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朱永明：我始終認(rèn)為，每個個體都需要不斷吸收新事物。一個員工在同一崗位工作兩三年之后，就應(yīng)該強(qiáng)制要求他輪崗換崗。在我看來，崗位調(diào)動有三個好處。

一是驅(qū)動所有員工對工作結(jié)果負(fù)責(zé)。當(dāng)他們知道自己兩年后會離開這個崗位時，就不大可能容許自己留下“后遺癥”。員工是在企業(yè)內(nèi)部輪換，不是離開公司，所以無論崗位如何調(diào)動，他們?nèi)匀灰獮楸┞冻龅膯栴}負(fù)責(zé)到底。有了這項(xiàng)游戲規(guī)則，員工行事才會更加謹(jǐn)慎、規(guī)范。

二是能“篩”出真正有實(shí)力的人才。一個人如果可以出色地完成某件事，原因可能是多方面的，包括環(huán)境、時機(jī)、個人能力等。但當(dāng)他處于持續(xù)變動之中，依然可以勝任絕大部分事務(wù)時，那就證明他的確實(shí)力超群。

三是促進(jìn)合理的人員流動。企業(yè)推行輪崗制，其實(shí)是在為員工創(chuàng)造機(jī)會。員工經(jīng)受洗禮后，無非成敗兩種可能。成功了就繼續(xù)往上走，搞砸了就被淘汰掉。如果沒有這種機(jī)制，很多內(nèi)部癥結(jié)就不易被察覺。

正如巨人網(wǎng)絡(luò)在推行輪崗換崗的過程中遭遇阻力一樣，“輪崗制”自誕生之日起就引發(fā)了諸多爭議。但不可否認(rèn)的是，它一面?zhèn)涫苜|(zhì)疑，一面也在不斷發(fā)展、更新。

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輪崗制的爭議

支持VS反對

關(guān)于輪崗制的對立PK始終不絕于耳。

正方

正方辯友認(rèn)為，“流水不腐、戶樞不蠹”，每個人在工作中都需要挑戰(zhàn)和新鮮感，在一個崗位上待太久，容易形成惰性，而輪崗制則很好地彌補(bǔ)了這一缺陷。這也是很多企業(yè)實(shí)行輪崗制的最直接理由。

綜合來看，輪崗制主要有以下幾個優(yōu)點(diǎn)： 

1、培養(yǎng)復(fù)合人才  輪崗可以使員工親身體驗(yàn)其他崗位的工作，知識面得到拓寬，促使員工全面掌握企業(yè)、部門的運(yùn)作能力，有更多的機(jī)會讓員工get到新技能，促進(jìn)復(fù)合型人才的發(fā)展。

2、激勵優(yōu)秀員工  隨著組織結(jié)構(gòu)日益扁平化，員工晉升的機(jī)會相應(yīng)減小。而橫向調(diào)動的輪崗制可以用來取代階梯式的晉升制。在現(xiàn)今的人才市場上，工資和福利已經(jīng)不能完全滿足最優(yōu)秀員工的需求，擁有更大的決定權(quán)、承擔(dān)更大的責(zé)任、得到對職涯更有幫助的培訓(xùn)機(jī)會、輪換到更有前景的崗位、獲得工作新鮮感和挑戰(zhàn)性，才是激勵和保留人才的有效手段。

3、控制企業(yè)風(fēng)險  長期在一個崗位工作，員工能夠積累很多資源，不僅容易受人情、關(guān)系的束縛，更有可能滋生腐敗的苗頭。而輪崗制度則可以防微杜漸，規(guī)避因資源被個人壟斷而對企業(yè)利益形成的潛在威脅。

4、促進(jìn)溝通團(tuán)結(jié)  輪崗制可以使員工流動起來，企業(yè)信息也自然隨之流動、擴(kuò)散，這對于促進(jìn)溝通非常有效；而且，還可以促進(jìn)部門之間的互相理解，產(chǎn)生更多的換位思考，減少官僚作風(fēng)和本位主義，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部協(xié)作。

5、促進(jìn)工作創(chuàng)新  心理學(xué)研究表明，長期固定從事某一工作的人，不論他原來多富有創(chuàng)造性，都將不同程度地喪失對工作內(nèi)容的敏感。而輪崗制則等于一切從新開始，以全新的面貌和姿態(tài)開展工作，能夠從旁觀者的角度創(chuàng)新思維、開拓局面。

反方

反方辯友則認(rèn)為，企業(yè)實(shí)行輪崗制，必然要付出相應(yīng)的管理成本，承擔(dān)操作不當(dāng)帶來的損失。

1、增加企業(yè)成本  首先是增加被輪換者在新崗位上的學(xué)習(xí)成本，包括時間、培訓(xùn)成本，以及被輪換者的試錯成本；其次是增加用于激勵和平衡其他未被輪換員工所產(chǎn)生的成本；第三是增加各部門的運(yùn)營成本及人員管理成本；最后是被輪換的員工離職給企業(yè)造成的損失。 

2、降低短期工作效率  輪崗時，新舊工作要交接，員工需要時間熟悉新崗位，短期的工作效率不可避免會下降。尤其是一些制度設(shè)計(jì)不合理的企業(yè)，輪崗面積大、頻率快，造成許多崗位都是新手，到下一個輪崗周期，還會出現(xiàn)員工等待觀望的現(xiàn)象，影響企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 

3、惡性人才競爭  優(yōu)秀人才是大家都渴望得到的，如果輪崗機(jī)制沒有設(shè)計(jì)好，或沒有管理好，就會出現(xiàn)爭搶人才的現(xiàn)象，嚴(yán)重的還會引起部門之間的激烈矛盾。

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輪崗制的探索

看看他們怎么做

凡事皆有兩面性，關(guān)鍵在于如何運(yùn)用。輪崗制也是如此。目前，輪崗制已經(jīng)在一些大型的高科技企業(yè)及著名外企中得到了較為廣泛的應(yīng)用，像谷歌、聯(lián)想、華為、西門子、海爾、明基等。這些企業(yè)的探索，或許可以借鑒一番。

谷歌：換出巧克力，留下葡萄干

如果把“巧克力”比作團(tuán)隊(duì)中的優(yōu)秀人才，“葡萄干”比作團(tuán)隊(duì)中的一般人才，那么“換出巧克力，留下葡萄干”，就是說在崗位輪換中，要避免用人部門為了自己利益決定這兩種人的去留。公司做的，不是給弱者補(bǔ)短，而是讓優(yōu)者更優(yōu)。

谷歌的助理產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目（及其在市場營銷及人才管理方面的衍生項(xiàng)目）規(guī)定，項(xiàng)目人員每隔12個月必須輪換一次。這種要求對于初級員工參與的小型項(xiàng)目而言非常合適，但要想在一家企業(yè)大范圍推廣這種有組織的人員輪換，難度可想而知。

因此，谷歌的應(yīng)對方法是：鼓勵崗位間的人員流動，盡可能減小流動難度，并將有關(guān)事宜列為管理層的常規(guī)討論事項(xiàng)，比如：

1、你的團(tuán)隊(duì)中有誰適合參與人員輪換？

2、你想讓這些人員調(diào)換到哪些崗位上？

3、你覺得調(diào)換后的職務(wù)真的適合他們嗎？

同時，要確保輪換的候選人是團(tuán)隊(duì)中的佼佼者。管理者就像在萬圣節(jié)挨家挨戶要完糖果之后彼此互換“戰(zhàn)利品”的小孩——

如果你逼迫他們把自己團(tuán)隊(duì)的成員輪換出來，他們便會想把巧克力留給自己，而把葡萄干換給別人。這也許助長了一己之利，卻有損公司整體利益。這樣一來，你迫切希望接受挑戰(zhàn)和獲得啟發(fā)的最有價值的那批員工，就被禁錮在某支團(tuán)隊(duì)中不得脫身了。

聯(lián)想：上輪下不輪，反之亦然

聯(lián)想輪崗的基本原則：上輪下不輪。如果上級輪崗，則下級不能輪崗，反之亦然。相隔時間至少半年。

輪崗根據(jù)不同目的，分為兩類：晉升性輪崗和經(jīng)驗(yàn)拓展性輪崗。聯(lián)想主要使用的是經(jīng)驗(yàn)拓展性輪崗。在聯(lián)想，晉升不僅基于潛力，還必須考慮經(jīng)驗(yàn)。這樣能夠保證管理者用最短的時間適應(yīng)新的崗位，縮短勝任時間。

輪崗人員需要滿足下列條件之一：高績效員工、高潛力員工、被列為后備培養(yǎng)對象。他們的職責(zé)定位于新崗位，原崗位職責(zé)不再保留，目的在于使其承擔(dān)責(zé)任，保證輪崗效果的達(dá)成。輪崗前要為輪崗人員設(shè)定更高的、清晰的和可衡量的績效標(biāo)準(zhǔn)或要求。

為了讓輪崗更有針對性，聯(lián)想識別出基層管理者成長為高層管理者必需的9種經(jīng)歷：

聯(lián)想人才經(jīng)驗(yàn)地圖

這一崗位經(jīng)驗(yàn)分類的提出，大大提升了人才盤點(diǎn)后結(jié)果的可應(yīng)用性。

例如，當(dāng)華東區(qū)總經(jīng)理崗位的繼任者，缺乏后端崗位的經(jīng)驗(yàn)，因此評估時只能為2－3年的繼任者，也因?yàn)檫@個結(jié)果，在人才盤點(diǎn)結(jié)束后，組織會盡快安排他進(jìn)行2年的職能崗位輪崗。當(dāng)候選人彌補(bǔ)了缺乏的經(jīng)驗(yàn)，他在繼任名單上的位置也會得到提升。

華為：8名高管“輪流坐莊”CEO

輪值CEO是起源于華為的一種特殊企業(yè)文化，在這里，CEO由8名高管輪值出任，任職期為2個月。

大約2004年，美國顧問公司幫華為設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時，認(rèn)為華為沒有中樞機(jī)構(gòu)，而且高層只是空任命、不運(yùn)作，提出要建立EMT（Executive Management Team，經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)）。

任正非不愿做EMT主席，就開始了輪值主席制度，由8位領(lǐng)導(dǎo)輪流“執(zhí)政”，每人半年，經(jīng)過兩個循環(huán)，演變到2011年的輪值CEO制度。

CEO作為企業(yè)最高行政首長，以高層管理團(tuán)隊(duì)輪流坐莊的方式產(chǎn)生，對企業(yè)戰(zhàn)略策劃和制度建設(shè)短期負(fù)責(zé)；而企業(yè)的日常經(jīng)營管理，由高層管理團(tuán)隊(duì)的成員分頭負(fù)責(zé)。

顯然，這是一種獨(dú)特的制度設(shè)計(jì)，最大的特征就是最高行政首長并非生產(chǎn)經(jīng)營決策者，而是戰(zhàn)略策劃和制度建設(shè)的主持者，且只是短期負(fù)責(zé)。他們將日常經(jīng)營決策的權(quán)力進(jìn)一步下放，以推動擴(kuò)張的合理進(jìn)行。

輪值制度平衡了公司各方的矛盾，使華為得以均衡成長。它的好處是，每個輪值者在一段時間里，擔(dān)負(fù)了公司CEO的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會議準(zhǔn)備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他也將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的“山頭”無意中在這幾年的輪值中被削平了。

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輪崗制的思考

做好準(zhǔn)備再開始
 

輪崗制作為一種先進(jìn)的人才培養(yǎng)方法，讓很多企業(yè)躍躍欲試。大膽一試未嘗不可，但請務(wù)必記得：做好準(zhǔn)備再開始。

建立科學(xué)的輪崗制度

企業(yè)必須首先明確輪崗目標(biāo)、計(jì)劃、資格、年限、比例、考核標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險評估及工作協(xié)調(diào)機(jī)制等一系列問題，才能支撐輪崗的順利開展。

完善新崗位職責(zé)與工作流程，有利于調(diào)換到崗位的員工快速熟悉工作，同時，最好預(yù)留1～2個月的指導(dǎo)期。另外，輪崗應(yīng)分批進(jìn)行，一般同時輪崗人數(shù)控制在人員總數(shù)的10～20%以內(nèi)比較適宜。

周期上，一般成功實(shí)施輪崗的公司，崗位輪換的周期以3年為主，在同一崗位任職5～6年以上，原則上必須輪崗。時間點(diǎn)要選擇績效年度初期，讓輪崗的“新人”有完整的績效目標(biāo)。

做好工作交接

輪崗涉及到多個崗位的調(diào)換，需要做好工作移交。包含三方面：

1）完整的工作文件移交；

2）工作進(jìn)展移交，如當(dāng)前進(jìn)度、目標(biāo)結(jié)果、人員分配等；

3）工作資源移交，如客戶資源資料、技術(shù)資源資料等。

加強(qiáng)溝通交流

為了讓員工從內(nèi)心接受輪崗，企業(yè)需要加強(qiáng)與員工的溝通交流，特別要關(guān)注以下幾個問題：

1）了解當(dāng)事人對輪崗的意見或建議；

2）了解當(dāng)事人的職業(yè)生涯規(guī)劃；

3）輪崗工作計(jì)劃闡述，包括輪崗目的、計(jì)劃安排、新崗位考核等。

做好輪崗培訓(xùn)

輪崗培訓(xùn)是為了讓輪崗員工對新的工作環(huán)境和業(yè)務(wù)有所了解，補(bǔ)充新的知識和能力，使其對未來崗位有清晰的了解。

除常規(guī)的業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)外，還可以考慮建立幫扶計(jì)劃，由有經(jīng)驗(yàn)的人對新員工進(jìn)行一段時間的“跟蹤保護(hù)”，確保工作平穩(wěn)過渡；建立輪崗員工定期協(xié)調(diào)機(jī)制，前任者對繼任者面臨的問題可提出解決建議，并可以協(xié)助解決。

END
 

關(guān)于HR研究網(wǎng)

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