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　　現(xiàn)象一：某銷售額不到1億元的白酒企業(yè)區(qū)域經(jīng)理在匯報(bào)工作時(shí)說：“本月我親自走訪了幾家酒店終端，發(fā)現(xiàn)……”

　　現(xiàn)象二：某年銷售額5億元的啤酒企業(yè)召開月度營(yíng)銷例會(huì)�？偨�(jīng)理說：“當(dāng)前我們品牌在酒店沒有開展任何促銷，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手A品牌對(duì)酒店大量免費(fèi)投放冰柜，我們是否也要進(jìn)行一些形式的促銷，搞一些陳列獎(jiǎng)？”一位區(qū)域經(jīng)理在匯報(bào)時(shí)說：“當(dāng)前我們的品牌力不強(qiáng)，整體廣告投入不足，企業(yè)在管理上的問題還很多。”

　　現(xiàn)象三：某白酒上市公司召開月度營(yíng)銷會(huì)議�？偨�(jīng)理講：“我們新產(chǎn)品本月能完成2000萬元的銷售額么？”大區(qū)經(jīng)理甲說：“我們當(dāng)前的電視廣告應(yīng)該快速投放，廣告再不投，沒有客戶和我們合作，我們就得喝西北風(fēng)了。”市場(chǎng)部總監(jiān)乙說：“我們要進(jìn)一步規(guī)范流程，規(guī)范化管理，提升管理水平。”

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　　在服務(wù)企業(yè)客戶的過程中，筆者經(jīng)常碰到上述現(xiàn)象。這些現(xiàn)象的共同特征是：基層營(yíng)銷人員沒有履行自己的職責(zé)，或是給自己找借口，將崗位職責(zé)推脫給上司；營(yíng)銷總經(jīng)理為了組織目標(biāo)，迫不得已干起了本該是基層人員做的基礎(chǔ)工作。于是營(yíng)銷管理進(jìn)入一個(gè)怪圈，基層營(yíng)銷人員“關(guān)心”起了營(yíng)銷管理工作，營(yíng)銷總經(jīng)理做起了基層銷售的工作。

　　筆者將這種現(xiàn)象歸結(jié)為營(yíng)銷管理中的“反授權(quán)”現(xiàn)象�，F(xiàn)象一中的區(qū)域經(jīng)理的匯報(bào)內(nèi)容是正常的，但態(tài)度是不正常的。一個(gè)小企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理，只負(fù)責(zé)一個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)，下屬3個(gè)業(yè)務(wù)代表，卻把自己放在一個(gè)高級(jí)管理者的角色上，動(dòng)不動(dòng)就說自己親自去拜訪了某經(jīng)銷商，走訪了什么終端。他們的常態(tài)是什么呢？基礎(chǔ)營(yíng)銷工作下屬干，遇著麻煩請(qǐng)示上級(jí)——營(yíng)銷總經(jīng)理，營(yíng)銷總經(jīng)理成了“消防隊(duì)長(zhǎng)”和問題的實(shí)際解決者�，F(xiàn)象二中的總經(jīng)理在談具體的銷售細(xì)節(jié)，而區(qū)域經(jīng)理們卻在談企業(yè)的管理問題。其根源在于區(qū)域經(jīng)理沒有履行自己的職責(zé)，做自己該做的具體銷售工作，而是在越位談公司的管理問題。其本質(zhì)是區(qū)域經(jīng)理在“忽悠”上司，上司為了營(yíng)銷目標(biāo)的達(dá)成而被迫去考慮基層細(xì)節(jié)問題。總經(jīng)理圍著區(qū)域經(jīng)理跑，區(qū)域經(jīng)理對(duì)總經(jīng)理“反授權(quán)”�，F(xiàn)象三中，總經(jīng)理在考慮當(dāng)月的具體銷售目標(biāo)，而其他下屬關(guān)心著廣告的投放、規(guī)范管理的問題。根源在于推托責(zé)任，尋找接口。其本質(zhì)仍是在對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行“反授權(quán)”，管理的程序被顛覆。

　　營(yíng)銷管理中“反授權(quán)”現(xiàn)象的普遍存在，反映了營(yíng)銷管理中的深刻問題。只有營(yíng)銷管理者通過管理思想和方法的調(diào)整，才能從根本上解決營(yíng)銷管理中“反授權(quán)”問題，理順組織秩序，各司其職，各盡其責(zé)，組織成員共同為組織目標(biāo)而努力。

　　管理怪圈剖析

　　組織中存在的一切問題都可以歸結(jié)為管理者的問題。“反授權(quán)”同樣也可以通過管理者的工作來解決。“反授權(quán)”現(xiàn)象在具體的營(yíng)銷管理者中有幾種表現(xiàn)：

　　第一是下級(jí)比較狡猾，不想承擔(dān)責(zé)任。在遇到具體問題時(shí)，下級(jí)充當(dāng)傳話筒，簡(jiǎn)單地將自己下級(jí)的問題向上級(jí)進(jìn)行陳述，然后請(qǐng)示上級(jí)裁決。這時(shí)候如果上級(jí)偏又錯(cuò)以為是下級(jí)主動(dòng)向自己請(qǐng)示，以為是尊重自己，便欣然表態(tài)。一旦事情沒有解決好，下級(jí)便將責(zé)任推脫給上級(jí)，“這個(gè)事情是按您的意思辦的”、“您交代這樣辦的”等便會(huì)掛在嘴邊，上級(jí)有口難辯。替下級(jí)決定的結(jié)果是下級(jí)不作為。

　　第二是上級(jí)不向下級(jí)明確授權(quán)，或是授權(quán)的同時(shí)，將事情的責(zé)任也同時(shí)傳遞下去。營(yíng)銷管理者注定是責(zé)任的最終承擔(dān)者，這是鐵律，無法改變。不論是誰做的決定，責(zé)任最終都要由管理者承擔(dān)，至少有一個(gè)管理責(zé)任。就像一些私營(yíng)煤礦的安全事故導(dǎo)致主管副市長(zhǎng)被免職——主管副市長(zhǎng)有管理責(zé)任！但一些管理者為了顯示自己有最終的裁決權(quán)，或是為了玩弄權(quán)術(shù)，很少授權(quán)或是授權(quán)時(shí)含含糊糊，希望下級(jí)來揣摩自己。這種情況下，下級(jí)在不明確情況下，或是為了躲避責(zé)任，便將事情裁決權(quán)的“皮球”踢給上級(jí)。玩火者最終由自己買單。

　　上級(jí)之所以不向下級(jí)授權(quán)有幾種情況，一是對(duì)下級(jí)沒有信任，認(rèn)為下級(jí)能力不夠，不敢授權(quán)；二是玩弄權(quán)術(shù)，掌控下級(jí)；三是不知道授權(quán)的重要性，沒有強(qiáng)調(diào)授權(quán)不授（全）責(zé)的原則。

　　第三是下級(jí)能力不夠，上級(jí)在幫扶時(shí)缺乏合適的方法，客觀上造成了下級(jí)對(duì)上級(jí)的“反授權(quán)”。我們說管理者是下級(jí)的“教練”，“授人以魚”不如“授人以漁”，傳授方法和道理最為關(guān)鍵。通過引導(dǎo)，讓下級(jí)通過自己的努力和決策來達(dá)成目標(biāo)，讓下級(jí)體會(huì)到成功的快樂，有成就感。中國(guó)自古以來有“勤快母親懶兒子”的說法，上級(jí)包辦下的下級(jí)是很難成長(zhǎng)的。

　　第四是下級(jí)的責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一或不匹配，或者是下級(jí)感覺自己的責(zé)權(quán)利不匹配或不明確。由于各崗位信息的不對(duì)稱、理解不同、溝通不夠、工作難度較大、組織不公正（可能只是下級(jí)的理解）等原因，下級(jí)不愿意去為了所謂的權(quán)利（愿景甚或使命）而去承擔(dān)所謂的責(zé)任。在此種情況下，必然會(huì)去采取一些措施來規(guī)避責(zé)任，下級(jí)對(duì)上級(jí)的“反授權(quán)”就是之一。

　　第五是上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力不夠，或者是缺乏領(lǐng)導(dǎo)魅力。無情管理、有情領(lǐng)導(dǎo)是體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)魅力的經(jīng)典方法。不講管理是違反原則的，只講管理原則是不理解管理真諦的。如果上級(jí)過于教條照搬西方管理的話，肯定在中國(guó)會(huì)“水土不服”，是不理解中國(guó)人的表現(xiàn)。

　　凡此種種，都會(huì)導(dǎo)致營(yíng)銷管理中的下級(jí)對(duì)上級(jí)的“反授權(quán)”。

　　管理怪圈根本解決

　　第一，作為管理者，要確立各個(gè)崗位的職責(zé)，并適當(dāng)講究策略。責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一和匹配原則不是誰想改變就能改變的，而是管理規(guī)律。從管理規(guī)范的角度而言，管理者必須確立各自崗位的責(zé)權(quán)利，并做到統(tǒng)一。但是按照規(guī)律辦事并不是不講究策略。就像管理者在向下級(jí)安排艱苦任務(wù)的時(shí)候，如果說上一句“你去干吧，出了責(zé)任我承擔(dān)”的話，相信你的下級(jí)會(huì)全力以赴。因?yàn)槟惴畔铝讼录?jí)的思想包袱。反過來而言，在這種情況下你強(qiáng)調(diào)的是“這是你的事（責(zé)任），你自己看著辦”的話，相信下級(jí)也會(huì)接受，但是未必如上邊的效果好。如果管理者經(jīng)常用這種方式刺激下屬，也會(huì)造成下屬?zèng)]有責(zé)任感。

　　第二，要堅(jiān)持有限授權(quán)和有限信任的原則。對(duì)下級(jí)完全放權(quán)的結(jié)果是失控——這是所有管理者都不能接受的。因此，除了管理結(jié)果以外，還要更多的管理過程本身。三國(guó)中的“關(guān)羽華容道放曹”、“失街亭”的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任就是諸葛亮一手犯下的錯(cuò)誤，哥們義氣、授權(quán)過度都會(huì)造成結(jié)果的失控。但是不授權(quán)又會(huì)導(dǎo)致下級(jí)無法作為，因此在授權(quán)的時(shí)候一定要堅(jiān)持有限授權(quán)的原則，對(duì)人堅(jiān)持有限信任的原則，在用人上做到用人要疑，疑人要用，做到管理過程和結(jié)果的統(tǒng)一、授權(quán)和“反授權(quán)”的統(tǒng)一、信任和不信任的統(tǒng)一。

　　第三，管理者要知人善任。在安排任務(wù)的時(shí)候，要將工作的難點(diǎn)、重點(diǎn)給下級(jí)講清楚，在容易的或不關(guān)鍵的事情上充分授權(quán)，并針對(duì)下級(jí)的能力弱項(xiàng)在過程中給予特別幫扶，當(dāng)然不要大包大攬。這樣下級(jí)就能按照上級(jí)的安排完成任務(wù)，個(gè)人能動(dòng)感就強(qiáng)，執(zhí)行力也強(qiáng)。

　　第四，管理者要善于溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。只有充分的溝通，才能及時(shí)掌握信息和傳遞信息，掌握下屬思想動(dòng)態(tài)，提供技術(shù)和智慧支持，及時(shí)解決由于崗位信息的不對(duì)稱、理解不同、溝通不夠、工作難度較大、組織不公正（可能是下級(jí)的理解）、不接受企業(yè)文化等原因造成的下級(jí)感覺到的責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一問題。管理始于溝通，沒有溝通就沒有管理。

　　第五，管理要人性化和講策略。人性化和講策略是管理者體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)魅力和管理靈活性的所在。某白酒上市公司總經(jīng)理在招聘安排營(yíng)銷人員工作時(shí)，總是要問對(duì)方家住哪里、對(duì)哪個(gè)市場(chǎng)熟悉、想去哪里發(fā)展、有什么要求，我當(dāng)時(shí)以為他是為了工作安排才這樣問，后來在和他的接觸中，他告訴我，他確實(shí)就是為了關(guān)照下屬，如果工作生活都能兼顧，豈不更好？在我后來與其下屬的接觸中，多次聽到的是，“xx總?cè)苏婧�，如果不把工作做好，�?duì)不起人”等評(píng)價(jià)，這就體現(xiàn)出了管理人性化的價(jià)值。

　　講策略就是講管理藝術(shù)，是管理者必備的能力。“勸將不如激將”是典型的管理藝術(shù)。管理者經(jīng)常面對(duì)各種問題，需要經(jīng)常進(jìn)行創(chuàng)新解決，策略和藝術(shù)是管理智慧的表現(xiàn)，需要管理者不斷總結(jié)提升，不斷提高管理技能，創(chuàng)新管理藝術(shù)。筆者在服務(wù)某白酒上市公司時(shí)，曾經(jīng)說服老總做過這樣的事情：企業(yè)在新品招商關(guān)鍵時(shí)期，而新招聘的營(yíng)銷經(jīng)理在面對(duì)工作難題時(shí)，經(jīng)常以沒有電視廣告來推脫，而一些管理者（庸者）卻在大談規(guī)范流程管理的問題，新聘的業(yè)務(wù)代表技能明顯不足。筆者強(qiáng)力建議三點(diǎn)：一是銷量大于管理。招商工作大于一切。杜絕談規(guī)范管理，讓銷售人員沒有完不成工作的借口。二是銷售力大于廣告。廣告是一種輔助手段，而不是最重要的招商手段。不能以沒有廣告做借口，來解釋自己銷售不力。三是發(fā)展大于規(guī)范。規(guī)范是老總談的事情，之外任何人無權(quán)談。他們談的唯一工作就是找到客戶，做市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)企業(yè)老總還覺得這樣的三點(diǎn)提法違背管理理論，我說管理的真諦在于結(jié)果本身。后來事實(shí)證明了筆者做法是對(duì)的，僅僅一個(gè)月后，便完成了招商任務(wù)，為企業(yè)的營(yíng)銷工作打下了基礎(chǔ)。

　　做到以上五點(diǎn)，可以基本上防范營(yíng)銷管理中的“反授權(quán)”問題。但要徹底解決管理中的“反授權(quán)”問題，需要管理者認(rèn)真研究，用心體察，不斷總結(jié)，創(chuàng)新靈活，最終將整個(gè)團(tuán)隊(duì)打造成為圍繞營(yíng)銷目標(biāo)高效執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)。