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　　過去三年間，會議主題都是關于全球化和經(jīng)濟危機如何迫使組織重新思考戰(zhàn)略、改變運營方式。從我所搜集的信息來看，會議大都沒有成效，只是把焦點從市場轉向產(chǎn)品或競爭對手，而不是看清大勢。最終結果是倡議零散的變革，而不是考慮整個組織設計。

　　我很少遇到這樣的領導者，他們提倡并利用大規(guī)模的組織再設計來支持員工和業(yè)務。當組織戰(zhàn)略發(fā)生變化，結構、角色以及職能必須隨新目標而調整。但事實往往不是這樣，結果是責任沒有受到重視、人員配備不當，員工——甚至是職能——之間起沖突。

　　而我經(jīng)�？吹降闹皇墙M織里部分傳統(tǒng)的等級制度扁平化，或是拓寬成矩陣結構。但原先的等級制度仍然保留在“新”結構中，這不僅影響有效性，而且會讓員工感到困惑。更糟的是，組織幾乎不讓員工弄清楚該如何在新結構里運營，這也影響到效率。

　　許多客戶告訴我，他們發(fā)現(xiàn)在不合時宜或功能失常的結構中工作越來越困難。我也感覺到，組織要么不重視組織設計的重要性，要么就是不知道應該怎么做。

　　這不奇怪，學者和顧問也沒好好解釋過這個復雜的話題。盡管有些商學院試圖讓問題簡單化，但要找到組織設計的實用方法也不容易。

　　令人遺憾的是，既然結構規(guī)定了組織中的角色關系，也就規(guī)定了人們的職能。不合適宜的結構會導致不必要的歧義和混亂，也常常導致責任的缺失。結構可以是復雜的：我指導的一家英國銀行，最上面是明晰的等級制度，但下面是個復雜的矩陣結構。客戶告訴我，這樣一來，一些經(jīng)理可以逃避責任，而另一些經(jīng)理就能輕易地讓制造麻煩的員工繞開或“退出”。

　　糟糕的組織設計和結構產(chǎn)生混亂的矛盾困境：職責不清、職能間缺乏協(xié)調、想法不能共享、緩慢的決策等，都給經(jīng)理帶來不必要的復雜性、緊張焦慮和矛盾沖突。通常位于組織上層的人覺察不到這些問題，或是更糟，把這些問題當成了挑戰(zhàn)去克服，或是發(fā)展的機會。

　　下面是我最近聽到幾個故事——假如你有類似經(jīng)歷，或有不同見解，聽一聽會有所幫助。也歡迎你提出不必改變復雜或不合適宜的組織結構的建議，或是推遲改變的建議。

　　“無法做的”工作：一位瑞士工程師告訴我，老板給他原先的職責增加了太多內容，由于職責自相矛盾，導致他無法履行自己的職責。還有，由于職責范圍過于擴大，超出了限度，他得要跨好幾個時區(qū)工作。

　　政治：一名香港零售業(yè)的經(jīng)理人說，他的角色有點“精神分裂”，因為他必須對一群內部利益相關者施加影響，而他們的老板指示他們不要同他合作。這樣導致的反常結果是，他的老板和他老板的同級形成了由來已久的地盤之爭：老板的對手利用他的影響力重組了那個部門，并置于自己的控制之下。

　　過度管制：一名英國的銀行經(jīng)理說，他有個大項目，因為要得到太多人的批準，光項目啟動就浪費了六個月的時間，嚴重限制了他在市場上的競爭力。

　　申請自己的工作崗位：一位跨國食品公司的法國經(jīng)理告訴我，一位新來的首席執(zhí)行官希望通過重組集團出名。他要求員工申請自己的工作崗位，再決定誰是冗員。

　　文化沖突：我工作過的一家咨詢公司里，相當多的人仍然以20年前的組織文化界定自己。這群人一直反對公司新文化，對公司的破壞雖然不小，但影響深遠。