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基于人力資源轉(zhuǎn)型的高速增長
知識(shí)庫 > 組織管理 > 正文 899 2012-04-03 14:53:48

杰克-韋爾奇曾說過人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該是第二號(hào)人物,但在中國,99%的企業(yè)都做不到。原因很簡單,人力資源部沒創(chuàng)造這么大的價(jià)值——業(yè)務(wù)增長很快,但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是秘書,有人...

杰克-韋爾奇曾說過“人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該是第二號(hào)人物”,但在中國,99%的企業(yè)都做不到。原因很簡單,人力資源部沒創(chuàng)造這么大的價(jià)值——業(yè)務(wù)增長很快,但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”,有人說人力資源是“警察”,在中國,真正認(rèn)為人力資源部是“業(yè)務(wù)伙伴”的真是鳳毛麟角。

  Aon Hewitt全球咨詢經(jīng)驗(yàn)和研究證明,人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力,關(guān)鍵是HR自身的運(yùn)作模式要發(fā)生變化。本文從人力資源組織設(shè)計(jì)入手,提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持業(yè)務(wù)增長。

  重新定位人力資源部門

  HR成為業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)力,首先要把“人力資本”當(dāng)成一項(xiàng)業(yè)務(wù)來經(jīng)營。如果做到這一點(diǎn),人力資源部門首先要重新定位自己,從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向。然而,目前中國企業(yè)的人力資源部按職能塊劃分團(tuán)隊(duì)(例如薪酬、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力等)的運(yùn)作模式阻礙了HR的價(jià)值創(chuàng)造——每個(gè)職能塊同時(shí)負(fù)責(zé)政策制定、政策執(zhí)行以及事務(wù)性支持(例如發(fā)薪、入職手續(xù))。不管是在總部、業(yè)務(wù)線還是區(qū)域,這種組織架構(gòu)層層復(fù)制。當(dāng)業(yè)務(wù)提出需求時(shí),總部人力資源往往從一個(gè)職能塊角度提供方案,然后變成一項(xiàng)公司政策要求下面推廣。在這種背景下,總部的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者總覺得方案隔靴搔癢,下屬單位的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者覺得人力資源在強(qiáng)制推行政策,缺乏對(duì)一線業(yè)務(wù)的理解和靈活性。

  HR實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增值,就要像業(yè)務(wù)單元一樣運(yùn)作。在這個(gè)業(yè)務(wù)單元里,有人負(fù)責(zé)客戶管理、有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)、有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付,這就出現(xiàn)了HR的角色進(jìn)一步細(xì)分問題。

  將HR的角色一分為三

  HR組織重新設(shè)計(jì),簡單來講就是將HR的角色一分為三。領(lǐng)先實(shí)踐證明,這種業(yè)務(wù)模式的變化更有助于提升HR的效率和效能,這就是在領(lǐng)先公司中常見的HR三支柱模型。

  人力資源部門向業(yè)務(wù)部門一樣也能做,首先要回答的是自己的客戶是誰,他們的需求是什么?從上圖頂部來看,人力資源部門通過滿足業(yè)務(wù)需求,從而間接推動(dòng)客戶需求的滿足。

  借用營銷的客戶細(xì)分理論,HR可以把自己目標(biāo)客戶分成三類:1)高層管理人員:他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持;2)中層管理人員:他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢、輔導(dǎo)和工具;3)員工:他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問,并提供便捷的服務(wù)支持,例如勞動(dòng)合同、入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化,第3類客戶的需求相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化;第2類客戶介于二者之間。

  HR的運(yùn)作模式要服務(wù)于客戶需求的滿足。同服務(wù)外部客戶一樣,最難滿足的是定制化需求,為此HR BP (Business Partner)角色應(yīng)運(yùn)而生,以扮演顧問和HR客戶經(jīng)理的角色。他們主要的時(shí)間用于挖掘內(nèi)部客戶需求,提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求,從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向的關(guān)鍵。

  但是,提供解決方案意味著需要同時(shí)精通業(yè)務(wù)及HR各個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實(shí)的。在這種情況下,就出現(xiàn)了專業(yè)細(xì)分的需要,這就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色是領(lǐng)域?qū)<,類似于HR的技術(shù)專家,借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對(duì)領(lǐng)先實(shí)踐的掌握,負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案,并為HR BP提供技術(shù)支持。" data-scaytid="15">BP提供技術(shù)支持。

  如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰(zhàn)略、咨詢性的工作,他們就必須從事務(wù)性的工作中解脫出來。同時(shí),HR的第三類客戶——員工,其需求往往是相對(duì)同質(zhì)的,存在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī);目赡。因此,這就出現(xiàn)了HR SSC" data-scaytid="31">SSC (shared service center)。HR SSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者,他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問詢,幫助HR BP和HR COE從事務(wù)性工作解脫出來,并對(duì)服務(wù)的滿意度和卓越運(yùn)營負(fù)責(zé)。" data-scaytid="17">COE從事務(wù)性工作解脫出來,并對(duì)服務(wù)的滿意度和卓越運(yùn)營負(fù)責(zé)。

  HR的角色一分為三還有其他的好處,即同時(shí)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向和公司整體一致性。很多公司的人力資源總監(jiān)面臨的困境是,滿足了某個(gè)業(yè)務(wù)部門的需要,就會(huì)影響整個(gè)公司一致性,如果不滿足,業(yè)務(wù)部門又會(huì)抱怨HR不解決問題。角色一分為三后,HR BP的使命是確保HR實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向,貼近業(yè)務(wù)解決問題;HR COE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設(shè)計(jì)的一致性,并基于HR BP反饋的業(yè)務(wù)需求,在整體一致的框架下保留適度靈活性;而HR SSC的使命是確保全公司服務(wù)交付的一致性。這3個(gè)支柱共同作用,從而實(shí)現(xiàn)矛盾的平衡。

  HR BP:HR的業(yè)務(wù)伙伴,確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向

  HR BP的角色和職責(zé)HR BP‘s Role and Responsibility

  HR BP (Business Partner)通常扮演如下幾個(gè)角色:

  HR BP往往貼近內(nèi)部客戶配置人員,通常來說,對(duì)于較高層級(jí)的組織,圍繞管理架構(gòu),根據(jù)解決方案的復(fù)雜度配置HR BP人員;對(duì)于較低層級(jí)的組織,根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配置BP,以支持日常人員管理。

  在中國實(shí)施HR BP的關(guān)鍵成功因素:

  一項(xiàng)針對(duì)已經(jīng)推行了HR BP的公司的全球調(diào)研[1]發(fā)現(xiàn),有53%的公司認(rèn)為BP在本公司的推行是不成功的,原因在于——僅僅改個(gè)名字并不代表轉(zhuǎn)型成功。HR BP的關(guān)鍵成功因素是什么?筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn):

  1.發(fā)展HR BP的技能:如前所說,提供業(yè)務(wù)所需的解決方案需要HR BP既具備業(yè)務(wù)知識(shí),又需要全方位掌握人力資源技能。在中國企業(yè),很多HR是業(yè)務(wù)出身的,這群人如果轉(zhuǎn)型為HR BP雖具備了解業(yè)務(wù)的先天優(yōu)勢(shì),但是,僅僅有業(yè)務(wù)背景是不夠的,尤其中國的管理者,由于普遍比較年輕,往往難以清晰表達(dá)自己對(duì)于人力資源的需求到底是什么;這就需要系統(tǒng)提升HR BP的咨詢技能,溝通和人際關(guān)系技能以及廣泛的HR知識(shí),以準(zhǔn)確挖掘內(nèi)部客戶的需求,并轉(zhuǎn)化為HR的需求。在轉(zhuǎn)型到HR BP崗位之前,候選人需要精心的選拔和充分的準(zhǔn)備。

  2.幫助業(yè)務(wù)主管的做好準(zhǔn)備:HR BP推行不成功的第二個(gè)原因是業(yè)務(wù)主管不知道HR BP到底應(yīng)該干什么,因此還是回到老路來要求HR BP;因此在推行之前,應(yīng)該與業(yè)務(wù)主管清晰地溝通HR BP的角色,會(huì)做什么,不會(huì)做什么,做好期望管理。很多企業(yè)因?yàn)镠R BP到底應(yīng)該向誰匯報(bào)而困惑,在最開始推行HR BP時(shí),筆者建議HR BP向業(yè)務(wù)匯報(bào),這樣可以確保業(yè)務(wù)主管將HR BP當(dāng)成是自己人,有足夠的ownership來發(fā)揮HR BP的作用。

  3.幫助HR BP從事務(wù)性工作解脫出來:HR BP推行不成功的第三個(gè)原因是共享服務(wù)中心的建立往往需要3~5年的時(shí)間,在過渡期HR BP有大量的事務(wù)性工作還要自己承擔(dān),導(dǎo)致HR BP產(chǎn)生挫敗感。解決這個(gè)問題的辦法是在BP團(tuán)隊(duì)中設(shè)立一些承擔(dān)事務(wù)性工作初級(jí)角色,他們幫助有經(jīng)驗(yàn)的BP去分擔(dān)事務(wù)性角色,讓他們聚焦在高端工作,而在共享服務(wù)中心充分建立后,這些角色將逐步轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。

  HR COE:HR的領(lǐng)域?qū)<,確保設(shè)計(jì)一致性

  HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下幾個(gè)角色:

  對(duì)于全球性/集團(tuán)型的大型公司來說,由于地域/業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性, HR COE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配置專屬資源,以確保設(shè)計(jì)貼近業(yè)務(wù)需求。其中,總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全球/全集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則,而地域/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點(diǎn)進(jìn)行定制化,這樣的COE設(shè)置可以在滿足框架一致性的同時(shí),允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。

  在中國實(shí)施HR COE的關(guān)鍵成功因素:

  基于Aon Hewitt的咨詢經(jīng)驗(yàn),COE成功推行的難度不亞于HR BP.HR COE推行的關(guān)鍵成功要素是什么?筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn):

  1.HR COE和BP的充分溝通:HR政策對(duì)公司的影響是敏感、廣泛和深遠(yuǎn)的。如果HR COE和HR BP的溝通不暢,則無法確保HR政策支持業(yè)務(wù)發(fā)展。這就需要二者把溝通變成習(xí)慣,并將幾個(gè)關(guān)鍵溝通節(jié)點(diǎn)流程化:1)年度計(jì)劃時(shí),邀請(qǐng)HR BP共同規(guī)劃;2)設(shè)計(jì)時(shí),將HR BP提出的需求作為重要的輸入;3)實(shí)施時(shí),指導(dǎo)HR BP進(jìn)行推廣;4)運(yùn)作一段時(shí)間后,尋求HR BP的反饋,從而作為改進(jìn)的重要輸入。

  2.HR COE的專業(yè)技能的提升:成功的設(shè)計(jì)需要對(duì)業(yè)務(wù)需求的充分理解,更需要在本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能、深厚解決涉及領(lǐng)域較為寬泛的一般問題,他們通過電話、郵件進(jìn)行問題處理;在這一層通?梢蕴幚28%的問題;

  的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)及對(duì)領(lǐng)先實(shí)踐的掌握。對(duì)中國企業(yè)來說,HR團(tuán)隊(duì)通才居多,專才不足,部分專業(yè)技能的缺失意味著無法在內(nèi)部培養(yǎng)人才。為了快速提升COE團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì),筆者建議從業(yè)界招募有豐富經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)COE專家作為內(nèi)部培養(yǎng)的補(bǔ)充,并要求這些專家扮演導(dǎo)師的角色,帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步。

  3.HR COE資源的共享:專家往往資源是有限的,每個(gè)業(yè)務(wù)單元/部門都配備專職COE專家,意味著巨大的人才數(shù)量需求,在這種情況下,人才質(zhì)量的往往難以保證,政策的制定高度割裂,難以實(shí)現(xiàn)一致性,這就意味者需要實(shí)現(xiàn)COE資源的共享。Aon Hewitt的全球調(diào)研也支持這一觀點(diǎn),和HR BP不同(幾百名員工可以配備1名HR BP),但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE專家的,這就意味著每層組織都配備專職COE團(tuán)隊(duì)是不現(xiàn)實(shí)的;贏on Hewitt2009年全球調(diào)研數(shù)據(jù),77%的全球的公司僅在全球或下一級(jí)組織(如事業(yè)部/區(qū)域)設(shè)置COE,而不會(huì)在更低層級(jí)的組織設(shè)置COE.而資源共享的最大障礙是匯報(bào)關(guān)系,中國企業(yè)往往在不同層級(jí)的組織都配備HR,且向業(yè)務(wù)匯報(bào);實(shí)現(xiàn)資源共享,需要決心和行動(dòng)對(duì)COE資源進(jìn)行整合,更加注重質(zhì)量而非數(shù)量。

  HR SSC:HR的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者,確保服務(wù)交付的一致性

  HR SSC(Shared Service Center)通常扮演如下角色:

  HR SSC的使命是為HR服務(wù)目標(biāo)群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。為了達(dá)成這樣的使命,HR SSC通常的需要一個(gè)分層的服務(wù)模式來最大化工作效率。

  第0層-網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù):在這一層,管理者和員工,通過網(wǎng)頁自助服務(wù)解答HR問題和完成HR事務(wù)處理;基于領(lǐng)先實(shí)踐,在這一層通?梢蕴幚66%的問題;

  第1層-HR SSC服務(wù)代表:在這一層,接受過綜合培訓(xùn)的HR SSC代表將

  第2層-HR SSC專員:在這一層,升級(jí)到第 2層的查詢將由在特定HR領(lǐng)域掌握專業(yè)技能的HR 專員負(fù)責(zé)處理,本地HR和/或HR BP可能根據(jù)具體的查詢內(nèi)容選擇介入;在這一層通常可以處理5%的問題;

  第3層-HR COE:升級(jí)到第2層的復(fù)雜查詢,由COE或職能專家負(fù)責(zé)處理。在這一層需要處理的工作量不應(yīng)該超過1%.

  在中國實(shí)施HR SSC的關(guān)鍵成功因素:

  1.逐步轉(zhuǎn)移,最小化風(fēng)險(xiǎn):如前文所說,HR SSC無法一夜建成,在過渡期,很多企業(yè)的HR COE和HR BP仍要承擔(dān)事務(wù)性工作,導(dǎo)致HR業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變?cè)獾胶芏噘|(zhì)疑。解決這個(gè)問題的方法是在HR COE和HR BP中設(shè)立過渡性的崗位,他們專職承擔(dān)事務(wù)性工作,并根據(jù)HR SSC建立的進(jìn)程,初步轉(zhuǎn)移過去;

  2.提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能:中國的員工更加習(xí)慣于“面對(duì)面”(high touch)而非“自助式”(high tech)的服務(wù),主要原因是IT技術(shù)沒有得到充分運(yùn)用。為了達(dá)到領(lǐng)先公司的效率水平,中國企業(yè)需要提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能,并實(shí)施有效的變革管理,轉(zhuǎn)變服務(wù)目標(biāo)群體現(xiàn)有的以面對(duì)面為主的服務(wù)獲取習(xí)慣;

  3.正確選擇SSC服務(wù)范圍:并不是所有的事務(wù)性工作都適合納入HR SSC(這也意味著并非建立了SSC后,COE和BP仍會(huì)有少量的事務(wù)性工作)。適合納入未來HR SSC的工作往往具備量大、事務(wù)性、容易標(biāo)準(zhǔn)化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規(guī)性、可自動(dòng)化處理、能量化等特性;而不具備這些特征的工作就不適合放到HR SSC中運(yùn)作;

  4.選址:成功的選址事半功倍。在制定選址決策時(shí),中國企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注如下4個(gè)因素:1)規(guī)模效益:集中運(yùn)作的HR SSC可發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì),降低運(yùn)營成本以及管理難度;如果公司存在其他共享中心,共址建設(shè),成本更低;2)人才:需要重點(diǎn)考慮可供選擇人才的人才的數(shù)量和質(zhì)量、語言能力(全球運(yùn)作公司尤為重要)、離職率和工資成本等;3)基礎(chǔ)設(shè)施:包括電信質(zhì)量、電力質(zhì)量和穩(wěn)定性、房產(chǎn)等;4)業(yè)務(wù)展望:業(yè)務(wù)開展難易度,政治和自然災(zāi)害、稅收、7X24小時(shí)運(yùn)營、數(shù)據(jù)/IP保護(hù)、供應(yīng)商成熟度、公司的市場(chǎng)拓展計(jì)劃等。

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