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一是按職能進行分工

       之所以形成一個組織，必因其具備了一定的目標。根據(jù)要達成的目標，將日常性的、重復性的、慣例性的工作謂之“職能”，交由相對固定的人或部門，是分工的第一種模式。比如建筑公司的投標是日常性工作，交由計劃部負責，即是一種職能分工。職能分工的關鍵是范圍全覆蓋，邊界清晰無真空、無重復。

二是按任務進行分工

      無論肩負職能的部門，還是管理項目的人，均可分配臨時發(fā)生的、突發(fā)性的、非慣例的工作。一項任務也是一個短期的項目，有明確的起止時間要求。例如，項目部的臨設建設只會一次，可以交由具有相關性的項目部辦公室作為一項任務來落實。任務分工的關鍵是一個任務只能由一個人負責，其他人只能是配合。

三是按空間進行分工

      一個項目，特別是長距離、空間不連續(xù)的項目，可以根據(jù)空間特點分為若干個工區(qū)。每個工區(qū)是相對完善的管理組織，項目部通過工區(qū)實施管理活動。例如，某野外作業(yè)輸水管線工程，即可按段落分為多個工區(qū)，同時作業(yè)，項目部居中調(diào)度資源、協(xié)調(diào)各方。按空間分工的關鍵是分人分資源的同時，要分責任，并且要做好監(jiān)控。

四是按時間進行分工

      某項工作，時間跨度很大，或辦理過程中涉及不同專業(yè)的多個環(huán)節(jié)的時候，可按時間或流程進行分工。例如，負責辦理建設審批手續(xù)的人，會在立項、可研、地勘、施設等不同階段，流程和時間都很長，需要不同的人參與到不同的階段。按時間分工的關鍵是一定要有一個總牽頭人、總責任人，他要負責全過程的監(jiān)督、檢查和協(xié)調(diào)。

     無論哪一種分工，我們都是把某一方面的工作交由一個人或一個部門來執(zhí)行。管理者要確保“分工”得到落實，必須要做好三件事：

一是找一個合適的、靠譜的人——你必須知道什么樣的人能干什么樣的事；

二是把要辦的“事”說清楚，包括時間要求、可提供資源、質(zhì)量標準、要有什么成果等；

三是不能只“交”不“檢”，無論多靠譜的人都不能“相信”，必須要過程檢查。因為，播下種子不施肥，結(jié)不出你想要的果實。