有太多這樣的案例：一個“本質(zhì)上是好人”的人，由于受到環(huán)境的“污染”而被“拉下水”，成為“事實上的壞人”。那么，這個人到底是“好人”還是“壞人”？動機(jī)可能永遠(yuǎn)無法猜測，而管理卻需要確保結(jié)果。
人性有兩面性。無論是“性本善”還是“性本惡”，都是對人性的極端假設(shè)，但管理不能建立在極端假設(shè)之上。如果不信任員工，可能委屈了好人；如果過度信任員工，可能縱容了壞人。
正因為如此，人性可以善加利用。因為“性本善”，所以激勵有用；因為“性本惡”，所以管理必需。
善用人性管理，每個人都可以是“天使”，否則可能就是“惡魔”。
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法則之一：
管理者的職責(zé)是讓人“被迫勤奮”
在普通企業(yè)，勤奮是一種值得贊美的品德，它屬于少數(shù)人；在優(yōu)秀企業(yè)，勤奮是一種自然而然的習(xí)慣，它屬于多數(shù)人。優(yōu)秀企業(yè)的員工最初是“被迫勤奮”，后來變成習(xí)慣性勤奮。
以業(yè)務(wù)員為例，大多數(shù)只是普通人，早晨想多睡一會兒懶覺，中午想喝上兩口小酒，晚上想上網(wǎng)聊聊天，沒準(zhǔn)兒還要搓幾局麻將或玩玩“斗地主”，時間就這么荒廢了，更何況業(yè)務(wù)員在外是“天高皇帝遠(yuǎn)”。
優(yōu)秀企業(yè)絕不會讓業(yè)務(wù)員“將在外，君命有所不受”。他們讓業(yè)務(wù)員集中做市場，對業(yè)務(wù)員實行集中管理，“早請示，晚匯報”。即使業(yè)務(wù)員偷懶，也只能偷一天的懶；即使業(yè)務(wù)員犯錯誤，也只犯一天的錯。如果業(yè)務(wù)員不得不跑單幫，也要“管到每個人每天的每件事”。嚴(yán)格的匯報體制和監(jiān)督體制，讓業(yè)務(wù)員覺得“雖然人遠(yuǎn)在天邊，管理的法眼卻無處不在”。
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法則之二：
管理者的職責(zé)是讓人“被迫成功”
在一個人人都勤奮的團(tuán)隊里，你想偷懶都覺得不好意思。
你做事不熟練，在一個團(tuán)隊里有熟手與你配合，不熟練也能做貢獻(xiàn)。
你覺得能力很強(qiáng)了不愿做簡單的事，你的助手會去做。
管理者的職責(zé)，就是將被管理者逼到墻角，想不成功都難。從管理角度講，少數(shù)人的成功是機(jī)會和能力決定的，多數(shù)人的成功是管理決定的。
當(dāng)部下連犯錯誤的機(jī)會都沒有時，他們就被迫成功了。
所以，創(chuàng)造一個讓部下被迫成功的環(huán)境，是管理者的職責(zé)所在。
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法則之三：
讓部下成功是最有效的人性管理
人性管理不是慣著對方，并將對方慣出一身毛病。最大的人性是逼著對手成功。因此，在處罰員工時絕不能手軟，并且告訴對方：在處罰時，我懷著一顆善良的心�；蛟S，當(dāng)時對方會怨恨你，但過不了多久就會感謝你。十年后或許還忘不了你。
人性的本質(zhì)不是享受輕松，而是享受成功的味道。面對遙遠(yuǎn)的成功和希望與現(xiàn)實的輕松享受，人的本能可能選擇當(dāng)下。
人性管理不是對被管理者的寬松和遷就，而是給人劃定成功的邊界。有時，不近人情的管理可能恰恰是最符合人性的�？纯幢姸嗾驹谑澜绻谲婎I(lǐng)獎臺上運動員臉上幸福的淚水，再看看那些在訓(xùn)練場上教練們冷酷的表情，就知道管理者的人性經(jīng)常是深遠(yuǎn)的。
以一顆善良的心做著看似無情的管理，不求暫時的理解，但求結(jié)局的完美。這就是管理者的人性之美。
讓無情的管理得到部下的理解與配合，這既是管理的科學(xué)，也是管理的藝術(shù)。
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法則之四：
人性之善與惡，取決于如何管理
人性管理的特殊性在于：你發(fā)現(xiàn)了人性之善，人性之善就表現(xiàn)出來了；你勇敢面對人性之惡，人性之惡也就消失了。你對人性之善視而不見，人性之惡就暴露了；你對人性之惡視而不見，人性之惡就泛濫了。
優(yōu)秀企業(yè)的員工，更多的表現(xiàn)人性善的一面，并非這些企業(yè)善于篩選“性本善”的員工，而是通過管理把員工引向善的行為。有的企業(yè)總是出“窩案”，并非“性本惡”的員工涌向這些企業(yè)，而是因為管理沒有抵制人性之惡。
善惡是人性的兩面，其表現(xiàn)是哪一面，取決于你如何管理。
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法則之五：
對待優(yōu)秀人與普通人，管理不同
對于那些善于自律而且能力突出的人，管理就是給他們自由的邊界，讓他們盡情發(fā)揮。邊界越大，盡情發(fā)揮的空間越大，就越有超乎意料之外的結(jié)果。
對于普通人，管理就是把他們的行為約束在企業(yè)可以接受的邊界之內(nèi)，讓他們的行為符合企業(yè)規(guī)范。
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法則之六：
個體管理與群體管理不能一致
對于特殊的個人，“用人不疑，疑人不用”可能是對的，因為個人是確定的。
對于群體，“用人要疑，疑人可用”可能才是對的，因為群體是不一致的。
對于少數(shù)人，可以“高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求”；對于多數(shù)人，還是“低標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求”比較現(xiàn)實。
雷鋒是個體，如果以雷鋒的標(biāo)準(zhǔn)要求一群人就勉為其難，但完全可以對少數(shù)人按雷鋒的標(biāo)準(zhǔn)要求。對于確定的個體，管理要立足于揚善；對于群體，管理首先要立足于抑惡。
因此，“一對一”的管理，通常從最好處著眼，立足于人性之善；而“一對多”的群體管理，通常從最壞處著手，立足于人性之惡。
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法則之七：
人性管理不能消滅本位意識
個體中有“大公無私”的人，但作為群體，“大公”容易做到，“無私”難乎其難。所以，要視“大公有私”為常態(tài)。
本位主義是人性最基本的現(xiàn)象。“本位”有大有小，小的本位是個人，稍大的本位是團(tuán)隊，再大的本位是企業(yè)，更大的本位是國家，最大的本位是地球。
沒有小本位意識，就難有大本位意識。大本位意識并不比小本位意識高尚。人性管理不能消滅本位意識，但要教給每個員工本位意識的優(yōu)先順序，或者在制度上做到個人本位不影響他人本位，抑或讓部下明白大本位意識中包含更多的小本位。
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法則之八：
沉浸于熟悉的環(huán)境，容易迷失方向
人性的特點就在于：時間會讓人產(chǎn)生“審美疲勞”。曾經(jīng)出過國的人有這樣一種說法：出國的第一天，其新鮮感可以寫一本書；出國的第一年，其新鮮感可以寫一篇文章；出國一年后，已經(jīng)一句話都寫不出來了。
我們的研究表明：一個一線營銷人員在同一個市場工作三年以上就會喪失自我意識，失去對環(huán)境的判斷能力。對問題視而不見，被問題所同化。在三年內(nèi)都沒有解決的問題，很難指望以后能夠解決。
所以，我的建議是一名一線營銷人員在一個市場工作超過三年，如果適合提拔，就盡快提拔；不適合提拔，要異地調(diào)用；如果不適合異地調(diào)用，最好予以辭退。
如果迷失了營銷方向，營銷經(jīng)驗又有何用？
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法則之九：
讓新手跑客戶，熟手去成交
讓高水平的人做簡單的工作，是否做得更好？答案往往是否定的。所以，管理中有句諺語：大材小用，基本無用；小材大用，基本有用。
人之本性告訴我們：低水平的人做不了復(fù)雜的工作，高水平的人卻不愿意做簡單的工作。生手愿意做簡單的“跑腿”工作，熟手卻只愿意做“畫龍點睛”的工作。如果讓一名一線人員負(fù)責(zé)一個區(qū)域的所有工作，一定有一些工作沒做或沒做好。
在一個團(tuán)隊中，我們發(fā)現(xiàn)新手跑客戶最勤，熟手成交率最高。能否讓熟手像新手一樣勤跑客戶，新手像熟手一樣高效成交？肯定很難。正因為如此，需要進(jìn)行團(tuán)隊搭配，讓新手勤跑客戶，然后讓熟手去成交。
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法則之十：
人的本性是發(fā)揮優(yōu)勢，回避劣勢
通常來說，人的本性是發(fā)揮優(yōu)勢，回避劣勢。結(jié)果是：會做的越做越好，不會做的干脆放棄。
如果讓一名普通一線員工既負(fù)責(zé)傳統(tǒng)業(yè)績又負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)，通常只有一項業(yè)績做得很好，多項業(yè)務(wù)同時做得好的屬于少數(shù)、另類。
有些銷售經(jīng)理經(jīng)常迷惑，為什么老產(chǎn)品賣得好的市場，新產(chǎn)品推不動，而新產(chǎn)品銷售情況好的地方，老產(chǎn)品并不暢銷？正常情況應(yīng)該與此相反��！了解人性就會知道，老產(chǎn)品賣得好，就會聚焦于老產(chǎn)品，而忽視新產(chǎn)品。老產(chǎn)品賣得不好，就只有聚焦于新產(chǎn)品了。實際上，營銷人員的注意力聚焦于什么產(chǎn)品，什么產(chǎn)品就會好賣。
為什么跨國公司基本上以資源共享為主，卻運作得非常好呢？這是因為跨國公司一線人員主要接受指令工作，通常只對分解的工作本身負(fù)責(zé)，不對整體結(jié)果負(fù)責(zé)。而中國企業(yè)的一線人員（特別是營銷人員）對工作有很強(qiáng)的決定權(quán)，可以自主決定做什么工作。
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