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管理是論功勞還是論苦勞?
知識庫 > 組織管理 > 正文 988 陳春花 《管理的常識》 2019-04-15 17:13:45

組織管理觀決定了人們如何進行管理活動,如何看待管理;卮鸸芾硎鞘裁,這樣的問題就是管理觀的問題。應該可以這樣說,有了清晰的管理觀,才會有清晰的管理行為,也才會有合適的管理標準。之所以關心管理觀的問...

組織管理觀決定了人們如何進行管理活動,如何看待管理;卮鸸芾硎鞘裁矗@樣的問題就是管理觀的問題。應該可以這樣說,有了清晰的管理觀,才會有清晰的管理行為,也才會有合適的管理標準。

之所以關心管理觀的問題,是因為在管理行為中我發(fā)現(xiàn)人們普遍存在一些誤區(qū),人們習慣性地認為一些行為是對的,另外一些行為是錯的,而事實上可能這些理解本身就是不正確的,因此導致很多管理行為無法產(chǎn)生有效的結果。而我所提倡的組織管理觀包含以下三個內容。

管理只對績效負責

企業(yè)的績效包含著效益和效率兩個方面的內容。對于管理而言,我們需要有好的效益的同時,又需要用最快的時間達成這個結果。因此,無論你采用何種管理形式和管理行為,只要是能夠產(chǎn)生績效的,我們就認為是有效的管理行為和管理形式;如果不能夠產(chǎn)生績效,這個管理行為或者管理形式就是無效的,我們可以確定后者就是管理資源的浪費。

現(xiàn)象一:功勞與苦勞

我們常?梢月牭竭@樣的說法:“我雖然沒有功勞,但是我也有苦勞。”“我沒有什么驚人之舉,但是我也是流血流汗的呀。”“我流汗的時候,企業(yè)里還沒有你呢!”等等。

人們只是關注自己對于企業(yè)的付出,但是不關心這樣的付出是否真的產(chǎn)生績效,很多人的衡量標準是他自己的付出,而不是付出的效果。

所以常?吹降墓芾斫Y果是有苦勞的人得到肯定;組織里熬年頭的人得到重用。換句話說,人們常常以苦為樂,認為付出就是對得起組織,但是我們都很清楚,只有功勞才會產(chǎn)生績效,苦勞不產(chǎn)生績效。

現(xiàn)象二:能力與態(tài)度

一家企業(yè)里有一個小李、一個小劉。小李是一個任勞任怨、勤勤懇懇的員工,每天都早來晚走,經(jīng)常加班加點。小劉是一個準時上班準時下班,從不加班的員工。結果,小李得到表揚,成為優(yōu)秀員工,而小劉從未得到表揚,更不會當選優(yōu)秀員工。

但是,如果你愿意好好思考,也許會出現(xiàn)這樣一個問題:小李的表現(xiàn)恰恰是能力不夠的原因,而小劉的表現(xiàn)正說明他的能力可以勝任這個崗位,完成任務。

其實,關心態(tài)度還是關心能力是一個非常重要的問題,如果我們不能夠正確對待能力和態(tài)度的關系,過多關注態(tài)度,結果就會導致組織中能干的人干死,不能干的人活得很好,原因是你關心態(tài)度而不是能力,讓態(tài)度好的人得到肯定,結果導致大家關心態(tài)度,而不愿意真正地用能力說話?墒,只有能力才會產(chǎn)生績效,態(tài)度必須轉化為能力才會產(chǎn)生績效。

現(xiàn)象三:才干與品德

德與才的取舍中人們希望德才兼?zhèn),如果兩者不可兼得人們選擇先德后才。品德和才干一直是對于人才評價的兩個基本面,幾乎所有的人都告訴我他們會選擇德才兼?zhèn)涞娜恕?/p>

我很愿意同意這個選擇,但我們面對的事實是,我們所面對的下屬,一定不是德才兼?zhèn)涞,在這個前提下,我再問如何選擇,結果80%左右的人選品德。但是我們必須知道,才干才產(chǎn)生績效,品德需要轉化為才干才會產(chǎn)生績效。從這個意義上講,我會更加注重才干的評價而非品德的評價。

有人開始反駁我,問我如果一個人能力很強,才干很好,但是品德極壞,那不是對組織和社會造成極大的傷害嗎?我同意這個說法,但是我們需要澄清一個非常重要的觀點:人都會犯錯誤,所以我們不能夠在品德上下賭注,管理所要做的就是讓人沒有機會犯錯。

我堅持這個觀點是因為管理所面對的人,不能夠用道德來評價,只能夠用行為學和經(jīng)濟學的角度來評價。從經(jīng)濟學的角度看,人是自私和貪婪的;從行為學的角度看,人是懶惰的。這個自私、貪婪、懶惰的人,就是管理面對的人,他不是一個道德人,所以我們不能用道德來下賭注。

看到今天這么多管理者犯錯誤,覺得這是管理的錯誤,我們的管理讓他們有機會犯錯誤,但是竟然有那么多的人認為是品德教育不夠所致,我感到很難過。

對于品德與才干這個問題的選擇上,在兩種情況下卻必須強調以德為先。

第一種情況是招聘人員的時候,我們需要首先考量這個人的品德,關注他的價值取向,才能不是優(yōu)先考量的條件。

第二種情況是提拔人員的時候,我們也需要首先考量他的品德,因為這個時候能力不是最重要的,最重要的是他能否帶領大家走在正確的路上。

但是我所看到的實際情況是,很多企業(yè)在招聘人員的時候,很少考量這個人的品德,更多的是關心學歷、工作經(jīng)驗、個人能力。在提拔一個人的時候,也很少關心他的品德,更多的是關心過去的業(yè)績、管理經(jīng)驗和經(jīng)歷。

相反,在這兩種情況之外,我反而發(fā)現(xiàn)在日常的考核和日常的管理中,人們常?剂科返露雎粤瞬鸥伞_@樣做就剛好做反了。

管理是一種分配
管理其實很簡單,它只是需要做一個分配就好了,就是分配權力、責任和利益。但是需要特別強調的是,必須把權力、責任和利益等分,成為一個等邊三角形。在管理上出錯基本上都是沒有把這三樣東西分成等邊三角形。

很多管理者喜歡把權力、利益留下,把責任分出去;好一些的管理者把權力留下,把利益和責任一起分出去;也有管理者認為責任和權力以及利益都應該留在自己的手上,根本不做分配。

這些管理觀點都是非常錯誤的。管理是在責任的基礎上所做的行為選擇,如果是這樣的話,我們需要在界定責任的同時,配備合適的資源,并讓人們可以分享到管理所獲得的結果。因此,基于責任所做的權力和利益的分配,就是最合適的管理行為。

我強調把責任分下去,還有一個更重要的意義,就是只有分配責任,人才才會真正地被培養(yǎng)起來。沒有責任,人是無法真正激發(fā)出能力和熱情,也無法真正發(fā)揮他的作用。

唯有把責任分配下去,讓每一個成員承擔起他們的責任,管理才會發(fā)揮實際的功能,再加上我們給予和責任相適應的資源和分享,管理的效能就會發(fā)揮出來。

管理始終為經(jīng)營服務
國外倡導領導做仆人,管理就是服務,我也同意,只是我們需要確認管理到底為什么服務。不明確管理為什么服務,那么管理是服務就只能是一句口號而毫無意義。

管理是服務,最直接的意義就是管理始終為經(jīng)營服務。假若你所處的組織不是以績效評價的,比如我們的職能部門或者政府部門,那么管理始終為目標服務。因此管理是服務是有著非常明確的含義,管理不是為任何人服務,它是為經(jīng)營(目標)服務的。

我們知道管理與經(jīng)營是管理者需要具備的兩種能力,經(jīng)營能力就是選擇正確的事做,管理能力就是把事做正確。從這個意義上說經(jīng)營是第一位的,管理是第二位,也就是我以前強調的管理不重要的一個根本原因。

管理始終為經(jīng)營服務,可以用這樣一個比較來說明,當在經(jīng)營上選擇薄利多銷的時候,管理上就要選擇成本管理和規(guī)模管理;在經(jīng)營上選擇一分錢一分貨的時候,在管理上就要做品質和品牌管理;如果像聯(lián)邦快遞一樣在經(jīng)營上選擇“隔夜服務”,管理上就要進行流程管理;如果像戴爾一樣用“直接定制”的策略,管理上必須做到柔性化管理。

看看沃爾瑪,沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略和許多中國企業(yè)的選擇是一樣的,“總是用最低的價格銷售”,但是相對于中國企業(yè)而言,沃爾瑪成功地成為領先的企業(yè),盈利和增長最好的企業(yè),而我們的企業(yè)不是。其實沃爾瑪和我們的企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略上沒有差異,我們的企業(yè)和它的差異就是管理與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配水平上的差異。

這些例子只是說明這樣兩個觀點:

第一,管理做什么,必須由經(jīng)營來決定;

第二,管理水平不能夠超越經(jīng)營水平。

中國家電企業(yè)為什么這么容易虧損,并不是這些家電企業(yè)的管理不行,反而是這些家電企業(yè)的管理水平太高了,超過了它們的經(jīng)營水平。我們的大部分企業(yè)還在薄利多銷的經(jīng)營水平上,但是很多這樣的企業(yè)竟然開始了流程再造的努力,結果一定是虧損!

我以同樣的理由開始擔心很多企業(yè)的管理培訓,因為我常常被企業(yè)邀請為員工講解領導力或者企業(yè)戰(zhàn)略,我想這樣的培訓會產(chǎn)生反作用的,因為你給員工的培訓超過了員工所承擔的責任,這樣的培訓我稱之為“培訓過度”。

當一家企業(yè)的管理水平超過經(jīng)營水平的時候,這家企業(yè)離虧損就不遠了。

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