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　　一、“人治”的兩大危害

　　1．錯誤決策，錯誤執(zhí)行

　　“人治”之下，企業(yè)經(jīng)營者個人權(quán)威至上，個人想法很自然就成為最終的企業(yè)決策，即使是錯誤決策也會不假思索地被執(zhí)行，給企業(yè)的健康發(fā)展帶來隱患。

　　當(dāng)年的“巨人”集團(tuán)的轟然倒塌，不就是由于史玉柱的錯誤決策導(dǎo)致的嗎？巨人大廈的建設(shè)從很多地方都透露出巨大的風(fēng)險，但是在巨人集團(tuán)，史玉柱個人股份占90%以上，董事會其他老總沒有股份，因此決策時他們很少堅持自己的意見，也無法干預(yù)決策。公司上下沒有人能阻止這一決策變成事實，也就沒有人能阻止這一工程的夭折導(dǎo)致企業(yè)陷入絕境。

　　巨人就像一座地基不穩(wěn)的大廈說倒就倒。時至今日有人評論，巨人大廈是史玉柱有生以來第一個重大投資失誤，他根本沒有實力蓋一座全國最高的大廈，這是個人狂熱的一個典型之作。巨人大廈樓高70層、涉及資金12億，更讓人瞠目結(jié)舌的是，大廈從1994年2月動工到1996年7月，史玉柱竟未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支持，做房地產(chǎn)卻將銀行擱置一邊。而這個自有資金就來源于曾經(jīng)令巨人風(fēng)光一時的生物工程和電腦軟件產(chǎn)業(yè)。顯而易見，以巨人在保健品和電腦軟件方面的產(chǎn)業(yè)實力根本不足以支撐住70層巨人大廈的建設(shè)，當(dāng)史玉柱把保健品和電腦軟件產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)和廣告促銷的資金全部投入到大廈時，巨人大廈便抽干了巨人產(chǎn)業(yè)的血。巨人的殘留問題，成了史玉柱超越自我，重新開始不能繞開的坎兒。在吸取史玉柱個人決策錯誤的教訓(xùn)的同時，是否也應(yīng)當(dāng)意識到，導(dǎo)致這樣的錯誤決策能夠執(zhí)行下去的機(jī)制，才是問題的真正根源。

　　2．后繼無人，交接困難

　　導(dǎo)致“人治”企業(yè)后繼無人的因素是多方面的，而主要原因集中在兩個方面：一是缺乏接班人培養(yǎng)的意識，沒有預(yù)先培養(yǎng)好有能力的接班人，需要交班之時措手不及；二是創(chuàng)始人完全依靠個人的影響力領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，接班人缺乏這種影響力，無法對企業(yè)實施有效的管理和控制。

　　接班人的培養(yǎng)絕非一朝一夕的事，也絕不是“一把手”個人的事，應(yīng)當(dāng)作為企業(yè)一項長期的戰(zhàn)略來考慮。在現(xiàn)任的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還年富力強(qiáng)時，就應(yīng)當(dāng)著手考慮接班人的培養(yǎng)，而不是等到前任領(lǐng)導(dǎo)無法勝任時，再考慮這個問題。GE之所以能夠創(chuàng)造百年基業(yè)，很大程度上得益于完善的接班人計劃。韋爾奇是GE公司經(jīng)歷七年時間，在眾多候選人當(dāng)中挑選出來的。從1994年韋爾奇59歲時，GE董事會又開始著手考慮他的接班人問題，也是歷時七載選出了韋尓奇的繼任者伊梅爾特。反觀中國的很多企業(yè)，都沒有將接班人的挑選和培養(yǎng)作為一項長期的、系統(tǒng)工作來做，往往是“一把手”看好某個人或者某幾個人，卸任時就直接將企業(yè)大權(quán)交付下去了。

　　曾經(jīng)風(fēng)光無限的華人企業(yè)王安公司在創(chuàng)始人王安先生卸任不久便陷入危機(jī)最后轟然垮臺，從表面上看，是源于王安公司沒有跟上個人電腦的潮流，被市場所淘汰。實際上，究其深層原因，還在于王安在位時，是以一種強(qiáng)勢的風(fēng)格來統(tǒng)領(lǐng)公司，作為公司的開創(chuàng)者，他這種強(qiáng)勢作風(fēng)也得到了企業(yè)內(nèi)部的認(rèn)同，大家能夠統(tǒng)一在他的領(lǐng)導(dǎo)下工作。當(dāng)他的兒子繼任時，他不能繼續(xù)父親的那種強(qiáng)勢，無法完全掌控公司，導(dǎo)致公司核心人員產(chǎn)生矛盾分歧，四分五裂，最終使公司走向末路。王安公司的問題根源還在于其企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的交接。表面的權(quán)力交接了，但真正對公司的影響和控制力卻沒能落到新的領(lǐng)導(dǎo)人手里，導(dǎo)致公司失控。

　　二、導(dǎo)致“人治”的多重原因

　　1．客觀層面

　　（1）特定發(fā)展階段的需要

　　企業(yè)在初創(chuàng)期，實際上就是個人英雄主義的時期。創(chuàng)業(yè)者憑借個人的激情與智慧，勾畫公司未來的藍(lán)圖，依靠個人的領(lǐng)導(dǎo)力和魅力，帶動員工朝著共同的目標(biāo)奮進(jìn)。

　　這時，企業(yè)中各項制度還沒有建立起來，只能依靠“人治”，而且企業(yè)規(guī)模小，決策問題簡單，“人治”更能夠提高決策效率。

　�。�2）制度規(guī)范性不夠

　　在度過了創(chuàng)業(yè)期，逐漸進(jìn)入成熟階段的企業(yè)，理應(yīng)建立起完善的治理結(jié)構(gòu)，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求。但是，大多數(shù)企業(yè)還沒有建立起完善的法人治理結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致董事長、總經(jīng)理的權(quán)力無限放大，很難受到其他因素的制約。企業(yè)就成為了“一言堂”，家長說了算。

　　2．主觀層面

　　（1）企業(yè)家心理

　　企業(yè)家心理是決定企業(yè)“人治”的最重要因素。通常人治主要是決策者一些錯誤的觀念導(dǎo)致的：

　　其一，錯位的權(quán)力觀。有些企業(yè)家會過分看重個人的權(quán)力和地位。為了維護(hù)自身的權(quán)威，他們常常會毫無道理地否定其他人的意見，不遵循企業(yè)的規(guī)章制度。通常企業(yè)都會按照企業(yè)家的最終意志制定一些規(guī)則，但是往往在很多企業(yè)里最不遵守規(guī)則的是制定者自己。遵循規(guī)則不能體現(xiàn)自己的權(quán)力與地位，只有破壞規(guī)則，游離于規(guī)則之外才能盡顯權(quán)威。

　　其二，狹隘的人才觀。企業(yè)家惟恐下屬功高蓋主，不相信自己的下屬，放權(quán)而不是授權(quán)，總是伴隨著非理性的監(jiān)控；有的就單純依賴傳統(tǒng)的血緣和親屬關(guān)系，不接納外來人員進(jìn)入企業(yè)高層，這在部分尚未成熟的民營企業(yè)家身上表現(xiàn)較為突出。而在國有企業(yè)里，則表現(xiàn)為排擠對自己構(gòu)成“威脅”的下屬，寧用聽自己話的，也不用比自己強(qiáng)的，寧愿用“奴才”，也不用“人才”。

　　其三，靜態(tài)的能力觀。這是真正有事業(yè)心的企業(yè)家最容易犯的錯誤。中國這種市場經(jīng)濟(jì)體制尚未成熟的條件下，企業(yè)一時的成功與機(jī)會、創(chuàng)意、政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等諸多因素有關(guān)。但是我們的企業(yè)家很少看到這一點，而是沉迷于曾經(jīng)的勝利，以為事實已經(jīng)證明其駕馭市場的能力已經(jīng)臻于完美，飄飄然起來，決策的浪漫與草率自然不可避免。當(dāng)意識到舊日的優(yōu)勢已經(jīng)不在的時候，企業(yè)的危機(jī)也已經(jīng)不遠(yuǎn)了。

　　（2）員工心理

　　使得“人治”得以持續(xù)發(fā)展的，也有員工的一些思想觀念問題：

　　其一，盲目崇拜。作為企業(yè)的員工，往往會對有輝煌業(yè)績、有氣魄的領(lǐng)導(dǎo)十分擁戴，甚至是產(chǎn)生某種心理上的依賴和崇拜。認(rèn)為只有跟隨某位領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)才能有長期的發(fā)展可能，對這位領(lǐng)導(dǎo)幾乎是言聽計從。這種情緒也加重了領(lǐng)導(dǎo)者的個人英雄主義，更加迷信自身的領(lǐng)導(dǎo)能力。

　　其二，事不關(guān)己。員工缺乏對公司事務(wù)應(yīng)有的參與權(quán)，久而久之就失去了主人翁意識，僅僅把自己看成是決策的執(zhí)行者。不去考慮領(lǐng)導(dǎo)布置下來的任務(wù)是否合理，是否應(yīng)該執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)說什么就做什么。

　　其三，明哲保身。對于領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)疑可能會給自身帶來不利影響，所以員工寧愿選擇服從，也不愿提出自己的反面意見，保證自己不犯錯誤就行了。

　　三、擺脫“人治”困境的關(guān)鍵

　　國內(nèi)很多企業(yè)都逐步進(jìn)入了由第一代創(chuàng)業(yè)者向第二代管理者交班的轉(zhuǎn)折時期，“人治”引發(fā)的問題也逐步凸顯出來。為了避免交接后引發(fā)的震動，有的企業(yè)家采取半放手的方式培育接班人，有的利用職業(yè)經(jīng)理人和家族人員共同管理相互制約，這些都是面對接班人問題時采取的應(yīng)急策略，不過是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳而已。

　　要從根本上解決“人治”問題，關(guān)鍵還要從制度入手，促使企業(yè)內(nèi)部權(quán)力與利益之間的制衡。沒有適當(dāng)?shù)臋?quán)力與利益的分割，沒有規(guī)范化、制度化的企業(yè)管理，“人治”問題就無法得到根本的改變。

　　首先，調(diào)整產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)的多元化。無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)都面臨著一個推動產(chǎn)權(quán)多元化的問題。單一的產(chǎn)權(quán)會導(dǎo)致利益的過度集中，從而形成權(quán)力的相應(yīng)集中。缺乏約束的集權(quán)必然導(dǎo)致“人治”。通過產(chǎn)權(quán)多元化，將企業(yè)變?yōu)橐粋�社會化的企業(yè)，引入更多的利益分享者，也就為企業(yè)引入了更多的監(jiān)督和約束。

　　其次，完善公司治理結(jié)構(gòu)，明晰責(zé)權(quán)范圍。公司治理規(guī)則一定要清晰，每個角色都應(yīng)該權(quán)責(zé)分明，董事會、監(jiān)事會、管理層各司其職。在家族企業(yè)中，往往出現(xiàn)父親當(dāng)董事長，兒子當(dāng)總經(jīng)理，但實際的經(jīng)營管理問題，兒子都沒有辦法真正拿主意，什么都要交給父親來決策。實質(zhì)上，公司還是當(dāng)老子的說了算，談不上什么治理結(jié)構(gòu)。在國有企業(yè)中，董事長、總經(jīng)理往往集于一人之身，其他董事也都沒有實質(zhì)的發(fā)言權(quán)。

　　最后，健全企業(yè)管理制度，樹立制度的權(quán)威性。“人治”環(huán)境下，大事小事的決定權(quán)往往都在于個人，所謂企業(yè)制度具有較大的隨意性。要改變“人治”的狀況就必須杜絕這種隨意性，樹立起企業(yè)管理制度的權(quán)威。可以有破例的個別情況，但這不應(yīng)該是常態(tài)，而且對于例外的管理也應(yīng)該有相應(yīng)的制度進(jìn)行說明和約束，推進(jìn)企業(yè)管理的規(guī)范化。尤其要規(guī)范的是人才選拔制度，不僅對于公司一般員工，對于公司高層管理人員的選拔也應(yīng)當(dāng)制度化，這樣才能從根本上消除“人治”滋生的條件。

　　當(dāng)然，除了企業(yè)內(nèi)部的規(guī)范和完善，徹底擺脫“人治”局面，還需要一個成熟和完善的市場體系，這是推進(jìn)企業(yè)行為更加制度化、規(guī)范化的不可或缺的外在條件。