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　古立克的管理理論，被人們引用最廣泛的，就是他的七職能說和分部化原則。而七職能和分部化，又是建立在組織分工基礎(chǔ)上的。

　　組織分工

　　古立克認為，分工是組織的基礎(chǔ)，也是組織的原因。關(guān)于分工的基本原理，古立克的論文沒有超越亞當。斯密在《國富論》中的論證。與斯密不同并有所發(fā)展的是，古立克對分工的限制作了進一步展開論證。他認為，分工要受到三個限制：一是與工作時間、工作量相關(guān)的限制。假如分工僅僅考慮技術(shù)因素而不考慮時間因素，就有可能出現(xiàn)不得不在一定的工作時間內(nèi)從事兩項工作，這勢必會沖減分工的效用。二是與工作技術(shù)、習慣相關(guān)的限制。例如，在一個教堂內(nèi)，把打掃教堂衛(wèi)生和承辦喪事這兩件看起來性質(zhì)不同的工作硬性分開是不恰當?shù)�，因為按照習慣，教堂司事同時承辦喪事。三是身體的限制，分工不能超出身體的范圍而變成器官的分工。古立克對此調(diào)侃說，你不能讓奶牛進行前半身吃草后半身擠奶的分工，表面看起來似乎很有效，但那不過是紙上談兵，實地一驗證肯定失敗。分工是否恰當，用現(xiàn)實操作加以檢驗，馬上就很清楚。

　　只要有分工，就必須有協(xié)調(diào)，古立克把這稱為不言而喻的道理。如果說，斯密提出了分工的基本原理，泰羅側(cè)重于分工如何提高效率，那么，古立克則強調(diào)分工中的協(xié)調(diào)問題。他認為，協(xié)調(diào)不是自發(fā)的，而必須是依賴理智的、有生氣的、持久的和有組織的努力。協(xié)調(diào)包括通過組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)方式和通過思想支配方式兩種途徑實現(xiàn)。這兩種途徑是互相配合的。在協(xié)調(diào)中，特別要關(guān)注時間因素和習慣因素。“人是一種習慣性動物”。在時間充足時，習慣是協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)；在時間不足時，習慣是協(xié)調(diào)的障礙。

　　在組織協(xié)調(diào)方面，古立克以豐富的經(jīng)驗，討論了控制幅度、單一首長、層級關(guān)系等問題。關(guān)于控制幅度，他在格蘭庫納斯嚴密的邏輯推論基礎(chǔ)上，強調(diào)了控制幅度的現(xiàn)實差別中所包含的經(jīng)驗問題，總結(jié)出實際的控制幅度受職能因素（涉及到技術(shù)的復雜程度）、時間因素（涉及到組織的穩(wěn)定性）和空間因素（涉及到成員之間的距離）影響。所以，恰當?shù)目刂品�度不能一概而論，必須考慮各種因素的權(quán)衡。在統(tǒng)一指揮問題上，古立克反對泰羅的職能工長制，又對法約爾的原則做了擴展。他強調(diào)，統(tǒng)一指揮指的是那些受指揮的人，而不是發(fā)布命令進行指揮的人。正是這一見解，他敏銳地抓住了“一仆二主”的問題實質(zhì)。分工的本質(zhì)，是形成工作的同質(zhì)性。因此，古立克認為，如果分工單元在工作、技術(shù)和目的上沒有同質(zhì)性，必然會產(chǎn)生摩擦與低效；一個以一定的專業(yè)化為基礎(chǔ)的單位，決不能由一個外行來進行技術(shù)指導。例如，政府的藥品管理是為了保護消費者利益，讓藥廠利益占主導的部門必然管不好；醫(yī)院讓衛(wèi)生部門來直接管理，效果肯定不佳。由此，他彌補了斯密從經(jīng)濟角度論證分工的不足，也批評了泰羅分工思想的純粹技術(shù)考量缺陷，把社會因素、政治因素和人員因素引入組織分工理論。對于管理活動中越來越重要的專家，古立克也有自己的看法。他指出專家固然重要，但絕不能越界，在某一領(lǐng)域里具有專業(yè)權(quán)威性的“官服”，越過這一領(lǐng)域就會變成化裝舞會上的“假面”。從協(xié)調(diào)角度看，組織的權(quán)力鏈究竟是自上而下還是自下而上不能一概而論，需要注意的是，自上而下不能以高層的模式化而犧牲個人的熱情和效率，自下而上不能以發(fā)展個人的有效性而犧牲協(xié)調(diào)的愿望和前提。

　　特別要指出的是，古立克對專業(yè)化管理和專家治國的矛盾已經(jīng)有了很深刻的認識。在科學管理的沖擊和推廣下，無論是企業(yè)還是政府，專業(yè)化是大勢所趨，然而，古立克發(fā)現(xiàn)，在專業(yè)化過程中，必須防范專家治國有可能產(chǎn)生的潛在危險。他強調(diào)，我們面對的是在越來越小的領(lǐng)域中知道的東西越來越多的專家。受過高級訓練的專業(yè)人士，在知識廣博的領(lǐng)域中，往往會產(chǎn)生一種無所不能的感覺，他們的特殊技術(shù)能力可以在狹小的范圍內(nèi)大顯身手，然而同時也會把自己那個狹小領(lǐng)域當作整個世界，這就會帶來嚴重的問題。例如，專家提出的預算，很可能只考慮了某一狹隘的利益，但他們會覺得這就是“公共利益”，而把錢花在別的地方就是“純粹的浪費”。如果有人批評他們，會被他們視為出于“無知和嫉妒”。他們對公民解釋傳播自己的立場，在他們看來就是“公共教育”，而其他人對公民解釋傳播自己的立場，他們就會指責說這是進行“政治宣傳”。根據(jù)古立克的調(diào)查和研究，他發(fā)現(xiàn)，一項依靠專家集團制定的政策，大約會在今后的30年內(nèi)都會處在這一專家集團的領(lǐng)導和支配之下，這就有可能產(chǎn)生公共利益的社會性偏差。更嚴重的是，專家并不一定是有意這樣做，而是一種專業(yè)習慣。在這里，古立克已經(jīng)敏銳地觀察到了幾十年后阿吉里斯提出的“熟練性無能”問題。對此，古立克提出建議說，必須以民主政治來矯正和防范專家的偏失，社會確實需要專家也越來越離不開專家，但專家不能越界，專家不能替民眾做主，而只能為民眾服務。專家的位置是“鞋底”而不是“鞋面”，只有老百姓才是關(guān)于自身利益問題的最終裁決人，古立克由此強調(diào)民主政治在政府管理中的地位，并對二戰(zhàn)以來的經(jīng)驗進行了深刻的反思。

　　POSDCORB

　　古立克的管理七職能說影響巨大，在幾乎在所有稍微正規(guī)一點的管理學書籍中都會出現(xiàn)。這一理論建立在法約爾管理五要素思想的基礎(chǔ)上。古立克認為，高層管理者的工作，歸納概括起來，就是計劃（Planning）、組織（Organizing）、人事（Staffing）、指揮（Directing）、協(xié)調(diào)（Coordinating）、報告（Reporting）、預算（Budgeting）七個方面，由此組成一個縮略詞POSDCORB.

　　（1）計劃。就是為了實現(xiàn)企業(yè)所設(shè)定的目標，制定出所要做的事情的綱要，以及如何做的方法。

　�。�2）組織。就是為了實現(xiàn)企業(yè)所設(shè)定的目標，建立權(quán)力的正式結(jié)構(gòu)，以便對各個工作部門加以安排、規(guī)定和協(xié)調(diào)。

　�。�3）人事。就是有關(guān)人員的吸收和訓練，以及有利的工作條件的維持等所有人事方面的職能。

　�。�4）指揮。就是包括以下各項的一種連續(xù)工作：做出決策，以各種特殊的和一般的命令和指示使之具體化，作為企業(yè)的領(lǐng)導者發(fā)揮作用。

　�。�5）協(xié)調(diào)。就是使工作各個部分相互聯(lián)系起來，是一種極為重要的職能。

　�。�6）報告。就是使那些經(jīng)理人員應對之負責的人得到有關(guān)正在進行的情況報告，并使自己及其下屬通過記錄、調(diào)查和檢查得到有關(guān)的信息。

　　（7）預算。它包括所有以財務計劃、會計和控制形式出現(xiàn)的預算。

　　同法約爾相比，古立克把人事從組織職能中獨立出來，單獨作為一項職能，以強調(diào)管理活動中人的作用，由此可以看出他的思想中人本管理的一些端倪；報告也被古立克作為一項單獨職能，反映出他對管理中信息聯(lián)系的獨特看法；比較特殊的是，他用預算來強調(diào)控制的重點，這可能與他更多地傾向于公共管理有關(guān)。預算和報告作為管理職能，在一定程度上反映出古立克在財務管理和績效管理方面的長處。這種職能劃分，同法約爾的五要素相比，體現(xiàn)出管理活動更為緊密的邏輯關(guān)系。盡管后來有不少學者又對此進行了修正，使管理職能的討論至今尚無定論，但古立克無疑是管理職能理論發(fā)展過程中最有代表性的一種。

　　坦率地說，在古立克的長文中，關(guān)于POSDCORB，實際上只占很小篇幅。他的思想貢獻，并不是簡單地提出了七職能，而是對組織結(jié)構(gòu)與職能的關(guān)系、組織運行的實際狀況和理論概括的關(guān)系進行了富有啟發(fā)性的討論。在古立克的思想中，明顯存在著一個矛盾，從他對管理活動的具體分析和論證來說，他更感興趣也更為強調(diào)的是來自實踐的經(jīng)驗總結(jié)。然而，他對管理學科發(fā)展的追求和造福于人類的現(xiàn)實責任感，又使他不得不進行建構(gòu)性的理論探討。所以，七職能說固然是古立克思想的代表，但他那些經(jīng)過實踐檢驗的思想感悟火花，以及在這種感悟后的進一步經(jīng)驗概括和理論說明，才是最引人入勝的地方。只有那些在現(xiàn)實中千錘百煉、反復揣摩，并由此對管理產(chǎn)生自己獨有心得的人，才可以體會到古立克的這種特色。

　　分部化原則

　　古立克在管理理論上的的貢獻，除了他對管理過程的描述之外，還有他提出的部門劃分理論。他認為，POSDCORB是對高層領(lǐng)導人的職能劃分，而不是組織結(jié)構(gòu)的單元劃分。作為組織，需要歸并組織活動，使組織的構(gòu)成單元同質(zhì)化，更重要的是保持組織的整體性。為此，古立克提出了“一致性原則”作為部門劃分的指導思想，即要求組織將類似的活動歸并于同一部門和同一個人領(lǐng)導，以免引起摩擦和效率低下。

　　古立克認為，有四種主要的組織活動歸并方法：

　�。�1）按目的或職能劃分，即根據(jù)所提供的服務歸類，例如教育、健康和福利；

　�。�2）按所應用的程序劃分，即根據(jù)所運用的技術(shù)和方法歸類，例如人事和會計；

　�。�3）按所處理或所服務的人或物劃分，例如農(nóng)民、老兵、窮人或自然資源；

　　（4）按提供服務的地點和場所劃分，即做出行為的位置。

　　按照古立克的方案，具體選擇哪種部門劃分方法，要看是否能最好地服務于組織目標。不同的組織層次，組織發(fā)展的不同階段，技術(shù)手段的發(fā)展變化，組織的規(guī)模大小，以及特定組織的特定條件，都會影響到分部化的標準。僅僅以層級而言，如果上一層級是按地理位置劃分的，那么很有可能下一層級按職能劃分更恰當（當然，不排除下一層級仍然按地理位置劃分），再下一層級則按技術(shù)手段或者專用設(shè)備劃分更合理，選擇的依據(jù)，只能是組織管理的實際需要。部門劃分可以是“上下對口”的，也可能是完全不對應的，關(guān)鍵在于是否能夠取得最大效能，為社會提供最好的服務。這一分部化理論，至今仍然沒有被后人超越。

　　在一定意義上，古立克的組織理論，可以看作是一種組織設(shè)計理論。POSDCORB是按照管理過程進行設(shè)計，分部化是按照組織目標進行設(shè)計。這兩種設(shè)計，要通過自上而下和自下而上兩條途徑，既要保證具體單元的同質(zhì)性，更要保證組織的整體性。更重要的是，所有的設(shè)計方案，都要拿到實踐中去檢驗。