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朋友的上司是一個很有工作激情的老板，對企業(yè)業(yè)績的提升有著狂熱的追求。在友人加入這家公司之前，他們已經(jīng)實施績效很多年了，并且每年都是全員績效考評。
但凡事物極必反，如果你迷信某一工具，那么就有可能劍走偏鋒，走火入魔。
在一次部門月度計劃與總結(jié)會議上。友人的一個同事在匯報其工作計劃時，提到了一件非常值得探討的事情：直營店在協(xié)助公司團(tuán)購部接待團(tuán)購客戶時，因為門店到訪的團(tuán)購客戶人數(shù)太多，從而影響了直營店日常的運(yùn)營。直營店的主管認(rèn)為長此以往，勢必影響自己及團(tuán)隊成員的銷售業(yè)績。于是要求公司就此事給予直營店部門以專項激勵。
該要求向團(tuán)購部提出后，兩部門的負(fù)責(zé)人就此事進(jìn)行了了協(xié)商，并邀請朋友參與進(jìn)來，為此事設(shè)計專項的激勵方案。
我在朋友一口氣說完這件事情后就問他：“你答應(yīng)了沒有？”
朋友緊張地?fù)u了搖頭：“我沒有。”
我接著鼓勵他說：“那你做對了，估且不說激勵的權(quán)限不在你手上，即使你有這個權(quán)限，此事也與人力資源部的工作毫無干系。”
我接著補(bǔ)充道：“你不如推掉此事，專項激勵的事情還得向老板請示。需要老板書面批復(fù)”
我接著分析道：團(tuán)購部帶客戶參觀影響了直營店的正常運(yùn)營。難道他們兩個部門就不能夠坐下來協(xié)商團(tuán)購客戶參觀的人次嗎？一次人太多，分兩次不行嗎？一定要伸手向公司要錢才肯配合？
這種事情在別個公司是再正常不過的業(yè)務(wù)協(xié)作流程了。為什么到了朋友的公司就變成了需要激勵政策才會去做呢？
管理者的本職工作無非是在管理好自己的前提下，管理好整個團(tuán)隊，并且為內(nèi)外部客戶創(chuàng)造價值。直營店的終端門店形象本來就是要支撐團(tuán)購業(yè)務(wù)開展的。如果作為直營店的部門管理者連這個基本的部門職責(zé)、以及服務(wù)于團(tuán)購客戶所需要的接待流程都設(shè)計不好，那只能說明他們并不是一個稱職的管理者。
本職工作不能認(rèn)真履行，就已經(jīng)是不勝任崗位的行為表現(xiàn)了。還額外的要求公司給予專項激勵，那簡直就是績效激勵的褻瀆。因為績效激勵是用來激勵那些在完成公司制訂的戰(zhàn)略、規(guī)劃、職責(zé)表現(xiàn)突出的人，或者激勵他們從一般走向優(yōu)秀、卓越，而不是變成基本的勝任崗位的籌碼。
如果公司的績效激勵出現(xiàn)了這樣的苗頭：必備的工作職責(zé)和業(yè)務(wù)流程缺失，導(dǎo)致任何本職工作履行之前都要伸手向公司要錢，從本質(zhì)上講，這是一種管理不盡職、不作為的行為表現(xiàn)。
而造成這種行為的根源卻是值得HR們思考的：
1、民企長期以來在組織、流程設(shè)計這一塊比較缺乏，導(dǎo)致部門職責(zé)、崗位的職責(zé)皆不明確，再加上用以指導(dǎo)各部門及崗位開展工作職責(zé)所需制度流程建設(shè)發(fā)力不夠，從而造成了員工在日常工作中缺乏明確的指引、約束，執(zhí)行力低下是我們戰(zhàn)略落地的最大的障礙；
2、不同的崗位職責(zé)會創(chuàng)造不同的價值。公司任何一個崗位都有崗位工資，大家拿著崗位工資，卻不愿履行崗位的基本工作職責(zé)，這說明公司的職位等級與薪酬結(jié)構(gòu)體系仍存有較大的問題：要么是崗位工資過低，讓員工覺得可有可無，以為自己的收入就是純傭金制的，所以一切工作都需要支付額外的傭金才干；要么就是崗位工資沒有拉開差距，讓員工感覺不到自己職責(zé)和他人職責(zé)的區(qū)別，包括管理者與非管理者崗位職責(zé)；專業(yè)技術(shù)崗位職責(zé)與一般性的崗位職責(zé)等等。
以上這兩個問題是國內(nèi)大部分高速發(fā)展的民營企業(yè)存在的問題：在組織與崗位設(shè)計、制度流程設(shè)計、以及職位等級與薪酬結(jié)構(gòu)體系設(shè)計方面的嚴(yán)重不足。
基于此，公司迫切需要在組織與崗位設(shè)計、流程建設(shè)、職位薪酬體系方面進(jìn)行規(guī)范�？冃Э己朔丛谄浯�，因為績效不是考核出來的，是員工通過實實在在的工作做出來的。要做出業(yè)績，那就必須通過組織與崗位設(shè)計理清事情，即做什么，通過制度流程建設(shè)來指導(dǎo)員工怎么做。
基于此，我們在沒有明確部門與崗位職責(zé)之前，沒有規(guī)范工作制度流程之前，我們可以先考慮暫停職能部門的績效考核工作，并且對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的既有績效薪酬體系進(jìn)行嚴(yán)格審核、持續(xù)優(yōu)化改善。
因為如果我們不樹立一種正確的價值評判與價值分配的管理文化，那么就等于我們認(rèn)可目前的這種苗頭：鼓勵員工個人利益最大化，從而導(dǎo)致員工在做任何工作之前都會把個人利益凌駕于組織利益之上，這個對公司未來的運(yùn)營會存在很大的風(fēng)險。
現(xiàn)在，我們總算是明白了為什么企業(yè)發(fā)展到一定階段的時候需要大的文化變革了。而發(fā)動大規(guī)模的文化變革，首當(dāng)其沖的方法就是再造組織流程的設(shè)計。究竟如何再造組織流程設(shè)計呢？
第一步，重新進(jìn)行組織的再設(shè)計：

序號	工作職責(zé)	關(guān)鍵工作事項
①	制訂部門工作職責(zé)	各部門管理者依據(jù)公司戰(zhàn)略決策與本部門的年度經(jīng)營規(guī)劃制訂部門本年度的關(guān)鍵職責(zé)
		人力資源部組織各級管理者及內(nèi)外部客戶評審各部門職責(zé)是否支撐戰(zhàn)略與規(guī)劃落地、滿足內(nèi)外部客戶需求
②	分解部門各項關(guān)鍵職責(zé)	人力資源部協(xié)助部門管理者厘清各項一級職責(zé)及相互關(guān)系
		人力資源部協(xié)助部門管理者分解出每項部門職責(zé)實現(xiàn)所需的二三級具體工作事項
③	實現(xiàn)部門與崗位職責(zé)的矩陣匹配	組織發(fā)展部指導(dǎo)管理者進(jìn)行部門與崗位職責(zé)的矩陣匹配
		組織發(fā)展部協(xié)助評審各部門關(guān)鍵職責(zé)在各崗位上的作業(yè)順序是否合理
④	規(guī)范組織架構(gòu)	簽發(fā)組織架構(gòu)、崗位編制
		匯總、發(fā)布公司的組織架構(gòu)圖、各部門職責(zé)說明
		組織發(fā)展部組織修訂各部門崗位說明書

組織設(shè)計要解決戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行中的做什么，簡單的說就是：理清事，設(shè)好崗；千斤重?fù)?dān)人人挑；真空地帶跑不了；戰(zhàn)略規(guī)劃必不倒。
第二步，重新進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計：

序號	工作職責(zé)	關(guān)鍵工作事項
①	制訂部門工作制度及流程	本部門管理者依據(jù)部門職責(zé)履行而制定各項工作執(zhí)行所需的政策、標(biāo)準(zhǔn)、方法，并形成本部門制度文件
		部門管理者組織部門成員對各項制度流程進(jìn)行研討、修訂、培訓(xùn)
②	評審與監(jiān)督各項制度流程文件執(zhí)行	成立公司管理委員會組織公司各項制度的分層級盤點
		人力資源部組織開展各部門制度與崗位職責(zé)履行的匹配度評審、流程運(yùn)行效率是否符合“三圖章”的評審
		成立公司管理委員會對各項制度執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督通報及處罰
③	實現(xiàn)各項工作制度流程的持續(xù)優(yōu)化	各級管理者依據(jù)評審結(jié)果對本部門的制度流程進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化
		人力資源部通過設(shè)計與實施合理化建議、提案改善、管理案例評比以推動公司全員實現(xiàn)管理創(chuàng)新

流程設(shè)計的三層境界：規(guī)范化，標(biāo)準(zhǔn)化，持續(xù)優(yōu)化。舉例：一個公司的銷售渠道有分銷、有KA、有直銷，那么我們需要逐個規(guī)范各類渠道的價格管理體系，然后在此基礎(chǔ)上形成我公司自己的價格管理標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)市場競爭進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化。

第三步，重新進(jìn)行組織績效薪酬的再設(shè)計：

序號	工作職責(zé)	關(guān)鍵工作事項
①	建立透明的、客觀的價值回報體系	人力部依據(jù)所有崗位說明書建立公司職位管理體系
		人力資源部組織開展公司各崗位工作價值評估
		人力部協(xié)助公司建立正確的職位等級與薪酬結(jié)構(gòu)
②	設(shè)計正確的工作價值評判與分配方案	依據(jù)公司與部門的戰(zhàn)略規(guī)劃，人力部協(xié)助部門管理者設(shè)計正確的工作結(jié)果價值衡量方案
		人力部協(xié)助部門管理者設(shè)計利益分配方案：浮薪周期與額度分配、職位等級變化、能力發(fā)展要求
③	實現(xiàn)正確的利益分配	人力部根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行浮薪核算與發(fā)放
		人力部根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行職位等級變化，周期性的公布人事任免與架構(gòu)調(diào)整通知

組織績效薪酬設(shè)計要解決戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行中的結(jié)果如何。其目的就是通過持續(xù)的進(jìn)行與優(yōu)化價值評判與價值分配，推動企業(yè)持續(xù)改善價值創(chuàng)造，繼而實現(xiàn)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。

序號	工作職責(zé)	關(guān)鍵工作事項
①	干部入職后的任命與公示	新入職干部直接與間接上級制訂、明確新人試用期內(nèi)的工作任務(wù)、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)
		人力部編制、公布關(guān)鍵人才入職的人事任命、工作職責(zé)、試用期考核課題
②	干部轉(zhuǎn)正評審	新人的直接與間接上級提供關(guān)鍵人才轉(zhuǎn)正評審委員會成員名單
		人力部組織開展新入職干部轉(zhuǎn)正述職、答辯、評審
③	干部在職述職管理	人力部協(xié)助公司制訂各級干部在職述職周期、流程
		人力部依述職制度組織開展各級干部的在職述職、答辯、評審
④	干部年度評價	人力部匯總各級干部年度業(yè)績考核數(shù)據(jù)
		人力部組織開展各級干部年度能力評價
		人力部提供關(guān)鍵人才的業(yè)績與能力評價的九格圖供公司進(jìn)行人事決策

組織關(guān)鍵人才管理的三個目的是：因事用人、以人為本、用人所長。一個的公司發(fā)展勢必需要大量、持續(xù)引進(jìn)各級人才，在采用績效考核來關(guān)注結(jié)果外，我們還需要重點關(guān)注人才在入職公司后“做了什么”，即達(dá)成業(yè)績結(jié)果的過程，因為這個過程是可以控制、或成為規(guī)范，甚至標(biāo)準(zhǔn)。
最后值得重點關(guān)注的是：組織流程再造不是為了純粹的組織流程再設(shè)計而設(shè)計，我們必須以組織的戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，通過組織流程再造來實現(xiàn)一流的組織戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行。這是一個“快魚吃慢魚”的時代，快速執(zhí)行才是王道。