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激活組織內(nèi)的人員，最高階是創(chuàng)造自我驅(qū)動！

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Ella

再遇見的美好(ID:meet-ella) 發(fā)表日期

2018-08-25 05:50:04

1前陣子閨蜜約我，說見面聊聊她公司的問題。我欣然赴約，敘舊之余開始談她的困惑，她的公司是三年前創(chuàng)立的，典型的技術型公司，目前業(yè)務很穩(wěn)定，人員也很穩(wěn)定，這樣的安穩(wěn)造成了大家按部就班，每天上班來下班走，...

前陣子閨蜜約我，說見面聊聊她公司的問題。我欣然赴約，敘舊之余開始談她的困惑，她的公司是三年前創(chuàng)立的，典型的技術型公司，目前業(yè)務很穩(wěn)定，人員也很穩(wěn)定，這樣的安穩(wěn)造成了大家按部就班，每天上班來下班走，按她的話說就是“死氣沉沉”，她對此很擔憂，所以想找我解決人員過于安穩(wěn)怎么辦？如何激活他們？

這樣的問題在企業(yè)現(xiàn)實中不少，群里也有伙伴提出類似問題：管理上如何激活組織內(nèi)的人員。我想關于激活人員，我們是不是可以站在更高的層面，思考深層次的解決方案，因為我在解決問題時，喜歡先琢磨問題本身，只有對問題本身做充分認識，才能更好的解決問題。在這個問題中我看到三個關鍵詞：激活、組織、人員。

對于“組織”我想先講講，現(xiàn)今組織的邊界越來越模糊，我們看到BAT都在生態(tài)化，大家有沒有思考過為什么？因為像早期獲取大批流量的時代已經(jīng)過去了，這些大佬們必須要尋求突破，想辦法留住用戶，并且想最大限度留住自己的用戶，所以就要滿足用戶更多的需求，最好是一站式解決，您就別去他家了。

本質(zhì)是看誰能占用用戶更多的時間，誰就有價值，誰就勝出。于是平臺越來越大，出現(xiàn)了超級平臺。所以我們會看到，阿里要做電影、美團要做打車，滴滴要做外賣。

超級平臺圍繞核心業(yè)務建立起自己的生態(tài)圈，不斷跨界，這樣避免單一的盈利模式，增加競爭壁壘。而跨界最快的方式就是并購垂直領域的獨角獸，直接并購，你看垂直領域的獨角獸，哪個背后沒有BAT的一只腳？

于是這些超級平臺越來越大，越來越值錢，而人才在他們各自生態(tài)圈里是互通、交叉、連接的，所以你聽到了阿里系、騰訊系這些名詞。當這些人從阿里、騰訊離開，有的自己創(chuàng)業(yè)了，成為生態(tài)圈的一員，有的跳到生態(tài)圈其他企業(yè)，有的人獨立為生態(tài)圈提供服務，但這些人才還是在超級平臺上，屬于生態(tài)圈。
就像我曾講的離職延續(xù)管理，對離職的優(yōu)秀員工我們做好管理，他可能會回流，也可能與企業(yè)合作，或者跳到生態(tài)圈里工作，繼續(xù)為超級平臺這個無邊界組織里創(chuàng)造價值。

我講這些是想讓大家跳出組織看組織，不局限于公司層面，你會看到不一樣的東西。因為現(xiàn)今組織已經(jīng)演變到一個無邊界組織的階段了。

既然如此，我想如何激活組織內(nèi)的人員這個問題，應該分三階來思考，哪三階呢？人-組織-生態(tài)。

我們先看人，激活個人，首先思考我們要激活誰？是不是組織里的人都要激活？是不是所有人都能激活？如果對象找不對，再好的辦法都沒用。所以在行動之前必須要想清楚我們激活誰？

答案是否定的，不是組織里的人都要激活，不是所有人都能激活。那我們要激活誰？先來看看哪些人我們不激活，是哪些人呢？

人才盤點有四宮格，也有九宮格，以上圖的四宮格為例，左上角的人業(yè)績好價值觀差，我們叫野狗員工，這樣的人要激活嗎？肯定不要激活，價值觀很難改變，他們是害群之馬，一定要干掉，并且要高調(diào)干掉。業(yè)績不好，價值觀不好的，我們叫狗員工，這類也是要開掉，也談不上激活。

再看小白兔價值觀好但是沒業(yè)績，這個很致命，而且小白兔吸引來的人也會是小白兔，讓人才素質(zhì)越來越差。如果企業(yè)一直養(yǎng)著沒有業(yè)績的小白兔們，養(yǎng)著養(yǎng)著變成大白兔，就更糟糕。在發(fā)現(xiàn)小白兔的時候就要想辦法幫助他們提升業(yè)績，激發(fā)他們的內(nèi)在動力。如果他們激活不了的，也要快速干掉，千萬不要養(yǎng)到身邊全部是大白兔。

右上角的明星員工，業(yè)績和價值觀都好，這類人是重點保留、激勵和培養(yǎng)的人，要不要激活？要，而且是要激發(fā)他們更多的潛能，更多的創(chuàng)造力，從而持續(xù)的為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

講到這里，如何激活組織內(nèi)的人員，我們還要理清一個概念，激活是什么意思？我認為是讓個體有持續(xù)的創(chuàng)造力。

所以在人的這階，找到我們要激活的人，激活就是賦能。谷歌創(chuàng)始人之一拉里·佩奇曾說，未來組織中最重要的功能已經(jīng)越來越清晰，那就是賦能，而不再是管理或激勵。什么是賦能？賦能就是給人賦予某種能力和能量。我的理解就是解放人，放手放權讓員工自主做決策，做事，信任員工能做正確的事。

WUCA時代，有太多可能性，很多事情不能做提前預判，因此想對抗不確定性，只有激發(fā)人的自主性和創(chuàng)造力，緊貼用戶需求，靈活應戰(zhàn)。但在企業(yè)里的自主決策，不是完全的自我管理，是有邊界的自主決策，是在員工與管理者之間創(chuàng)造一種舒適的平衡。

所以從工業(yè)時代的管控到WUCA時代的賦能，從執(zhí)行到自主決策，對管理是非常大的改變和挑戰(zhàn)。想賦能，組織要做到共同目標、信任文化、信息透明、多種機會、小團隊化。

共同的目標：這一群人有共同的愿景和使命，大家為了愿景和使命去工作，而不是為了老板。由人治到文化引領，怎么能做到？這是企業(yè)文化建設內(nèi)容，我有機會展開講。信任文化：放權的基礎是信任，信任就是給他機會，允許他犯錯誤，減少控制。

多種機會：在組織內(nèi)部制造多種工作機會給員工，比如輪崗、工作擴大化、競聘。小團隊：拆分團隊，打破部門墻，設置小團隊，小團隊在信任上更容易達成，效率更高，決策更快，靈活。

由于權力的下放，中央集權轉化為去中心化，驅(qū)動了企業(yè)組織扁平化，組織的形式開始變化，在組織這階，如何激活組織內(nèi)的人員？
組織承接戰(zhàn)略，戰(zhàn)略現(xiàn)今經(jīng)常處在調(diào)整的狀態(tài)，外部環(huán)境也不確定性，傳統(tǒng)的金字塔的組織模式，由上至下，效率太慢，離市場和用戶太遠，在逐漸瓦解。很多企業(yè)的小團隊化打法，在戰(zhàn)斗中很快勝出，倒逼著組織做變革，取而代之的是組織下沉。

大型的組織平臺化，為大平臺+小團隊，或大平臺+個人。人員可以穿梭在各個小團隊中靈活工作，一人身兼數(shù)個團隊里的角色是常態(tài)，在這樣的組織里，進一步解放人，不再是一個蘿卜一個坑，員工不是蘿卜，員工是兔子，可以蹦跶跳轉，由要我做到我要做。

因此組織內(nèi)部會訓練出很多特種兵，他們集多種技能于一身，在組織內(nèi)多重角色。組織不斷賦予他們新的角色，賦能他們激發(fā)自身的潛能，最終的結果就是激活了組織，推動了平臺組織的快速成長。這樣的組織參考國內(nèi)的海爾、韓都衣舍、芬尼克斯。所以在組織的這階，想要激活人員，就要變革。

最后看生態(tài)，當人才在生態(tài)圈實現(xiàn)互通、連接、組合時，他可以不再依賴某一組織，他可以與組織間是合作關系，與平臺形成共創(chuàng)，相互成就彼此。這時就是一種生態(tài)化人才管理，人在生態(tài)里成就自己，自我實現(xiàn)，人與生態(tài)實現(xiàn)高度的融合，沒有清晰的界限，人本身也是組織。我們要做的是創(chuàng)造條件，創(chuàng)造機制，滿足人才的自我實現(xiàn)。

所以在生態(tài)這階，想要激活人員，需要創(chuàng)造共創(chuàng)機制。最大的激活是自我驅(qū)動，從內(nèi)心自發(fā)的驅(qū)動，用一句詩來說就是“不用揚鞭自奮蹄”。
就像我的群里小伙伴，很多人都是自驅(qū)動，我沒有要求，但是能夠主動學習，獨立思考，尋求成長。當人才得到真正的解放，為了自己的夢想，自我激勵，自我雇傭時，能量和價值是無窮的。

END

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