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　　Aon Hewitt全球咨詢經(jīng)驗(yàn)和研究證明，人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力，關(guān)鍵是HR自身的運(yùn)作模式要發(fā)生變化。本文從人力資源組織設(shè)計(jì)入手，提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持業(yè)務(wù)增長。

　　重新定位人力資源部門

　　HR成為業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)力，首先要把“人力資本”當(dāng)成一項(xiàng)業(yè)務(wù)來經(jīng)營。如果做到這一點(diǎn)，人力資源部門首先要重新定位自己，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向。然而，目前中國企業(yè)的人力資源部按職能塊劃分團(tuán)隊(duì)（例如薪酬、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力等）的運(yùn)作模式阻礙了HR的價(jià)值創(chuàng)造——每個(gè)職能塊同時(shí)負(fù)責(zé)政策制定、政策執(zhí)行以及事務(wù)性支持（例如發(fā)薪、入職手續(xù)）。不管是在總部、業(yè)務(wù)線還是區(qū)域，這種組織架構(gòu)層層復(fù)制。當(dāng)業(yè)務(wù)提出需求時(shí)，總部人力資源往往從一個(gè)職能塊角度提供方案，然后變成一項(xiàng)公司政策要求下面推廣。在這種背景下，總部的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者總覺得方案隔靴搔癢，下屬單位的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者覺得人力資源在強(qiáng)制推行政策，缺乏對(duì)一線業(yè)務(wù)的理解和靈活性。

　　HR實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增值，就要像業(yè)務(wù)單元一樣運(yùn)作。在這個(gè)業(yè)務(wù)單元里，有人負(fù)責(zé)客戶管理、有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)、有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付，這就出現(xiàn)了HR的角色進(jìn)一步細(xì)分問題。

　　將HR的角色一分為三

　　HR組織重新設(shè)計(jì)，簡單來講就是將HR的角色一分為三。領(lǐng)先實(shí)踐證明，這種業(yè)務(wù)模式的變化更有助于提升HR的效率和效能，這就是在領(lǐng)先公司中常見的HR三支柱模型。

　　人力資源部門向業(yè)務(wù)部門一樣也能做，首先要回答的是自己的客戶是誰，他們的需求是什么？從上圖頂部來看，人力資源部門通過滿足業(yè)務(wù)需求，從而間接推動(dòng)客戶需求的滿足。

　　借用營銷的客戶細(xì)分理論，HR可以把自己目標(biāo)客戶分成三類：1）高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持；2）中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢、輔導(dǎo)和工具；3）員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務(wù)支持，例如勞動(dòng)合同、入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化；第2類客戶介于二者之間。

　　HR的運(yùn)作模式要服務(wù)于客戶需求的滿足。同服務(wù)外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HR BP （Business Partner）角色應(yīng)運(yùn)而生，以扮演顧問和HR客戶經(jīng)理的角色。他們主要的時(shí)間用于挖掘內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向的關(guān)鍵。

　　但是，提供解決方案意味著需要同時(shí)精通業(yè)務(wù)及HR各個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實(shí)的。在這種情況下，就出現(xiàn)了專業(yè)細(xì)分的需要，這就是HR COE（center of expertise）。HR COE的角色是領(lǐng)域?qū)＜�，類似于HR的技術(shù)專家，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對(duì)領(lǐng)先實(shí)踐的掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術(shù)支持。" data-scaytid="15">BP提供技術(shù)支持。

　　如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰(zhàn)略、咨詢性的工作，他們就必須從事務(wù)性的工作中解脫出來。同時(shí)，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對(duì)同質(zhì)的，存在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)�；�的可能。因此，這就出現(xiàn)了HR SSC" data-scaytid="31">SSC （shared service center）。HR SSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問詢，幫助HR BP和HR COE從事務(wù)性工作解脫出來，并對(duì)服務(wù)的滿意度和卓越運(yùn)營負(fù)責(zé)。" data-scaytid="17">COE從事務(wù)性工作解脫出來，并對(duì)服務(wù)的滿意度和卓越運(yùn)營負(fù)責(zé)。

　　HR的角色一分為三還有其他的好處，即同時(shí)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向和公司整體一致性。很多公司的人力資源總監(jiān)面臨的困境是，滿足了某個(gè)業(yè)務(wù)部門的需要，就會(huì)影響整個(gè)公司一致性，如果不滿足，業(yè)務(wù)部門又會(huì)抱怨HR不解決問題。角色一分為三后，HR BP的使命是確保HR實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，貼近業(yè)務(wù)解決問題；HR COE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設(shè)計(jì)的一致性，并基于HR BP反饋的業(yè)務(wù)需求，在整體一致的框架下保留適度靈活性；而HR SSC的使命是確保全公司服務(wù)交付的一致性。這3個(gè)支柱共同作用，從而實(shí)現(xiàn)矛盾的平衡。

　　HR BP：HR的業(yè)務(wù)伙伴，確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向

　　HR BP的角色和職責(zé)HR BP‘s Role and Responsibility

　　HR BP （Business Partner）通常扮演如下幾個(gè)角色：

　　HR BP往往貼近內(nèi)部客戶配置人員，通常來說，對(duì)于較高層級(jí)的組織，圍繞管理架構(gòu)，根據(jù)解決方案的復(fù)雜度配置HR BP人員；對(duì)于較低層級(jí)的組織，根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配置BP，以支持日常人員管理。

　　在中國實(shí)施HR BP的關(guān)鍵成功因素：

　　一項(xiàng)針對(duì)已經(jīng)推行了HR BP的公司的全球調(diào)研[1]發(fā)現(xiàn)，有53%的公司認(rèn)為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個(gè)名字并不代表轉(zhuǎn)型成功。HR BP的關(guān)鍵成功因素是什么？筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)：

　　1.發(fā)展HR BP的技能：如前所說，提供業(yè)務(wù)所需的解決方案需要HR BP既具備業(yè)務(wù)知識(shí)，又需要全方位掌握人力資源技能。在中國企業(yè)，很多HR是業(yè)務(wù)出身的，這群人如果轉(zhuǎn)型為HR BP雖具備了解業(yè)務(wù)的先天優(yōu)勢(shì)，但是，僅僅有業(yè)務(wù)背景是不夠的，尤其中國的管理者，由于普遍比較年輕，往往難以清晰表達(dá)自己對(duì)于人力資源的需求到底是什么；這就需要系統(tǒng)提升HR BP的咨詢技能，溝通和人際關(guān)系技能以及廣泛的HR知識(shí)，以準(zhǔn)確挖掘內(nèi)部客戶的需求，并轉(zhuǎn)化為HR的需求。在轉(zhuǎn)型到HR BP崗位之前，候選人需要精心的選拔和充分的準(zhǔn)備。

　　2.幫助業(yè)務(wù)主管的做好準(zhǔn)備：HR BP推行不成功的第二個(gè)原因是業(yè)務(wù)主管不知道HR BP到底應(yīng)該干什么，因此還是回到老路來要求HR BP；因此在推行之前，應(yīng)該與業(yè)務(wù)主管清晰地溝通HR BP的角色，會(huì)做什么，不會(huì)做什么，做好期望管理。很多企業(yè)因?yàn)镠R BP到底應(yīng)該向誰匯報(bào)而困惑，在最開始推行HR BP時(shí)，筆者建議HR BP向業(yè)務(wù)匯報(bào)，這樣可以確保業(yè)務(wù)主管將HR BP當(dāng)成是自己人，有足夠的ownership來發(fā)揮HR BP的作用。

　　3.幫助HR BP從事務(wù)性工作解脫出來：HR BP推行不成功的第三個(gè)原因是共享服務(wù)中心的建立往往需要3~5年的時(shí)間，在過渡期HR BP有大量的事務(wù)性工作還要自己承擔(dān)，導(dǎo)致HR BP產(chǎn)生挫敗感。解決這個(gè)問題的辦法是在BP團(tuán)隊(duì)中設(shè)立一些承擔(dān)事務(wù)性工作初級(jí)角色，他們幫助有經(jīng)驗(yàn)的BP去分擔(dān)事務(wù)性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務(wù)中心充分建立后，這些角色將逐步轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。

　　HR COE：HR的領(lǐng)域?qū)＜�，確保設(shè)計(jì)一致性

　　HR COE （Center of Expertise）通常扮演如下幾個(gè)角色：

　　對(duì)于全球性/集團(tuán)型的大型公司來說，由于地域/業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性， HR COE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配置專屬資源，以確保設(shè)計(jì)貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全球/全集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點(diǎn)進(jìn)行定制化，這樣的COE設(shè)置可以在滿足框架一致性的同時(shí)，允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。

　　在中國實(shí)施HR COE的關(guān)鍵成功因素：

　　基于Aon Hewitt的咨詢經(jīng)驗(yàn)，COE成功推行的難度不亞于HR BP.HR COE推行的關(guān)鍵成功要素是什么？筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)：

　　1.HR COE和BP的充分溝通：HR政策對(duì)公司的影響是敏感、廣泛和深遠(yuǎn)的。如果HR COE和HR BP的溝通不暢，則無法確保HR政策支持業(yè)務(wù)發(fā)展。這就需要二者把溝通變成習(xí)慣，并將幾個(gè)關(guān)鍵溝通節(jié)點(diǎn)流程化：1）年度計(jì)劃時(shí)，邀請(qǐng)HR BP共同規(guī)劃；2）設(shè)計(jì)時(shí)，將HR BP提出的需求作為重要的輸入；3）實(shí)施時(shí)，指導(dǎo)HR BP進(jìn)行推廣；4）運(yùn)作一段時(shí)間后，尋求HR BP的反饋，從而作為改進(jìn)的重要輸入。

　　2.HR COE的專業(yè)技能的提升：成功的設(shè)計(jì)需要對(duì)業(yè)務(wù)需求的充分理解，更需要在本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能、深厚解決涉及領(lǐng)域較為寬泛的一般問題，他們通過電話、郵件進(jìn)行問題處理；在這一層通�？梢蕴幚�28%的問題；

　　的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)及對(duì)領(lǐng)先實(shí)踐的掌握。對(duì)中國企業(yè)來說，HR團(tuán)隊(duì)通才居多，專才不足，部分專業(yè)技能的缺失意味著無法在內(nèi)部培養(yǎng)人才。為了快速提升COE團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)，筆者建議從業(yè)界招募有豐富經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)COE專家作為內(nèi)部培養(yǎng)的補(bǔ)充，并要求這些專家扮演導(dǎo)師的角色，帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步。

　　3.HR COE資源的共享：專家往往資源是有限的，每個(gè)業(yè)務(wù)單元/部門都配備專職COE專家，意味著巨大的人才數(shù)量需求，在這種情況下，人才質(zhì)量的往往難以保證，政策的制定高度割裂，難以實(shí)現(xiàn)一致性，這就意味者需要實(shí)現(xiàn)COE資源的共享。Aon Hewitt的全球調(diào)研也支持這一觀點(diǎn)，和HR BP不同（幾百名員工可以配備1名HR BP），但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE專家的，這就意味著每層組織都配備專職COE團(tuán)隊(duì)是不現(xiàn)實(shí)的�；�于Aon Hewitt2009年全球調(diào)研數(shù)據(jù)，77%的全球的公司僅在全球或下一級(jí)組織（如事業(yè)部/區(qū)域）設(shè)置COE，而不會(huì)在更低層級(jí)的組織設(shè)置COE.而資源共享的最大障礙是匯報(bào)關(guān)系，中國企業(yè)往往在不同層級(jí)的組織都配備HR，且向業(yè)務(wù)匯報(bào)；實(shí)現(xiàn)資源共享，需要決心和行動(dòng)對(duì)COE資源進(jìn)行整合，更加注重質(zhì)量而非數(shù)量。

　　HR SSC：HR的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者，確保服務(wù)交付的一致性

　　HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色：

　　HR SSC的使命是為HR服務(wù)目標(biāo)群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。為了達(dá)成這樣的使命，HR SSC通常的需要一個(gè)分層的服務(wù)模式來最大化工作效率。

　　第0層-網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)：在這一層，管理者和員工，通過網(wǎng)頁自助服務(wù)解答HR問題和完成HR事務(wù)處理；基于領(lǐng)先實(shí)踐，在這一層通�？梢蕴幚�66%的問題；

　　第1層-HR SSC服務(wù)代表：在這一層，接受過綜合培訓(xùn)的HR SSC代表將

　　第2層-HR SSC專員：在這一層，升級(jí)到第 2層的查詢將由在特定HR領(lǐng)域掌握專業(yè)技能的HR 專員負(fù)責(zé)處理，本地HR和/或HR BP可能根據(jù)具體的查詢內(nèi)容選擇介入；在這一層通常可以處理5%的問題；

　　第3層-HR COE：升級(jí)到第2層的復(fù)雜查詢，由COE或職能專家負(fù)責(zé)處理。在這一層需要處理的工作量不應(yīng)該超過1%.

　　在中國實(shí)施HR SSC的關(guān)鍵成功因素：

　　1.逐步轉(zhuǎn)移，最小化風(fēng)險(xiǎn)：如前文所說，HR SSC無法一夜建成，在過渡期，很多企業(yè)的HR COE和HR BP仍要承擔(dān)事務(wù)性工作，導(dǎo)致HR業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變?cè)獾胶芏噘|(zhì)疑。解決這個(gè)問題的方法是在HR COE和HR BP中設(shè)立過渡性的崗位，他們專職承擔(dān)事務(wù)性工作，并根據(jù)HR SSC建立的進(jìn)程，初步轉(zhuǎn)移過去；

　　2.提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能：中國的員工更加習(xí)慣于“面對(duì)面”（high touch）而非“自助式”（high tech）的服務(wù)，主要原因是IT技術(shù)沒有得到充分運(yùn)用。為了達(dá)到領(lǐng)先公司的效率水平，中國企業(yè)需要提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能，并實(shí)施有效的變革管理，轉(zhuǎn)變服務(wù)目標(biāo)群體現(xiàn)有的以面對(duì)面為主的服務(wù)獲取習(xí)慣；

　　3.正確選擇SSC服務(wù)范圍：并不是所有的事務(wù)性工作都適合納入HR SSC（這也意味著并非建立了SSC后，COE和BP仍會(huì)有少量的事務(wù)性工作）。適合納入未來HR SSC的工作往往具備量大、事務(wù)性、容易標(biāo)準(zhǔn)化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規(guī)性、可自動(dòng)化處理、能量化等特性；而不具備這些特征的工作就不適合放到HR SSC中運(yùn)作；

　　4.選址：成功的選址事半功倍。在制定選址決策時(shí)，中國企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注如下4個(gè)因素：1）規(guī)模效益：集中運(yùn)作的HR SSC可發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低運(yùn)營成本以及管理難度；如果公司存在其他共享中心，共址建設(shè)，成本更低；2）人才：需要重點(diǎn)考慮可供選擇人才的人才的數(shù)量和質(zhì)量、語言能力（全球運(yùn)作公司尤為重要）、離職率和工資成本等；3）基礎(chǔ)設(shè)施：包括電信質(zhì)量、電力質(zhì)量和穩(wěn)定性、房產(chǎn)等；4）業(yè)務(wù)展望：業(yè)務(wù)開展難易度，政治和自然災(zāi)害、稅收、7X24小時(shí)運(yùn)營、數(shù)據(jù)/IP保護(hù)、供應(yīng)商成熟度、公司的市場(chǎng)拓展計(jì)劃等。