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未來組織需要什么樣的原則？這個(gè)挑戰(zhàn)阿里巴巴集團(tuán)在2008年第一次提出新商業(yè)文明的時(shí)候我就意識(shí)到了。我們?cè)噲D建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)新模式，可是我們自己的組織方式卻是工業(yè)時(shí)代最傳統(tǒng)的公司制度。

未來組織最重要的原則已經(jīng)越來越清楚，那就是賦能而不再是管理或者激勵(lì)，這個(gè)概念值得詳細(xì)的展開討論。

賦能是我新造的一個(gè)詞，賦是賦予的賦，能是能力的能，英文是enable，它所傳達(dá)的核心意思是：

怎樣讓「別人」有更大的能力，去完成「他們」想要完成的事情？

管理跟賦能到底有什么不同？

我舉一個(gè)大家都很熟悉的例子，管理理論一般都會(huì)強(qiáng)調(diào)，一個(gè)人的管理半徑不應(yīng)該超過七個(gè)人，也就是說他的直接匯報(bào)者應(yīng)該不超過七個(gè)人。但是在谷歌直接匯報(bào)的人經(jīng)常是二十多個(gè)，甚至?xí)�超過三四十個(gè)，為什么會(huì)有這樣一個(gè)安排？

這種安排背后的邏輯就是賦能。

第一，這位領(lǐng)導(dǎo)者他提供的是知識(shí)上的支持，提供的是各種資源整合來幫助自己的下屬取得更大的成績。當(dāng)谷歌理解到這背后原則不同的時(shí)候，他們后來甚至有意地讓一個(gè)人有更多的匯報(bào)線，打破他們管理的半徑，逼著他們?nèi)ミm應(yīng)一個(gè)全新的運(yùn)作方式。

創(chuàng)造者最主要的驅(qū)動(dòng)力是創(chuàng)造帶來的成就感和社會(huì)價(jià)值，自激勵(lì)是他們的特征。這個(gè)和傳統(tǒng)的體力勞動(dòng)者，甚至是一般的知識(shí)勞動(dòng)者都有根本的不同。

他們最需要的不是激勵(lì)，而是賦能，也就是提供他們能更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工具，以科層制為特征、以管理為核心職能的公司面臨前所未有的挑戰(zhàn)，未來的組織最重要的職能是提高創(chuàng)造力成功的概率，而賦能創(chuàng)造者是達(dá)到這一目標(biāo)的唯一方法。

怎么去理解賦能這個(gè)全新的概念？

第一點(diǎn)，激勵(lì)偏向的是事情結(jié)束之后的利益分享，而賦能強(qiáng)調(diào)的是激起創(chuàng)造者的興趣和動(dòng)力，給他合適的挑戰(zhàn)，為有發(fā)自內(nèi)心的志趣才能激發(fā)持續(xù)的創(chuàng)造。組織的職能不再是分派任務(wù)和監(jiān)工，而更多的是讓員工的專長和客戶的問題有更好的匹配。我們甚至可以說是員工使用了組織的公共服務(wù)，而不是公司雇傭了員工。

第二點(diǎn)，賦能比激勵(lì)更需要依賴文化。只有文化才能讓志同道合的人走到一起，創(chuàng)造者再也不能用傳統(tǒng)的方法去考核、去激勵(lì)，公司的文化氛圍本身就是獎(jiǎng)勵(lì)，能夠和志同道合的人一起共同創(chuàng)造對(duì)他們就是最好的獎(jiǎng)勵(lì)。

本質(zhì)上他們都是自驅(qū)動(dòng)、自組織的，對(duì)文化的認(rèn)同非常的較真，為了享受適合自己的文化，這些創(chuàng)造者愿意付出，擁護(hù)共同創(chuàng)造。一個(gè)和他們的價(jià)值觀、使命感吻合的文化才能讓他們慕名而來，聚在一起，奮發(fā)進(jìn)取。

最前沿的創(chuàng)新型企業(yè)都以鮮明的文化和價(jià)值觀為特征：

• 谷歌對(duì)頂尖人才的推崇和不作惡的文化

• Facebook的極客文化和連接世界的情懷

• Uber分享經(jīng)濟(jì)的理念和沖擊傳統(tǒng)模式的朝氣和霸氣

這些都使他們被硅谷甚至全世界最優(yōu)秀的人才趨之若鶩。在工業(yè)時(shí)代共同的使命、愿景和價(jià)值觀仿佛只是最優(yōu)秀企業(yè)的奢侈追求，而在新的時(shí)代志同道合是對(duì)賦能型企業(yè)的基本要求。

所以很自然的這些創(chuàng)新型的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，他們的創(chuàng)始人都天然具有布道者的氣質(zhì)，無論是從Facebook的扎克伯格到馬云，還是到Elon Musk，他們改變世界的勇氣、推動(dòng)人類社會(huì)進(jìn)步的初心才是凝聚頂尖人才真正的原因。

第三點(diǎn)，激勵(lì)聚焦在個(gè)人，而賦能特別強(qiáng)調(diào)組織本身的設(shè)計(jì)，人和人的互動(dòng)，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，組織內(nèi)部人和人的聯(lián)系也更加緊密。新興學(xué)科，例如：復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)和社會(huì)物理學(xué)的研究都指出，人和人之間互動(dòng)機(jī)制的設(shè)計(jì)對(duì)于組織的有效性可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)個(gè)體的激勵(lì)。

谷歌那些聲名遠(yuǎn)揚(yáng)的免費(fèi)服務(wù)，不僅僅是提供員工服務(wù)、提高員工的生產(chǎn)力，其實(shí)更重要的一個(gè)目的是增加他們互動(dòng)的可能性，提高共創(chuàng)的可能性。

創(chuàng)造本質(zhì)是很難規(guī)劃的，只有提供他們各自獨(dú)立時(shí)無法得到的資源和環(huán)境，其中最重要的就是他們之間的充分互動(dòng)，有更多自發(fā)碰撞的機(jī)會(huì)才能創(chuàng)造更大的價(jià)值。

怎樣把賦能這個(gè)原則用到日常的工作中？

第一點(diǎn)，我想強(qiáng)調(diào)的是，文化真的非常重要。在這個(gè)大變革的時(shí)代你是不是相信自己的文化，甚至以布道者的心態(tài)去傳播、去吸引真正志同道合的人走到一起來呢？阿里巴巴合伙人制度本質(zhì)是志同道合，是有相同的理想和愿景，而很多公司的合伙人制度實(shí)際上變成了利益分配，這完全是南轅北轍。

第二點(diǎn)非常重要，正是因?yàn)楣芾聿辉僦匾��?strong style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; word-wrap: break-word !important;">自激勵(lì)成為創(chuàng)造者的一個(gè)典型特征，所以找到合適的人也變得更重要。谷歌的創(chuàng)始人在很長時(shí)間內(nèi)都堅(jiān)持自己面試每一個(gè)工程師，后來公司太大以后實(shí)在做不到了，他又堅(jiān)持了很長一段時(shí)間審核每一個(gè)雇傭合同。合適的人進(jìn)來了才能吸引合適的人，所以，把工夫用在開頭是非常非常重要的。

第三點(diǎn)重要的心得是，作為CEO也好、作為高管也好，你實(shí)際上花精力的地方會(huì)有一個(gè)很大的變化。原來公司高管大部分的精力都用在管理，用在盯人，但你有沒有花時(shí)間想，怎樣可以提供一個(gè)平臺(tái)讓創(chuàng)造者之間能夠有更多的互動(dòng)？甚至是跨界的交流，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生更好的創(chuàng)造力，這需要大家花非常多的心思去探索和琢磨，也會(huì)是企業(yè)之間競(jìng)爭力重要的分水嶺。

工業(yè)時(shí)代基于科層制管理的公司制度正在逐漸喪失它的生命力，在創(chuàng)造力時(shí)代基于賦能的組織創(chuàng)新是方興未艾，也是大家未來最需要努力的方向。

新組織架構(gòu)

接下來我們要討論的是，基于創(chuàng)造力的需求組織的架構(gòu)應(yīng)該怎么變化？

我的觀點(diǎn)是基于科層制結(jié)構(gòu)以管理為核心的公司架構(gòu)，會(huì)演變?yōu)橐再x能為關(guān)鍵詞的創(chuàng)新平臺(tái)，這種創(chuàng)新的組織架構(gòu)在于提供平臺(tái)，讓一群創(chuàng)造者可以更自由的聯(lián)結(jié)、更順暢的協(xié)同、更高效的共創(chuàng)。

新的組織會(huì)有三個(gè)重要的架構(gòu)特征：

第一個(gè)，強(qiáng)大的創(chuàng)新中后臺(tái)；

第二個(gè)，自由聯(lián)通網(wǎng)狀協(xié)同的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)；

第三點(diǎn)，在線實(shí)時(shí)的動(dòng)態(tài)指標(biāo)矩陣；

傳統(tǒng)的企業(yè)典型架構(gòu)是前后臺(tái)一體化的，從產(chǎn)品到技術(shù)、到運(yùn)營，它是一個(gè)垂直整合的架構(gòu)。阿里巴巴這幾年做的最重要的事情就是試圖打破這種煙囪式的結(jié)構(gòu)，把能夠共享的中后臺(tái)資源都盡可能地整合在一起，用更高效的方法提供出來。

這樣的中后臺(tái)最關(guān)鍵的特征是什么？

是透明和分享，因?yàn)橥该髅恳粋�(gè)人都能清楚的知道其它平臺(tái)參與者的工作。在這個(gè)過程中每一次創(chuàng)新都建基于過去許多的創(chuàng)新實(shí)踐基礎(chǔ)之上，而不用閉門造車重復(fù)建設(shè)。

而每一次創(chuàng)新又同樣的在中后臺(tái)的平臺(tái)上沉淀，智能、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、模式都以這種機(jī)制日益豐富，共同迭代。創(chuàng)新的成本會(huì)大大降低，效果也會(huì)大大提升。

傳統(tǒng)公司里的組織結(jié)構(gòu)叫做科層制，也就是典型的自上而下的樹狀結(jié)構(gòu)，指令層層上傳下達(dá)。

而在新的組織里，組織架構(gòu)的形象更加像是一張網(wǎng)絡(luò)，組織里的每一個(gè)點(diǎn)都與其它所有點(diǎn)實(shí)時(shí)相連接。組織與客戶之間也是網(wǎng)狀直連，來自客戶的任何信號(hào)都實(shí)時(shí)接收，贏得實(shí)時(shí)的反饋。

所以組織架構(gòu)正在發(fā)生一個(gè)根本性的變化——從傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)入手變成了從工作流入手，去重構(gòu)整個(gè)公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。

工作流的特征是一個(gè)任務(wù)要被完成，它需要幾方來協(xié)同，信息就必須實(shí)時(shí)觸達(dá)這幾方，然后讓相關(guān)的人做出合適的反應(yīng)來把這個(gè)工作完成，再傳遞到下一個(gè)工作。

舉一個(gè)大家都很熟悉的例子——客戶服務(wù)部門。 “客戶第一”，為什么在傳統(tǒng)企業(yè)很大程度上是個(gè)口號(hào)？因?yàn)榭蛻舴��?wù)部門雖然口頭上被認(rèn)為很重要，但實(shí)際上在公司內(nèi)部往往地位都很低，并不能真正解決客戶的實(shí)際問題。

但是，如果要真正解決客戶實(shí)際問題的話，一定要給這些客服人員賦能，賦能實(shí)現(xiàn)的前提條件：

• 第一，信息流要通暢，他們要能看到所有相關(guān)的信息；

• 第二，整個(gè)相關(guān)的工作流，以工作流為基礎(chǔ)的節(jié)點(diǎn)要透明化，調(diào)動(dòng)相應(yīng)的資源去解決一個(gè)問題。

所以，任何一個(gè)人在這個(gè)協(xié)同網(wǎng)上都能夠根據(jù)需要去獲取相關(guān)信息，調(diào)動(dòng)相應(yīng)的資源，去在那個(gè)節(jié)點(diǎn)上解決掉問題，而不是所有的信息都在傳統(tǒng)的一個(gè)自下而上的科層制中被層層衰減，以致于上面并不知道實(shí)際發(fā)生的問題。

所以像阿里巴巴，重新改造了傳統(tǒng)的ERP管理軟件，盡可能基于工作流讓信息流流動(dòng)起來。

傳遞賦能的理念，但是它的實(shí)際運(yùn)營還是以傳統(tǒng)KPI來考核、管理、獎(jiǎng)勵(lì)的話，人還是依然會(huì)被實(shí)際的這個(gè)激勵(lì)機(jī)制所束縛的。

那么如果我們不管理，新的組織靠什么來運(yùn)行？

領(lǐng)先那些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)充分地利用了他們技術(shù)的優(yōu)勢(shì)。其中最核心的就是他們所謂的metrics體系，我把它翻譯成指標(biāo)矩陣。

這中間有幾個(gè)跟原來很不同的做法。第一個(gè)，KPI實(shí)際上往往是被簡化為一到兩個(gè)考核指標(biāo)，往往也就是明年的銷售是多少、收入是多少，這樣的KPI不能反映戰(zhàn)略真正的要求。而我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，特別是類似谷歌、淘寶這樣生態(tài)型的企業(yè)，他的復(fù)雜度已經(jīng)超過了任何人能夠簡單地靠直覺或者數(shù)據(jù)去判斷的程度了。

所謂的metrics就是用完全數(shù)據(jù)化的方式來測(cè)量、評(píng)估和監(jiān)控創(chuàng)新。他一方面要對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)完整的數(shù)據(jù)化，同時(shí)要用數(shù)據(jù)化的方式定義出一個(gè)企業(yè)試圖優(yōu)化的方向，也就是所謂的價(jià)值目標(biāo)的函數(shù)。

而指標(biāo)體系是可以對(duì)整個(gè)生態(tài)都用數(shù)據(jù)化的方式來衡量、來監(jiān)控。

兩三年前任正非有一句話曾經(jīng)很流行，就是讓聽得見炮火的士兵做決定。但實(shí)際上如果沒有公司組織架構(gòu)的一個(gè)根本變化，這件事情是根本做不到的。

但是在伊拉克戰(zhàn)爭之后，美軍做的一個(gè)最重要的變化是各軍種全部平臺(tái)化成為支持部門，同時(shí)做到了高度的信息化，所以美軍的目標(biāo)真的是一個(gè)前線的連長，能指揮的炮火是整個(gè)伊拉克戰(zhàn)場(chǎng)司令員能指揮的炮火。

讓聽得見炮火的士兵做決策其實(shí)有兩個(gè)前提條件：

• 第一個(gè)，中后臺(tái)要變成一個(gè)協(xié)同網(wǎng)絡(luò)，這樣的話他才能調(diào)動(dòng)相應(yīng)的資源；

• 第二個(gè)，強(qiáng)調(diào)一下的，跟我們上一講講的觀點(diǎn)有關(guān)，這個(gè)士兵的能力要有一個(gè)極大的提升；

所以，這是我們講的組織原則中間非常重要的一點(diǎn)，因?yàn)?strong style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; word-wrap: break-word !important;">個(gè)體越來越強(qiáng)調(diào)他的專業(yè)知識(shí)，特別是綜合判斷力和創(chuàng)造力。但是相應(yīng)的整個(gè)組織的結(jié)構(gòu)也要網(wǎng)絡(luò)化、平臺(tái)化，來支撐任何一個(gè)個(gè)體根據(jù)需求調(diào)動(dòng)資源的能力。

在傳統(tǒng)的格子化、封閉化的那個(gè)組織結(jié)構(gòu)下，任何個(gè)體是被封在一個(gè)非常小的區(qū)域內(nèi)的，他既看不到全局，更不可能調(diào)動(dòng)超出他所謂權(quán)限之外的資源。所以，局部的決策效率完全沒有根據(jù)全局的需要去優(yōu)化。

最后總結(jié)一下，未來的組織會(huì)是怎樣一個(gè)形態(tài)？

他們很可能是志同道合、自由聯(lián)結(jié)、協(xié)同共創(chuàng)的合伙人之間，形成的智能演化生態(tài)體；

一致堅(jiān)守的價(jià)值觀提供了組織最基本的凝聚力和內(nèi)驅(qū)力，定義了組織創(chuàng)新的目標(biāo)和進(jìn)化的方向；

強(qiáng)大透明的創(chuàng)新平臺(tái)提供了協(xié)同創(chuàng)新的基礎(chǔ)設(shè)施，讓團(tuán)隊(duì)可以以比較小的摩擦自由重組和組織、協(xié)作，可以讓團(tuán)隊(duì)比較自由的重組、協(xié)作和共創(chuàng)，讓敏捷的小前端團(tuán)隊(duì)能夠最迅速、最有效的整合資源，撬動(dòng)最大的創(chuàng)新價(jià)值，同時(shí)逐步的沉淀創(chuàng)新能力，為中后臺(tái)積累經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，為未來的創(chuàng)新賦能。

而動(dòng)態(tài)的指標(biāo)體系作為組織的智能信息系統(tǒng)，即使同步了組織內(nèi)外的數(shù)據(jù)和信息，讓整個(gè)組織和創(chuàng)新的每一個(gè)部分都能相互了解，共同配合。從而實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的全局調(diào)試和優(yōu)化，確保組織和創(chuàng)新向著正確的方向迭代和演進(jìn)。