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做過管理的人都知道，幾乎所有的組織設(shè)計(jì)理論也都告訴我們，在管理變革過程中，組織設(shè)計(jì)的首要原則是要“因事設(shè)崗、因崗配人”，是要“把合適的人放到合適的崗位上”，而決不能“因人設(shè)崗”。但是，幾乎所有的管理者幾乎都遭遇過一種管理尷尬：“因崗配人”根本無法在中國企業(yè)中實(shí)施下去！一是企業(yè)內(nèi)部幾乎沒人能達(dá)崗位要求的標(biāo)準(zhǔn)，外部招聘則也更不可能；二是有些人明明不合標(biāo)準(zhǔn)，但你卻不得不用，不得不把他放在一個(gè)他自己都認(rèn)為下輩子也不可能勝任的崗位上。

　　由于特定的歷史原因和文化背景，中國相當(dāng)多的企業(yè)都打上了“家族化”、“政治化”和“人情化”的烙印，家族人員的親情紐帶關(guān)系，政治化的壟斷和人情化的忠誠都在企業(yè)的成長過程中發(fā)揮了不可低估的作用。這些曾經(jīng)的“功臣們”在企業(yè)的地位絕對不可低估，所以，在組織設(shè)計(jì)的過程中也是絕對不可能對這種實(shí)際情況視而不見，也不可能照搬組織設(shè)計(jì)的西方理論。忽視這種實(shí)際情況往往會(huì)引發(fā)企業(yè)內(nèi)部本來就潛在的管理矛盾，也必定會(huì)阻礙整個(gè)組織的管理變革。

　　比方說，老板的兄弟在公司做了幾年老總，誰都知道他這輩子、下輩子都不可能提升，也絕對不可能治理好這家企業(yè)，但你敢在組織設(shè)計(jì)時(shí)把他給“革掉”嗎？這些都不可能，除非老板親自發(fā)話。再有，政治化程度很高的壟斷企業(yè)，你又能拒絕上級派來的一個(gè)明顯外行的高層嗎？還有，幾乎所有的老板娘都做不了財(cái)務(wù)總監(jiān)，甚至做會(huì)計(jì)主管都難，但是，絕大多數(shù)老板娘在企業(yè)的職務(wù)又都叫做“財(cái)務(wù)總監(jiān)”，雖然她可能連總監(jiān)是什么、監(jiān)什么、怎樣監(jiān)都一無所知，但是，卻絲毫不會(huì)影響不到她的位置，你又敢說她不合格而必須替換嗎？

　　我們又都知道，在組織變革過程中，要是每一個(gè)崗位都找不到合格的人來擔(dān)任，或者說主要崗位人員都難以勝任的話，那么按照標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的組織職能根本就無從發(fā)揮，組織流程關(guān)系也就沒有可能順暢，組織設(shè)計(jì)也將失去任何意義。

　　所以，管理變革、組織設(shè)計(jì)時(shí)我們就必須面對一種“人力資源不匹配”的現(xiàn)實(shí)。只有在現(xiàn)有的組織資源條件下，既按照標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)崗位標(biāo)準(zhǔn)，又參考特殊情況設(shè)計(jì)組織流程，既要“因事設(shè)崗”、又要“因人設(shè)崗”，既要“因崗選人”、又要“兼顧平衡”，否則，你就又可能先被“悲劇”掉而空留下滿腔遺憾。

　　具體的辦法是：我們可以在一個(gè)明顯不稱職的領(lǐng)導(dǎo)下邊配一個(gè)較為專業(yè)的助理或副職，讓助理進(jìn)行具體的管理事務(wù)，讓領(lǐng)導(dǎo)專門從事發(fā)號施令。我們還可以先將明顯不合格但又是在很“特殊”的人放在一個(gè)位置，然后制定規(guī)范、實(shí)施考核，加強(qiáng)培訓(xùn)，給出時(shí)間讓“特殊”的領(lǐng)導(dǎo)們慢慢提升，實(shí)在無法提升的再想法讓他“自我淘汰”；我們還可以建立內(nèi)部人力資源機(jī)制，培養(yǎng)年輕的知識型的人員作為“第三梯隊(duì)”，慢慢進(jìn)行“職位替補(bǔ)”，然后不聲不響地解除來自“特殊”人員、特殊文化導(dǎo)致的管理尷尬，兵不血刃地操縱一場管理變革。