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　　回顧當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)放緩過(guò)程中，我們注意到許多跨國(guó)集團(tuán)企業(yè)或多元化的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面呈現(xiàn)出一種較一致的變化趨勢(shì)，就是部門(mén)合并或裁減。那么，在企業(yè)內(nèi)部劇烈變動(dòng)和整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境不容樂(lè)觀的情況下，IT 部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)能否置身于這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴之外呢？這也是CIO最為關(guān)心的事情之一。事實(shí)上，正如天下大勢(shì)分久必合，合久必分一樣，IT組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該是隨需應(yīng)變、順勢(shì)而為的。

　　一、IT組織結(jié)構(gòu)為什么需要調(diào)整？

　　企業(yè)的IT組織結(jié)構(gòu)是總部集中式還是分公司分權(quán)式配置，一直是業(yè)界的熱點(diǎn)話(huà)題。然而，這與爭(zhēng)論數(shù)據(jù)中心是大集中式還是該分布式一樣，沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)。每家企業(yè)所在行業(yè)不同、規(guī)模不同、IT應(yīng)用階段不同，很難有一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的模式。其實(shí)，無(wú)論是分權(quán)式還是集中式，其焦點(diǎn)還是在IT管理職責(zé)與權(quán)利如何劃分。

　　一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的IT組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是一項(xiàng)“軟任務(wù)”，即有時(shí)候IT組織結(jié)構(gòu)不改變，企業(yè)也能運(yùn)轉(zhuǎn)下去。但如果要等到IT無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，再進(jìn)行IT組織結(jié)構(gòu)的變革就為時(shí)已晚了。因此，CIO必須要抓住IT組織結(jié)構(gòu)變革的征兆，及時(shí)進(jìn)行IT組織結(jié)構(gòu)變革。而且，集團(tuán)型企業(yè)、多元化企業(yè)的CIO對(duì)這個(gè)問(wèn)題尤其需要認(rèn)真對(duì)待。

　　（1）經(jīng)濟(jì)環(huán)境變動(dòng)可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變

　　在外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化時(shí)，企業(yè)的銷(xiāo)售及利潤(rùn)都會(huì)降低。此時(shí)為了減少虧損，如何有效地節(jié)省成本就成為企業(yè)關(guān)注的首要問(wèn)題。所以，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境低迷時(shí)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變往往成為許多企業(yè)的首選。因此，經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的永恒性也就決定了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的必然性。

　　企業(yè)戰(zhàn)略一般是通過(guò)組織來(lái)實(shí)施的，一定的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的必要條件。實(shí)踐證明，一個(gè)不適宜的組織結(jié)構(gòu)必將對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會(huì)使良好的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)發(fā)揮不出應(yīng)有的作用。也就是說(shuō)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是要隨著戰(zhàn)略而定的，它必須按照戰(zhàn)略的變化及時(shí)調(diào)整。因此，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變時(shí)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就肯定會(huì)或多或少的發(fā)生變化，例如部門(mén)合并或部門(mén)裁減。

　�。�2）IT組織結(jié)構(gòu)也須隨企業(yè)組織的改變而變化

　　一般來(lái)說(shuō)，IT組織結(jié)構(gòu)是服從于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的。當(dāng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化時(shí)，例如部門(mén)合并或部門(mén)裁減等，IT組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)要做相應(yīng)的調(diào)整，以支持企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化。因?yàn)槿绻鸌T組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，不僅不能為企業(yè)成功實(shí)施轉(zhuǎn)變提供有力的支持，還往往會(huì)成為企業(yè)組織轉(zhuǎn)變過(guò)程中的阻力。因此，當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變動(dòng)導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化時(shí)，IT組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)隨之改變。至于怎么“變”，則需要服從企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的要求。

　�。�3）IT組織結(jié)構(gòu)須根據(jù)IT建設(shè)階段的變化而變化

　　在IT建設(shè)初級(jí)階段和IT系統(tǒng)構(gòu)建階段時(shí)，許多集團(tuán)型企業(yè)的IT組織結(jié)構(gòu)往往會(huì)選擇集中式的管理。因?yàn)榧�中式結(jié)構(gòu)可以充分共享和利用各種IT資源，并能傳承IT系統(tǒng)實(shí)施的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)。這時(shí)，集團(tuán)總部IT部門(mén)直接投資并統(tǒng)籌協(xié)調(diào)分公司的IT項(xiàng)目建設(shè)，可以減少匯報(bào)層級(jí)和協(xié)調(diào)難度，并能提高IT項(xiàng)目的建設(shè)效率，也可以統(tǒng)一規(guī)劃公司的IT戰(zhàn)略。這有其一定的合理性，但長(zhǎng)此以往就會(huì)不利于IT建設(shè)更好地符合企業(yè)整體戰(zhàn)略。

　　因?yàn)楫?dāng)分公司的IT建設(shè)進(jìn)入到應(yīng)用與優(yōu)化階段，情況將會(huì)發(fā)生很大的變化。如果此時(shí)總部的IT部門(mén)還一味大包大攬、統(tǒng)管一切IT事務(wù)，就會(huì)發(fā)生資源與需求日益嚴(yán)重沖突、溝通協(xié)調(diào)困難等管理問(wèn)題。因?yàn)樵贗T運(yùn)維階段如果分公司不承擔(dān)IT運(yùn)營(yíng)的成本，往往會(huì)不斷提出各種需求、無(wú)節(jié)制地開(kāi)銷(xiāo)總部的IT資源，造成總部的IT資源規(guī)模不斷擴(kuò)大，讓總部不堪重負(fù)。此外，如果此時(shí)總部IT部門(mén)還要兼顧分公司的日常IT運(yùn)行維護(hù)，就會(huì)忽略或無(wú)法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的IT戰(zhàn)略、IT審計(jì)等重要職責(zé)，或難以顧及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、總體協(xié)調(diào)等宏觀事務(wù)。所以，當(dāng)一個(gè)集團(tuán)企業(yè)出現(xiàn)以上征兆時(shí)，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行IT組織結(jié)構(gòu)診斷，以判定IT組織結(jié)構(gòu)是否有加以調(diào)整的必要。

　　二、IT組織結(jié)構(gòu)是否需要調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)

　　隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響越來(lái)越深遠(yuǎn)，企業(yè)為了適應(yīng)這種變化，不得不在加強(qiáng)精細(xì)化管理的同時(shí)，不斷對(duì)其IT組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。典型的有直線(xiàn)職能制、矩陣制以及近年出現(xiàn)并暢行的虛擬化等形式。這些模式適應(yīng)了企業(yè)不同的發(fā)展階段和發(fā)展要求，很難區(qū)分孰優(yōu)孰劣。因此，大部分CIO雖然在自己的長(zhǎng)項(xiàng)IT技術(shù)上沒(méi)有任何問(wèn)題，但對(duì)于如何構(gòu)建合理的IT組織結(jié)構(gòu)著實(shí)讓很多CIO煞費(fèi)苦心。

　　（1）IT組織結(jié)構(gòu)是否合適的標(biāo)準(zhǔn)

　　IT組織結(jié)構(gòu)是否合適要分兩個(gè)層面來(lái)看：第一個(gè)層面，是整個(gè)IT團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行的包括后臺(tái)維護(hù)、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)等所有工作時(shí)，有沒(méi)有給企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)工作添亂。第二個(gè)層面，是其它部門(mén)人員在實(shí)際使用的過(guò)程中，有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)IT系統(tǒng)對(duì)他們的工作有很大提升，并且能夠借助系統(tǒng)獲得更多的“附加值”。因此，對(duì)于那些不合適的IT組織結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)，企業(yè)內(nèi)部大部分的其它部門(mén)都會(huì)認(rèn)為IT部門(mén)的工作是不到位的。這又有兩個(gè)層面，一是“不到位”，可能是IT部門(mén)表現(xiàn)在對(duì)業(yè)務(wù)需求的響應(yīng)不夠及時(shí)；二是“太超前”，可能是IT部門(mén)想做的而業(yè)務(wù)部門(mén)卻接受不了。

　　概括地講，不管何種結(jié)構(gòu)的IT組織，IT組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)價(jià)值可以概括為兩個(gè)方面：效能和效率。效能是指做正確的事，是實(shí)際產(chǎn)出與預(yù)期產(chǎn)出的比例。如果IT組織結(jié)構(gòu)在這方面功能不突出，IT組織效率再高，也將因?yàn)榉较騿?wèn)題而對(duì)企業(yè)弊大于利。效率則是正確的做事，是實(shí)際產(chǎn)出與實(shí)際投入的比例。IT組織結(jié)構(gòu)的效率指組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)以資源和時(shí)間的投入換來(lái)企業(yè)新價(jià)值中發(fā)揮的能力。因此，IT組織結(jié)構(gòu)是否合適的標(biāo)準(zhǔn)主要表現(xiàn)對(duì)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作的效能、效率和反應(yīng)速度。

　�。�2）分權(quán)與集權(quán)的選擇

　　為什么會(huì)產(chǎn)生IT組織結(jié)構(gòu)不合適的問(wèn)題呢？往往是因?yàn)镮T工作與資源的不匹配。因此，IT組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是人員的分工協(xié)作體系。IT組織結(jié)構(gòu)圖（Organization Chart），是最常見(jiàn)的表現(xiàn)IT人員、職稱(chēng)和群體關(guān)系的一種圖表。組織結(jié)構(gòu)又可稱(chēng)為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系，它能形象地反映IT組織內(nèi)各機(jī)構(gòu)、各崗位上下左右相互之間的關(guān)系。

　　目前，IT組織結(jié)構(gòu)的形式多種多樣，主要的形式有：直線(xiàn)制、職能制、直線(xiàn)-職能制、矩陣結(jié)構(gòu)等。而從企業(yè)的情況來(lái)看，現(xiàn)今大多的集團(tuán)企業(yè)都是實(shí)行“集權(quán)+分權(quán)”的二維矩陣組織模式。這個(gè)模式具體而言是指集團(tuán)總部IT部門(mén)實(shí)行集權(quán)制，專(zhuān)注于集團(tuán)IT戰(zhàn)略的制訂和實(shí)施監(jiān)督，并負(fù)責(zé)給各分公司進(jìn)行IT建設(shè)實(shí)施或指導(dǎo)；分公司IT部門(mén)實(shí)行分權(quán)制，負(fù)責(zé)本企業(yè)的IT建設(shè)和IT運(yùn)維。分公司的IT部門(mén)在接受分公司直接領(lǐng)導(dǎo)與管理的同時(shí)，還要接受集團(tuán)總部IT部門(mén)的專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)管理。這種IT組織結(jié)構(gòu)具有靈活、高效、便于資源共享等優(yōu)勢(shì)。然而由于雙重命令鏈的存在，有時(shí)往往會(huì)使IT員工無(wú)所適從，管理的模糊性大大增加。輕則導(dǎo)致混亂和沖突，重則使IT組織內(nèi)出現(xiàn)爭(zhēng)權(quán)奪利的傾向。

　　三、IT組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的策略和方法

　　企業(yè)的IT組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有優(yōu)劣之分，只有適合與否之別。因?yàn)镮T組織結(jié)構(gòu)模式必須要隨著企業(yè)戰(zhàn)略和所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化而變化，恰當(dāng)?shù)腎T組織結(jié)構(gòu)對(duì)于實(shí)現(xiàn)IT戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要。

　　（1）了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置

　　其實(shí)，IT部門(mén)也好，其它部門(mén)也好，組織結(jié)構(gòu)首先要取決于企業(yè)本身的組織模式。在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)還沒(méi)有明確的情況下，IT組織的調(diào)整一般是暫時(shí)不動(dòng)的。因此，一個(gè)明智的CIO只會(huì)在企業(yè)業(yè)務(wù)模式明晰后，才會(huì)考慮自己的IT組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。因?yàn)镮T組織結(jié)構(gòu)對(duì)于一個(gè)企業(yè)是不是合適，一是要看企業(yè)本身的文化和運(yùn)作模式；二是要看是不是合身，它考慮的是指跟企業(yè)業(yè)務(wù)的商業(yè)模式是不是吻合；三才是在成本和效率上找到平衡點(diǎn)，是決定選擇集中式還是分散式。

　　另外，在考慮IT組織結(jié)構(gòu)是否需要調(diào)整時(shí)，這中間還隱含著這樣一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)對(duì)IT部門(mén)的定位。一是如果是定位為支撐業(yè)務(wù)，那么可以從職能管理的角度來(lái)考慮IT組織結(jié)構(gòu)，可能只是為了協(xié)助完成某一項(xiàng)業(yè)務(wù)工作；二是如果是定位于驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，就不單單只是一個(gè)支撐者，可能還會(huì)做一些對(duì)內(nèi)外部信息的分析，給企業(yè)高層決策提供有價(jià)值的支持。所以，不一樣的部門(mén)定位，IT組織結(jié)構(gòu)的選擇也是不一樣的。

　�。�2）正確使用虛擬團(tuán)隊(duì)，避免組織過(guò)度橫向或縱向化

　　在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，IT組織結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)虛擬化是一種必然現(xiàn)象。CIO應(yīng)采取積極的方法，正確誘導(dǎo)和運(yùn)用虛擬化團(tuán)隊(duì)為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)。因?yàn)镮T組織結(jié)構(gòu)假如過(guò)于橫向化，則區(qū)域分公司的IT團(tuán)隊(duì)會(huì)過(guò)于龐大，IT人力成本就會(huì)大大增加。而過(guò)于縱向化的IT組織結(jié)構(gòu)則會(huì)易于滋生官僚作風(fēng)，而且縱向權(quán)力集中在集團(tuán)總部手中，由于遠(yuǎn)離最終客戶(hù)，不可能像本地員工一樣真正理解并體會(huì)用戶(hù)的IT需求。所以，在決策時(shí)更傾向于集權(quán)式的決策，要求標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)、服務(wù)及操作流程。這種整潔劃一的方式往往缺乏變通，有時(shí)候即使實(shí)際情況與規(guī)則并不相符，也要遵守公司既定的政策，這樣不僅輕易挫傷一線(xiàn)員工的積極性，還會(huì)喪失難得的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。所以，在IT組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中要注意不要矯枉過(guò)正，使IT組織結(jié)構(gòu)過(guò)于橫向化或縱向化。

　　虛擬化組織結(jié)構(gòu)是由美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家肯尼斯。普瑞斯首倡的。IT組織結(jié)構(gòu)虛擬化是指以IT項(xiàng)目為核心，把IT項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理、人力管理、物資管理等部分職能虛擬化，通過(guò)與相應(yīng)職能部門(mén)的協(xié)調(diào)和合作，實(shí)現(xiàn)IT項(xiàng)目資源的最佳組合。因此，未來(lái)IT組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢(shì)，并不是通過(guò)增加管理范圍或減少管理幅度來(lái)實(shí)現(xiàn)的，也不是通過(guò)隨意的減少所謂的中間層管理者來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而是通過(guò)增加臨時(shí)的、項(xiàng)目性質(zhì)的虛擬化來(lái)實(shí)現(xiàn)。簡(jiǎn)而言之，未來(lái)IT組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)，不是通過(guò)直接進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變化與調(diào)整，而是通過(guò)組建虛擬化團(tuán)隊(duì)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)調(diào)整和變化。

　�。�3）處理好大環(huán)境與小環(huán)境的問(wèn)題

　　即使在全球經(jīng)濟(jì)低迷的今天，仍然有布滿(mǎn)活力的地區(qū)。對(duì)于這樣非凡的地區(qū)，集團(tuán)企業(yè)如采取一事同仁的態(tài)度或采取與其它地區(qū)同樣的措施，在IT組織縱向化的過(guò)程中就會(huì)削弱非凡地區(qū)的分公司IT部門(mén)的權(quán)力，則必然影響到企業(yè)在該地區(qū)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。如何處理局部小環(huán)境與全球大環(huán)境不一致的經(jīng)濟(jì)差異問(wèn)題，各個(gè)企業(yè)的CIO在IT組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)都應(yīng)該積極探索合適自己的方法。

　　總之，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候，CIO必須要認(rèn)真考慮IT組織結(jié)構(gòu)是否需要調(diào)整。CIO應(yīng)根據(jù)所處的行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模以及組織結(jié)構(gòu)模式作出判斷和權(quán)衡，適時(shí)的優(yōu)化和調(diào)整IT組織結(jié)構(gòu)，以更好的協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。