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工業(yè)時(shí)代的定崗定編理論非常強(qiáng)調(diào)先定崗、再定編、然后定員的邏輯順序，俗稱“三定”，一旦違反上述先后順序就會(huì)被認(rèn)定為是比較明顯的設(shè)計(jì)失誤。

應(yīng)該說(shuō)傳統(tǒng)的定崗定編思維是比較典型的“先事后人”——先定事或方向，再選擇人的操作理念。

不過(guò)，21世紀(jì)初，美國(guó)當(dāng)代管理大師吉姆·柯林斯歷時(shí)5年時(shí)間通過(guò)對(duì)1400多家財(cái)富500強(qiáng)公司的研究表明，卓越的公司一直踐行的是“先人后事”——先選擇合適的人，然后再?zèng)Q定做什么事的邏輯，他發(fā)現(xiàn)這才是卓越公司成功的關(guān)鍵。

吉姆·柯林斯通過(guò)三個(gè)淺顯的道理證明，處在這樣一個(gè)未來(lái)易變、復(fù)雜、模糊的不確定時(shí)代，先人后事的策略顯得更有意義：

先人后事的操作邏輯已在國(guó)內(nèi)眾多優(yōu)秀企業(yè)中實(shí)踐，并在其搶人大戰(zhàn)中表現(xiàn)得淋漓盡致。

比如小米這幾年嚴(yán)把招聘入口，哪怕再缺人，也不降低用人標(biāo)準(zhǔn)，為的是嚴(yán)控管理成本。如果高層覺(jué)得哪個(gè)人才不錯(cuò)，可以先挖獵過(guò)來(lái)，但具體做什么，或以后可以做什么，其實(shí)還沒(méi)想好。

但是挖來(lái)的人可以去努力，如果證明了價(jià)值，高層就會(huì)配置資源給空間放手去干，最后干成的事情可能和最初的崗位一點(diǎn)關(guān)系都沒(méi)有，這種情況在小米內(nèi)部是非常常見(jiàn)的。

可以借用吉姆·柯林斯“先人后事”的形象比喻來(lái)引發(fā)管理者們對(duì)定崗定編新的思考：

在開(kāi)車(chē)前，先讓合適的人在車(chē)上，把不合適的

基于此，我們認(rèn)為，在不確定時(shí)代，“三定”的邏輯順序更應(yīng)該選擇先定員，再定崗，然后定編，這才是一種以終為始、結(jié)果導(dǎo)向的高效定崗定編策略，對(duì)組織或崗位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更是會(huì)起到事半功倍的效果。

這可以說(shuō)是“先人后事”理念的延續(xù)。

工業(yè)時(shí)代的定崗定編理論非常避諱“因人設(shè)崗”的大忌，因?yàn)?ldquo;因人設(shè)崗”容易造成人事上的舞弊。

比如崗位設(shè)置可能不夠科學(xué)合理、對(duì)人員編制的控制產(chǎn)生壓力、工作流程不夠順暢、工作量不夠飽和或可能過(guò)于飽和、工作產(chǎn)出低，甚至是因?yàn)槟承┎缓侠矶�影響到團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他成員的心態(tài)，或積極性等等，故有“鐵打的營(yíng)盤(pán)，流水的兵”之說(shuō)。

但是，不確定時(shí)代更是一個(gè)“人的時(shí)代”——個(gè)人價(jià)值崛起的時(shí)代。

在這個(gè)時(shí)代，傳統(tǒng)意義上的組織屬性和雇傭關(guān)系將發(fā)生巨大的改變，不再是公司雇傭員工，而是員工雇傭組織；不再是資本雇傭人，而是人雇傭資本；公司平臺(tái)化，員工創(chuàng)客化的趨勢(shì)將會(huì)越發(fā)明顯。

在這種形勢(shì)下，組織管理最重要的目標(biāo)就是：釋放人的潛能，激發(fā)個(gè)體的價(jià)值創(chuàng)造能力。

組織在著手定崗定編時(shí)，必須得按照此原則和目標(biāo)進(jìn)行考慮和設(shè)計(jì)，特別是對(duì)于那些稀缺、珍貴的核心人才、精英人士，在定崗定編時(shí)不能用“削足適履”的方式套用這些優(yōu)秀人才，而是要充分考慮為其量身定制化設(shè)計(jì)崗位，這也就是所謂的“人設(shè)化”，換句話說(shuō)就是“因人設(shè)崗”。

通過(guò)“人設(shè)化”的定崗定編為優(yōu)秀人才營(yíng)造可以完全釋放其潛力和價(jià)值創(chuàng)造的最有利的組織環(huán)境，只有這樣才能催化組織的競(jìng)爭(zhēng)力，助力企業(yè)塑造未來(lái)。從全球來(lái)看，越是優(yōu)秀的組織越是會(huì)這么做，例如谷歌、阿里、小米等。

《騰訊傳》中提到：

“比如阿里教育，你要做，就拿出2億給你做，如果你不做，這塊我們就不做了”。這些都是典型的因人設(shè)崗案例。

在不確定時(shí)代，對(duì)于越是優(yōu)秀、特殊、關(guān)鍵、頂級(jí)的人才，企業(yè)家們?cè)绞且�大膽地根�?jù)“因人設(shè)崗”的方式進(jìn)行定崗定編，“能力有多大，就給他們多大的舞臺(tái)”。

工業(yè)時(shí)代定崗定編的邏輯是“因崗選人，人崗匹配”，但不確定時(shí)代則是“因人設(shè)崗，人盡其才”。

任何公司的定崗定編都是與組織的戰(zhàn)略、商業(yè)模式相匹配的，定崗定編的目的是為了更好的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

工業(yè)時(shí)代，外部環(huán)境變化慢，企業(yè)的發(fā)展軌跡一般呈線性增長(zhǎng)，定崗定編的結(jié)果可能在較長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)都有較強(qiáng)的指導(dǎo)意義。

但在不確定時(shí)代，由于企業(yè)所處的環(huán)境及其各種條件變化越來(lái)越快，戰(zhàn)略方向和商業(yè)模式的改變處在不斷調(diào)整和修正的過(guò)程中，組織流程也會(huì)跟著調(diào)整和優(yōu)化，故在某一時(shí)間段內(nèi)制定的定崗定編只可能在短期內(nèi)有意義。

一旦戰(zhàn)略目標(biāo)或商業(yè)模式發(fā)生變化，定崗定編就需要進(jìn)行再調(diào)整。

所以在這個(gè)時(shí)代背景下，企業(yè)應(yīng)該踐行“敏捷化”的定崗定編，即及時(shí)根據(jù)外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略變化進(jìn)行調(diào)整，而不是因循守舊，在既定的時(shí)間范圍內(nèi)死抱原有的架構(gòu)和編制不做變革。

特別是對(duì)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到支撐作用的關(guān)鍵崗位和編制的設(shè)計(jì)，更是需要進(jìn)行敏捷化的定義和調(diào)整，體現(xiàn)動(dòng)態(tài)環(huán)境下組織對(duì)外部變化的敏感性和靈活性。

阿里巴巴、騰訊、百度前些年為搶到“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)船票”，組織架構(gòu)“三個(gè)月微調(diào)、一年小調(diào)、三年大調(diào)”的變動(dòng)節(jié)奏就是體現(xiàn)了不確定時(shí)代下“敏捷化”的特點(diǎn)。

當(dāng)然，定崗定編敏捷化在整個(gè)組織內(nèi)部可以進(jìn)行區(qū)分對(duì)待。比如為適應(yīng)不確定時(shí)代的發(fā)展特點(diǎn)，“平臺(tái)型”組織架構(gòu)已經(jīng)成了很多大型公司，特別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的標(biāo)配，這種組織架構(gòu)的突出特點(diǎn)就是：

小前臺(tái)（主要是業(yè)務(wù)一線部門(mén)的集合）、強(qiáng)中臺(tái)（主要是資源支持部門(mén)的集合）、大后臺(tái)（主要是職能服務(wù)部門(mén)的集合）。

小前臺(tái)的設(shè)置就是為了讓一線業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)市場(chǎng)保持敏感度和靈活性，同時(shí)也讓整個(gè)組織起到反脆弱性的功效。

就平臺(tái)型的組織而言，小前臺(tái)的設(shè)置和定崗定編應(yīng)該保持高度的敏捷性，而中臺(tái)和后臺(tái)部門(mén)因?yàn)榻M織能力建設(shè)的兼容性和擴(kuò)展性，其定崗定編就可以保持相對(duì)的穩(wěn)定性，不需要高頻調(diào)整，否則反而影響整個(gè)組織能力的輸出，給組織帶來(lái)不穩(wěn)固的危害。

工業(yè)時(shí)代的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)在一段時(shí)間內(nèi)具備一定的剛性，特別是組織發(fā)展迅速或平穩(wěn)期，由于組織慣性和路徑依賴，這種剛性更會(huì)得到強(qiáng)化，表現(xiàn)為組織架構(gòu)和崗位編制設(shè)置的靈活性不夠，不容易調(diào)整。

但是，當(dāng)組織來(lái)到不確定時(shí)代中謀求生存和發(fā)展時(shí)，柔性化和無(wú)邊界化成為一個(gè)不可或缺的因素。

柔性化和無(wú)邊界化要求，組織能夠因應(yīng)外部環(huán)境變化，打破原有固守的一些剛性邊界，并在組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、內(nèi)部權(quán)責(zé)分工、資源分配上能夠進(jìn)行靈活性的調(diào)整和充分的協(xié)作。

這種柔性化和無(wú)邊界組織的特點(diǎn)就在于結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)潔，反應(yīng)迅速，靈活多變，以達(dá)到快速適應(yīng)外部環(huán)境和組織目標(biāo)的要求。

在此特點(diǎn)的要求下，組織的定崗定編在設(shè)計(jì)上更應(yīng)注重和強(qiáng)調(diào)“整分合原則”和“最少崗位數(shù)”原則，即在崗位設(shè)置上職責(zé)可以有分工，但更應(yīng)強(qiáng)調(diào)職責(zé)權(quán)限的整合和協(xié)同，盡可能設(shè)置最少的崗位數(shù)。

從而減小權(quán)責(zé)過(guò)分的條塊分割、縮短崗位之間信息傳遞時(shí)間，減少“濾波”效應(yīng)。

陳春花教授說(shuō)，工業(yè)時(shí)代的管理強(qiáng)調(diào)專業(yè)化的分工，分工使得勞動(dòng)效率最大化得以實(shí)現(xiàn)；分權(quán)則讓組織獲得了最大化的效率；分利充分調(diào)動(dòng)了個(gè)體，讓個(gè)人效率最大化。

但在今天，組織的成功需要解決的是整體協(xié)調(diào)的效率，需要解決的是跨部門(mén)、跨崗位之間橫向協(xié)同以應(yīng)對(duì)外部的及時(shí)響應(yīng)。

這就需要定崗定編在設(shè)計(jì)上要保證一定的彈性和灰度，職責(zé)的邊界并不那么固化和界限分明，所以在定崗定編上要具有一定的開(kāi)放性，從而讓整個(gè)組織松緊有度，收放自如。

除以上“四化”對(duì)定崗定編操作邏輯影響較大外，另一個(gè)不可控也不敢想、甚至起到關(guān)鍵影響的因素就是“技術(shù)”。

比如智能機(jī)器人正在消滅很多的工作崗位，但也帶來(lái)許多新的工作機(jī)會(huì)。所以企業(yè)家們?cè)谶@個(gè)時(shí)代進(jìn)行組織變革、定崗定編時(shí)一定要前瞻性考慮“技術(shù)”因素帶來(lái)的“蝴蝶效應(yīng)”。

歌德有句名言：理論是灰色的，生活之樹(shù)常青。工業(yè)時(shí)代，定崗定編的約束是企業(yè)的成本投入和運(yùn)作效率。企業(yè)的投入在一定時(shí)期內(nèi)是有限的，在投入有限的情況下，崗位和編制的有限性不言而喻。

在這不確定時(shí)代，很多的管理理論在這個(gè)時(shí)代可能都要變異，并重新接受實(shí)踐的考驗(yàn)。

企業(yè)的發(fā)展將是第一原則，崗位和編制的無(wú)限性在技術(shù)和資源驅(qū)動(dòng)下有充分的想象空間。管理者們要做的是，如何獲得最多的優(yōu)秀人才以及最佳的人崗匹配。

愿我們的企業(yè)家和人力資源管理者們?cè)诙◢彾ň帟r(shí)能考慮到時(shí)代的變化，洞察先機(jī)，并根據(jù)各自企業(yè)的情況運(yùn)用不同的方法，高效實(shí)現(xiàn)組織變革的目標(biāo)。