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　　最簡(jiǎn)單的說(shuō)法，就是把職位進(jìn)行分層、分類。這就引出了一系列職位體系的概念：職系、職群、職位序列、職位子序列、崗位、職位、職銜……五花八門(mén)、花樣繁多。我們先對(duì)這些概念做一個(gè)簡(jiǎn)單的解釋。

　　先看分類：

　　職門(mén)：職業(yè)分類中最大的分類形式，稱為職門(mén)或職類，它是根據(jù)職業(yè)性質(zhì)對(duì)職位進(jìn)行的最初步的劃分，是從橫向?qū)β毼贿M(jìn)行的最大的劃分，《中華人民共和國(guó)職業(yè)分類大典》中可以對(duì)應(yīng)稱為職業(yè)大類。

　　職組（職群或職業(yè)中類）：又被稱為職群，是在職門(mén)里面再進(jìn)行分類。職組是由工作性質(zhì)大致相同的職位匯集而成的，又可以解釋為是由業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的若干職系構(gòu)成的，《中華人民共和國(guó)職業(yè)分類大典》中可以對(duì)應(yīng)稱為職業(yè)中類。實(shí)際上它是介于職門(mén)和職系中間的一個(gè)分類。職組并不是職位分類結(jié)構(gòu)中不可缺少的因素，日本就沒(méi)職組一說(shuō)。

　　職系（職位序列）：是在職組范圍內(nèi)，就職務(wù)種類相似而工作復(fù)雜程度、責(zé)任輕重各不相同的職位進(jìn)行匯集而成的。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)職系就是一個(gè)專業(yè)、一個(gè)職業(yè)或者一個(gè)工種。職系是職位分類制度中的一個(gè)重要概念。它是根據(jù)工作的性質(zhì)對(duì)職位所作的最后一次縱向劃分，能夠比較真實(shí)地顯示出各個(gè)職位的工作性質(zhì)。以文書(shū)職業(yè)為例，書(shū)記、速記、文書(shū)雖然有高低不同的級(jí)別，但因工作性質(zhì)相似，可統(tǒng)稱為文書(shū)職系。

　　職位子序列：一個(gè)專業(yè)類別的分支，就是對(duì)職位序列的進(jìn)一步細(xì)分，如薪酬考核、招聘培訓(xùn)。

　　由于這些概念都翻譯自國(guó)外，而各家的譯法又有一些不同，所以到今天為止，職位體系從概念到內(nèi)涵在運(yùn)用上都有些混亂。但總體而言，我們可以理解的是，無(wú)論叫什么名字，以上都是對(duì)職業(yè)的橫向分類，只是粗細(xì)不同。

　　再看分層，見(jiàn)下圖示例：

　　從縱向上分層，不僅是職等不同，其層級(jí)均有各自的角色定義，例如，在上圖的示例中，從下往上的層級(jí)角色分別是支持流程、執(zhí)行流程、管理流程、執(zhí)行戰(zhàn)略、建立愿景。層級(jí)角色既是層級(jí)價(jià)值的體現(xiàn)，更是指導(dǎo)職位設(shè)計(jì)的重要依據(jù)——職位層級(jí)要與其職位價(jià)值相匹配。

　　最后，結(jié)合著以上對(duì)“分類、分層”的理解，我們來(lái)總結(jié)三個(gè)基本概念：

　　崗位：對(duì)主要職責(zé)的歸納，并不包含層級(jí)的定位。如薪酬管理崗即意味著該崗位主要職責(zé)是薪酬管理工作。

　　職銜：是對(duì)職位層級(jí)的統(tǒng)一稱呼，表明層級(jí)的高低。一般而言，不同類別的職位，職銜名稱不同。如管理類職銜從下往上可以分別叫主管、經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理，而專業(yè)類職銜從下往上則可以分別叫助理、專員、資深專員、專家。在不同類型的企業(yè)中，對(duì)職銜的叫法往往各不相同，可以簡(jiǎn)單地分為國(guó)企體系（常用總經(jīng)理、副總、處長(zhǎng)、科長(zhǎng)、股長(zhǎng)等職銜）、歐美外企體系（常用總裁、總監(jiān)、高級(jí)經(jīng)理、經(jīng)理、主管等職銜）、日臺(tái)體系（常用課長(zhǎng)、系長(zhǎng)、組長(zhǎng)、線長(zhǎng)等職銜）等多種體系。

　　職位：是對(duì)職責(zé)與職級(jí)的規(guī)定。一般而言，職位名稱＝崗位名稱+職銜。對(duì)于特殊職位可以有所不同，尤其是一些約定俗成的職位名稱，例如司機(jī)、主值（火電廠運(yùn)營(yíng)人員）等。

　　二、如何設(shè)計(jì)職位體系？

　　到底是先有“職位”，還是先有“體系”？雖然在實(shí)際設(shè)計(jì)中這兩者密不可分，但以哪一個(gè)為先導(dǎo)，其設(shè)計(jì)思路有本質(zhì)的不同。

　　先有“職位”，后有“體系”

　　這是最傳統(tǒng)的方式。職位根據(jù)部門(mén)需要而定，職位職責(zé)是對(duì)部門(mén)職責(zé)的分解。在建立職位體系時(shí)，一定是首先明確公司組織結(jié)構(gòu)；在確定“部門(mén)”的基礎(chǔ)上，再設(shè)計(jì)部門(mén)內(nèi)部的職位設(shè)置；在此基礎(chǔ)上，撰寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)，建立職等架構(gòu)，設(shè)計(jì)薪酬體系、績(jī)效體系等。

　　這種方法在操作上較為簡(jiǎn)單，“部門(mén)需要什么職位就設(shè)計(jì)什么職位”。 但這種做法最直接的弊端就是：職位是死的，部門(mén)一撤并，職位就立足不穩(wěn)。同時(shí)，組織中各個(gè)職位之間的關(guān)系是模糊的，員工的發(fā)展路徑是不清晰的，以此建立起的所謂的職位體系，“體系性”其實(shí)并不強(qiáng)，以此體系為基礎(chǔ)建立的各類人力資源管理措施也自然是“將就”。

　　這種方法一般適用于小型組織，操作簡(jiǎn)單、按“需”定制。

　　先有“體系”，后有“職位”

　　先將組織中的各項(xiàng)工作內(nèi)容劃分為若干職位序列，如管理、職能、業(yè)務(wù)、銷售、生產(chǎn)等，有必要的再在序列下細(xì)分子序列。最后以這些序列或子序列為基礎(chǔ)，劃分不同層級(jí)，而所謂職位，就是由其所在“序列”與“層級(jí)”共同確定。這種方法的特點(diǎn)在于打破了部門(mén)界線，在設(shè)計(jì)職位時(shí)以滿足組織的需要為根本。其優(yōu)點(diǎn)不言而喻，在組織發(fā)展過(guò)程中，部門(mén)可能經(jīng)常發(fā)生撤并變更，而職位可以保持相對(duì)穩(wěn)定。同時(shí)，職位設(shè)計(jì)有了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)與原則，體系性更強(qiáng)。

　　在實(shí)際操作中，又有兩種差異較大的方法：

　　方法一：“價(jià)值鏈”設(shè)計(jì)

　　下圖即是按價(jià)值鏈來(lái)分，是邁克。波特的分法：

　　按“價(jià)值鏈”分，實(shí)質(zhì)上是從“事”的維度來(lái)分，比如研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、服務(wù)這樣的業(yè)務(wù)鏈條，或者行政后勤、信息技術(shù)、人力資源、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)這樣的職能模塊。

　　方法二：“職位族”設(shè)計(jì)

　　職位族是對(duì)具有相似工作性質(zhì)和任職要求的一類職位的通稱，如“技術(shù)族”、“領(lǐng)導(dǎo)族”等。在職位族的基礎(chǔ)上還可以細(xì)分出“職位類”。在職位族或類的基礎(chǔ)上，再對(duì)同一職位族從縱向分層，體現(xiàn)同類性質(zhì)工作的縱向差異。如下圖的示例中，職能管理族可分為六個(gè)層級(jí)，各層級(jí)的角色定義各有不同，按照能力要求高低，從下往上分別是輔助工作者、初級(jí)工作者、獨(dú)立工作者、專業(yè)骨干、專業(yè)帶頭人、職能專家。

　　下圖示例為某企業(yè)職位族設(shè)計(jì)成果：

　　按“相似工作性質(zhì)和任職要求”來(lái)劃分職位類別，也是以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，但與“按價(jià)值鏈”劃分職位類別的實(shí)質(zhì)區(qū)別在于，“職位族”方法本質(zhì)上是對(duì)“人”進(jìn)行分類，是以對(duì)人的不同的能力要求與工作性質(zhì)差異為核心分類依據(jù)的，其分類方式并不追求與“價(jià)值鏈”的一一對(duì)應(yīng)。

　　以上兩個(gè)分法各具特點(diǎn)，有時(shí)，兩種分法的區(qū)別并不明顯。但是筆者認(rèn)為，在進(jìn)行人力資源各項(xiàng)管理制度的設(shè)計(jì)時(shí)，以“職位族”的思想去劃分，即更關(guān)注“人”的差異，在進(jìn)行各類制度設(shè)計(jì)時(shí)更具優(yōu)勢(shì)。例如，人力資源管理與財(cái)務(wù)管理雖說(shuō)屬于不同的職群，但從事這兩類職群的人可以同屬于“職能管理族”，他們的激勵(lì)特點(diǎn)是相似的，因此，這兩類職群的人只需要適用“職能管理族”的激勵(lì)方案即可，比如薪酬結(jié)構(gòu)、考核策略。但是，如果以職群來(lái)分，則會(huì)有分得過(guò)細(xì)的缺陷——難道你準(zhǔn)備為人力資源管理職群、財(cái)務(wù)管理職群等等各個(gè)職群的人，都單獨(dú)設(shè)計(jì)一套激勵(lì)方案？

　　以“價(jià)值鏈”方法劃分建立職位體系的缺點(diǎn)是顯而易見(jiàn)的，所以，就有了一種折中的方式——以“價(jià)值鏈”劃分方法為基礎(chǔ)，再用“職位族”的思想對(duì)職位類別進(jìn)行歸類。實(shí)際上，某外資人力資源咨詢公司的標(biāo)準(zhǔn)化職位體系設(shè)計(jì)工具，正是運(yùn)用了“職群+MPAO”兩種方式來(lái)構(gòu)建職位體系，其“職群”即是以“價(jià)值鏈”為基礎(chǔ)劃分職位，而“MPAO”即是以類似于“職位族”的思想對(duì)職位進(jìn)行分類，M為管理類，P為專業(yè)類，A為行政類，O為操作類。在該體系中，一個(gè)職位既屬于某個(gè)職群，又屬于MPAO中的某類。

　　三、如何選擇設(shè)計(jì)方法？

　　對(duì)于快速變化的中大型多元化集團(tuán)而言，由于職位眾多且新的職位不斷出現(xiàn)，職位族方法的運(yùn)用也許是必不可少的。例如，對(duì)于某集團(tuán)而言，資深或首席銷售經(jīng)理可能與某些部門(mén)管理者處于相同的職等上，但其角色卻并不一定都是“管理戰(zhàn)略”。再如，即便精心設(shè)計(jì)出的適用所有職位的層級(jí)劃分方式與層級(jí)角色，也可能隨著新職位的出現(xiàn)變得不再適用。如電信集團(tuán)的農(nóng)村支局長(zhǎng)這一職位，從職位本身看起來(lái)，是管理類人員，但由于農(nóng)村支局長(zhǎng)實(shí)質(zhì)上是從區(qū)域銷售人員轉(zhuǎn)型而來(lái)，如果把農(nóng)局長(zhǎng)對(duì)應(yīng)到管理類人員中去，則即便是M1（管理類人員中的起步層級(jí)）也偏高了。這樣的情況日益普遍，怎么辦？

　　也就是說(shuō)，大型集團(tuán)往往很難采用一套全公司統(tǒng)一的“層級(jí)角色”，相反，采用職位族的方法，可以分別界定不同職位族各層級(jí)的角色定義，從而指導(dǎo)職位設(shè)計(jì)，而不必強(qiáng)求一張“統(tǒng)一的”職位體系表。而且，對(duì)于大型多元化集團(tuán)而言，既便是采用上文所說(shuō)的某外資公司的MPAO分類方法，往往也面臨著分類過(guò)粗的問(wèn)題，指導(dǎo)性并不強(qiáng)，往往需要企業(yè)“量身定做”適合自己的職位族分類方式。

　　總結(jié)前文所述，作一歸納：越是大型多元化集團(tuán)，越難強(qiáng)求“統(tǒng)一”，運(yùn)用職位族方法，建立貼合企業(yè)實(shí)際的“個(gè)性化”職位體系往往非常必要；對(duì)于職位種類并不多的一般中型企業(yè)而言，無(wú)論是按“價(jià)值鏈”的方式還是“職位族”的方式，只要是采用先有“體系”后有“職位”的設(shè)計(jì)思路，不難建立起結(jié)構(gòu)合理、關(guān)系清晰的職位體系；對(duì)于小企業(yè)而言，先有“職位”后搭“體系”的方式，也是一種簡(jiǎn)便易行的設(shè)計(jì)選擇。