出更明智的實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)決策。

　　德國第二大保險(xiǎn)集團(tuán)的IT組織為業(yè)務(wù)同事提供端到端的IT產(chǎn)品，這些產(chǎn)品用業(yè)務(wù)術(shù)語進(jìn)行定義并包括各種相關(guān)的支持能力。其中一個(gè)產(chǎn)品叫“保險(xiǎn)商的工作臺”，由一個(gè)配置完備的電腦、LAN和WAN接口、承銷應(yīng)用系統(tǒng)、對客戶賬戶記錄的接入以及其它必備功能構(gòu)成。業(yè)務(wù)部門以“一攬子”的支付方式獲得這個(gè)產(chǎn)品，而無需悉數(shù)了解主機(jī)CPU的秒數(shù)、存數(shù)的千兆數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)電路所需的費(fèi)用。

　　IT產(chǎn)品舉例——手提電腦服務(wù)：請注意這個(gè)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)就像制造產(chǎn)品一樣，擁有配件、子配件以及外購零部件。在其它產(chǎn)品中基本部件通常具有很高的重復(fù)利用度。

　　在定義產(chǎn)品時(shí)，IT組織應(yīng)該盡可能選擇少量產(chǎn)品，同時(shí)滿足絕大多數(shù)業(yè)務(wù)需求。標(biāo)準(zhǔn)化有助于企業(yè)利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和學(xué)習(xí)曲線，確保推出功能卓越、成本低廉、性能可靠的產(chǎn)品。

　　產(chǎn)品管理方式要求對組織進(jìn)行大刀闊斧的變革。最重要的是，必須為每個(gè)產(chǎn)品分配一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，負(fù)責(zé)管理包括概念研發(fā)到產(chǎn)品退出的整個(gè)產(chǎn)品生命周期。

　　采用多種運(yùn)營模式

　　很多IT組織都擁有為確�？深A(yù)測性、效率和質(zhì)量而優(yōu)化的運(yùn)營模式。例如在應(yīng)用開發(fā)領(lǐng)域，很多組織在向“應(yīng)用工廠”方式靠近，實(shí)行嚴(yán)格的方法論，以及一個(gè)融合最佳實(shí)踐、高度制度化和專業(yè)化的能力成熟度模型。

　　這個(gè)方式能帶來巨大收益，適合于許多活動，特別適用高度標(biāo)準(zhǔn)化且出錯(cuò)成本極高的領(lǐng)域。但是如果IT組織希望與業(yè)務(wù)部門合作開發(fā)由IT推動的創(chuàng)新，那么這種方式可能不一定奏效。另一個(gè)更受企業(yè)研發(fā)部門青睞的模式更適合這類工作。研發(fā)經(jīng)理常常喜歡說“要常敗、要速敗”。這個(gè)哲學(xué)與六西格瑪形成鮮明對照。后者允許每295，000次才能出錯(cuò)一次。

　　因此IT組織應(yīng)該考慮同時(shí)以兩種模式運(yùn)營——工廠及研發(fā)的方式。比如在迪士尼的主題公園和度假村，IT組織至少以兩種方式運(yùn)行：軟件工程和創(chuàng)新合作伙伴。大多數(shù)員工都采用傳統(tǒng)的軟件工程方式處理業(yè)務(wù)應(yīng)用需求，比如餐飲服務(wù)、酒店預(yù)定和勞動力管理等。而迪士尼的新技術(shù)部（NTG），一個(gè)大約由15人組成的小部門，則按照風(fēng)險(xiǎn)資本公司的方式運(yùn)作，專注于創(chuàng)造讓新技術(shù)變革客戶體驗(yàn)的方式。

　　通過與業(yè)務(wù)部門合作伙伴的密切合作，NTG建立了PhotoPass技術(shù)，這是在迪士尼主題公園為客戶提供的照片存儲和銷售服務(wù)，能夠產(chǎn)生收入流。利用PhotoPass，遍布在公園的迪士尼攝影師為客人拍下照片，儲存在服務(wù)器，并由客人自行在網(wǎng)站上接入。

　　動員IT團(tuán)隊(duì)

　　在CIO未來面對的最艱巨挑戰(zhàn)中，其中一個(gè)就是解決如何吸引和留存優(yōu)秀人才的問題。當(dāng)嬰兒潮一代逐漸變老，這一挑戰(zhàn)日益嚴(yán)重。最佳的方式就是努力動員現(xiàn)有員工。這些受到激勵(lì)的員工離職的可能性小，他們的生產(chǎn)效率也會大大提高，能提供更高質(zhì)量的客戶服務(wù)，并為公司的利潤帶來更大的貢獻(xiàn)。毋庸置疑，一支激情橫溢、成就感強(qiáng)烈的工作隊(duì)伍是公司可以找到的最佳招聘武器之一。

　　但是企業(yè)如何成功地動員IT員工呢？答案有兩個(gè)：清晰的績效制度和適當(dāng)?shù)募��?lì)機(jī)制。

　　績效制度包括目標(biāo)、績效指標(biāo)、問責(zé)制、評估和晉升標(biāo)準(zhǔn)。激勵(lì)機(jī)制指的是促使員工積極投入工作的各種方法，如對組織的使命感、與組織其他人員的合作關(guān)系、讓主管感到驕傲的渴望以及每年的認(rèn)可獎勵(lì)。

　　另一個(gè)激發(fā)團(tuán)隊(duì)的方式是建立扁平化的IT組織。多數(shù)組織在CIO和最低層員工之間都有六七個(gè)層級，平均每位經(jīng)理只有三四個(gè)直接報(bào)告人員。為了實(shí)現(xiàn)成功運(yùn)營，IT組織必須大幅削減這些層級。不久以前，一家歐洲高科技公司的IT組織在CIO和最低層的員工之間還有七到九個(gè)層級，經(jīng)理的控制幅度中數(shù)是六個(gè)直接報(bào)告人員。公司的CIO積極精簡組織，最終實(shí)現(xiàn)五六個(gè)管理層級，控制幅度中數(shù)增加到八。在這一過程中，企業(yè)通過削減中層管理降低了成本；更重要的是，通過減少中間環(huán)節(jié)大大提高了決策的速度。

　　流程扁平化的另一個(gè)收益是重新定義重要角色。經(jīng)理可以從主管角色轉(zhuǎn)移為專家、培訓(xùn)師和人員發(fā)展師。他們不僅僅是經(jīng)理，也是人才管理者。結(jié)果是：挑戰(zhàn)增加、工作多樣性增加、IT組織內(nèi)部的員工發(fā)展機(jī)會大大增多。

　　建立信任型關(guān)系。IT組織需要管理兩類關(guān)鍵的組織接口：與服務(wù)的業(yè)務(wù)部門同事的接口以及外部服務(wù)供應(yīng)商的接口。違約管理方式通常是建立在“交易型關(guān)系”上，依靠諸如服務(wù)水平協(xié)議、合同、績效報(bào)告的機(jī)制或者法庭解決來保障服務(wù)。交易型關(guān)系對商品化服務(wù)來說沒有問題，但是對無法預(yù)先明確定義的高端服務(wù)來說就不夠充分。為了成功管理高端服務(wù)，IT組織必須與業(yè)務(wù)伙伴和供應(yīng)商建立信任型關(guān)系。

　　建立信任型關(guān)系的方式非常系統(tǒng)

　　可以利用下列杠桿促進(jìn)合作（無論是與業(yè)務(wù)伙伴還是與供應(yīng)商合作，這些杠桿都適用）：

　　★增進(jìn)相互了解

　　雙方了解彼此越多，越有可能合作。

　　★ 強(qiáng)化整合

　　委員會、項(xiàng)目或客戶經(jīng)理、治理流程和聯(lián)合的工作計(jì)劃等整合機(jī)制都有助于解決雙方之間的問題。例如，一家公司建立了由業(yè)務(wù)和IT負(fù)責(zé)人參加的企業(yè)投資委員會（EIC）。這個(gè)委員會負(fù)責(zé)尋求跨業(yè)務(wù)部門的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)IT項(xiàng)目業(yè)務(wù)價(jià)值的最大化，并確保IT投資與公司的戰(zhàn)略優(yōu)先級保持一致。

　　★ 增加力量

　　如果雙方共同的力量不足以滿足共同的目標(biāo)，那么增加力量的投入，如金錢、權(quán)威或人員。一家加拿大服務(wù)公司制定了一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略流程，賦予業(yè)務(wù)部門對IT愿景更大的控制權(quán)，并賦予IT組織對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略更大的影響力。

　　★ 延伸“未來的影子”

　　因?yàn)樘嵘�短�?a target="_blank" class="keylink">績效的決策通常會帶來負(fù)面的長期影響，因此建立問責(zé)制非常重要。確保決策者在位時(shí)間夠長，才能享受成功的果實(shí)，否則只有接受失敗的后果。比如，一家北美銀行就為業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)部門、職能部門、后臺運(yùn)營和IT部門制定了三年的綜合戰(zhàn)略。同時(shí)，銀行還建立了實(shí)施后收益實(shí)現(xiàn)跟蹤機(jī)制，并將結(jié)果與業(yè)務(wù)部門和個(gè)人激勵(lì)機(jī)制以及績效管理機(jī)制聯(lián)系起來。

　　★擴(kuò)大互惠領(lǐng)域

　　尋找鼓勵(lì)互相幫助的方式。建立雙方彼此支持、互惠的良性循環(huán)。例如，一家擁有多個(gè)業(yè)務(wù)部門的大型企業(yè)建立了聯(lián)合的IT成本問責(zé)制：IT組織負(fù)責(zé)達(dá)到IT服務(wù)的目標(biāo)單位成本，而業(yè)務(wù)部門則負(fù)責(zé)管理各自的服務(wù)消耗量。

　　★調(diào)整回報(bào)指標(biāo)

　　確保一方的績效指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制不會將另一方置于零和游戲中的下風(fēng)地位�？紤]與聯(lián)合的績效指標(biāo)相協(xié)調(diào)的激勵(lì)機(jī)制。在一家公司，對IT負(fù)責(zé)人的考評和獎勵(lì)不僅僅根據(jù)單位IT成本，也要根據(jù)業(yè)務(wù)和終端客戶的結(jié)果、IT總成本、服務(wù)質(zhì)量以及與業(yè)務(wù)同事建立的合作關(guān)系的質(zhì)量進(jìn)行評價(jià)。

　　大型企業(yè)的IT組織現(xiàn)在正處于一個(gè)岔路口：一條路通向更小的IT組織，僅僅作為多個(gè)外部供應(yīng)商的協(xié)調(diào)員；另一條路則通向公司業(yè)務(wù)架構(gòu)的總體設(shè)計(jì)師的組織，也許還要承擔(dān)業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的職責(zé)。

　　并非所有的IT組織都有條件走上第二條道路，且并非所有的企業(yè)都有必要這么做。但是對認(rèn)為有機(jī)會而且必須這么做的CIO來說，上述五項(xiàng)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)這一愿景并將IT組織從支持服務(wù)供應(yīng)商的角色轉(zhuǎn)型為真正的業(yè)務(wù)伙伴，即企業(yè)核心的必由之路。