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　中國民營企業(yè)崛起有近30年了，第一代民營企業(yè)家已經(jīng)開始走過其巔峰時代，正開始退居二線。有研究表明，在未來幾年內(nèi)，中國家族企業(yè)將掀起大規(guī)模交接班高潮。擺在第一代民營企業(yè)家面前的就是如何進行順利的“代際交班”，以避免出現(xiàn)各種紛爭，而給企業(yè)造成巨大的震蕩。也就是說，中國民企正處于從享受初創(chuàng)時期“兩權(quán)合一”（所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)統(tǒng)一）的益處，到必須完成代際交接與產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移的關(guān)鍵時刻。財富繼承，西方發(fā)達國家有一套完備的法律體系與稅制、有大量可供后人借鑒的遺產(chǎn)繼承先例、有“由富到貴到雅”的代際傳承文化，而中國的代際交班（財富繼承）與之相比，政府、社會、企業(yè)和所有相關(guān)方，都沒有做好充分的準(zhǔn)備。

　　理論上說，只要建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式（所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離）就可以解決這樣的問題，但實際情況并非如此簡單。兩權(quán)的架構(gòu)是一個復(fù)雜的平衡過程。20世紀(jì)初期，在各種金融創(chuàng)新和資本的支持下，美國企業(yè)經(jīng)歷了大規(guī)模的兼并重組。原有的單一股份被分散到家族成員、機構(gòu)投資者或公眾股東手中，正是在這種股權(quán)力量的制衡博弈中，職業(yè)經(jīng)理人體系得以發(fā)展壯大。公司內(nèi)部治理機制的科學(xué)與規(guī)范，風(fēng)險控制以及信用體系的建立等，股東各方和職業(yè)經(jīng)理人找到了平衡點。

　　所幸的是，最近幾年隨著中國職業(yè)經(jīng)理人群體的壯大與信托責(zé)任的提升、企業(yè)資本化進程的加速（成為上市公司或引進戰(zhàn)略投資者）、產(chǎn)業(yè)升級、社會整體富裕后價值與生活觀的轉(zhuǎn)變等，代際交班的背景又發(fā)生了變化。以下比較典型的三種代際交班模式，已經(jīng)成為民企代際交班的必然選擇。

　　第一種：子（女）承父業(yè)式的接班

　　適用條件：企業(yè)已經(jīng)具有一定規(guī)模且有潛在成長價值、子（女）有這方面的接盤能力或潛力；

　　通常步驟：先讓子（女）在基層鍛煉（也可在其他公司積累一定的經(jīng)驗），然后安排其獨立負(fù)責(zé)一個部門或子公司，以進行進一步的磨練。另外，讓子女參加各種高端培訓(xùn)等，以促進其成長。通過此，不僅累積了經(jīng)驗、熟悉了公司的文化、提高了決策能力而且建立了公司內(nèi)部的人脈網(wǎng)，從而為最后的順利掌權(quán)打好基礎(chǔ)。一般在成為CEO時，有時還需要組建智囊團或有經(jīng)驗的助手以輔助其“登位”并延續(xù)一段時間，直到最后所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)全部交接。對于家族的其他成員，一般以不動產(chǎn)、現(xiàn)金或者贈送少部分股權(quán)的方式來安排繼承者之外家族成員的利益，這樣在內(nèi)部就解決了繼承可能會引起的爭端。

　　典型代表：萬象集團、紅豆集團、寧波方太等。以方太茅氏父子的代際交接為例，以點火槍起家的茅理翔，曾將點火槍做成行業(yè)老大，但隨著競爭的激烈和技術(shù)進步，點火槍的市場空間越來越小，企業(yè)急需轉(zhuǎn)型。而上海交大碩士畢業(yè)的茅忠群在與父親約法三章取得共識后，經(jīng)過充分的市場調(diào)研，父子倆把二次創(chuàng)業(yè)的項目定為抽油煙機。1995年，方太廚具有限公司成立，茅理翔任董事長，兒子茅忠群任總經(jīng)理。目前方太已經(jīng)成為中國高端廚房電器第一品牌，企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功，茅氏父子的交班順理成章。而方太創(chuàng)業(yè)至今，女兒茅雪菲及女婿一直沒有參與經(jīng)營活動，但是他們在方太擁有一定的股份。“在家族制企業(yè)里，兄弟姐妹可以共同參股，但不適合共同經(jīng)營。其做法是，根據(jù)各自的能力和特長，讓他們獨立地去創(chuàng)業(yè)�，F(xiàn)在女兒另搞了個凌克公司，也很紅火。”茅理翔說。在當(dāng)時，茅理翔認(rèn)為，由于中國尚未形成職業(yè)經(jīng)理人階層，法律也尚不健全，所以創(chuàng)業(yè)者不可能將自己千辛萬苦創(chuàng)下的資產(chǎn)交給家族以外的人去經(jīng)營，必然會考慮讓自己的子女接班。

　　第二種：外聘職業(yè)經(jīng)理人

　　適用條件：企業(yè)規(guī)模已經(jīng)比較大，甚至有部分已經(jīng)成為公眾公司，對經(jīng)營管理的要求非常高，子女難以勝任或?qū)Υ藳]有興趣。

　　通常步驟：培養(yǎng)勝任的職業(yè)經(jīng)理人或者外部引進，構(gòu)建良好的法人治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部管控體系。將企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，將所有權(quán)以法律或遺囑的形式贈予給子女。

　　典型代表：美的集團、均瑤集團（后均瑤時代）、大午集團等。以均瑤集團為例，自2005年12月7日，均瑤集團向外界宣布畢博管理咨詢公司大中國區(qū)總裁黃輝正式加盟均瑤集團，接替王均金出任均瑤集團CEO以來，已經(jīng)4年多了。黃輝的進入，使得均瑤集團的發(fā)展走入了一個新的階段，王均金以及弟弟王均豪徹底退出了經(jīng)營層。均瑤前董事長王均瑤在世時，就在企業(yè)內(nèi)開始推行經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的分離，當(dāng)時集團中高層職業(yè)經(jīng)理人大概就有50人。王均瑤去世后集團相對平穩(wěn)的過渡，也被認(rèn)為是經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離的作用。王均瑤最終的目標(biāo)是，使企業(yè)實現(xiàn)股權(quán)“三三制”，即1／3為家族持股，1／3為公司高層管理人員持股，1／3為社會公眾持股，加速向現(xiàn)代企業(yè)邁進，實現(xiàn)其“均瑤是我們的，也是社會的”價值理念。順著王均瑤生前的思路，他的兩個兄弟加快企業(yè)經(jīng)營制度化的步伐得以繼續(xù)。對此，王均金強調(diào)說，如何界定和處理親賢之間的關(guān)系，對治理結(jié)構(gòu)的完善起關(guān)鍵作用。他把“親”定位在董事會層面，“賢”定位在管理層的層面，均瑤各個板塊的負(fù)責(zé)人都已經(jīng)是職業(yè)經(jīng)理人，他對“親賢”的定位相當(dāng)清醒。

　　第三種：企業(yè)轉(zhuǎn)讓變現(xiàn)后資產(chǎn)贈予

　　適用條件：企業(yè)普遍規(guī)模較小且大部分屬于勞動密集型或貿(mào)易型，發(fā)展?jié)摿Σ淮�，而子女的興趣也不在于此或已經(jīng)有了自己的其他事業(yè)。

　　通常步驟：將企業(yè)轉(zhuǎn)賣變現(xiàn)，以現(xiàn)金、不動產(chǎn)、股票或轉(zhuǎn)投資的方式贈予其子女。這些企業(yè)，多數(shù)規(guī)模在年產(chǎn)值1000萬左右，利潤也不過幾十萬元。

　　典型代表：國內(nèi)眾多小型民企的財產(chǎn)代際轉(zhuǎn)移都是如此。

　　當(dāng)然，以上三種只是典型，還有其他的非主流代際交班方式，如蒙牛的“散財”模式。子承父業(yè)式的交班顯然是第一代創(chuàng)業(yè)者最希望的結(jié)果，但困難也不少。新的繼任者會遇到權(quán)威建立、企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)（或商業(yè)模式再造）、企業(yè)文化重建等一道道的坎，但一旦克服了這些問題，其代際交班也就算真正成功了。