HR實名俱樂部 
2018-07-18 20:04:33 
而現(xiàn)在，信息革命正在進(jìn)行，隨之而來的是虛擬組織的發(fā)展。所謂虛擬組織，即以信息技術(shù)為支撐的人機一體化組織，也就是運用技術(shù)手段把人員、資產(chǎn)、創(chuàng)意動態(tài)地聯(lián)系在一起。通俗地講，虛擬組織指兩個以上的獨立的實體，為迅速向市場提供產(chǎn)品和服務(wù)、在一定時間內(nèi)結(jié)成的動態(tài)聯(lián)盟。
它在信息充分的時候，通過競爭招標(biāo)或者自由選擇成為合作伙伴，這樣不僅能夠在各領(lǐng)域中有優(yōu)勢，還能夠整合外部資源，同時節(jié)省成本，來完成單個組織或企業(yè)不能承擔(dān)的市場功能，如產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等。如今國內(nèi)外很多企業(yè)，比如波音、IBM、戴爾、福特、耐克、青啤、海爾等等，都采用了虛擬組織發(fā)展。那么虛擬組織是怎么適應(yīng)信息時代呢？或者說如何在信息化時代獲得優(yōu)勢呢？
1、虛擬組織特征
1、靈活性高。虛擬組織的基礎(chǔ)是機會，有了機會后統(tǒng)一各種核心能力，然后分散到實際組織中，再把這些實際組織結(jié)合起來抓住機會，共同發(fā)展。當(dāng)機會消失后，虛擬組織就會解散，所以虛擬組織可能會存在幾個月，也可能存在幾十年。
比如說背背佳，它是天津一品科技公司在沒有廠房、沒有銷售網(wǎng)絡(luò)的情況下，抓住品牌機會，通過虛擬運作發(fā)展起來的。也就是說，背背佳是通過整合品牌核心能力來運轉(zhuǎn)，但是并沒有一個實實在在你能看到的組織，比如說制作廠房，通常廠房是制造業(yè)的主力。但是背背佳依靠這種方式發(fā)展到了現(xiàn)在。與之相似的還有深圳的意丹奴服飾公司。
2、共享成員的核心能力。虛擬組織最重要的就是共享核心能力和核心資源，就像組成體育運動隊中的全明星隊那樣，集中了各代表隊中最優(yōu)秀的運動員，去應(yīng)付每天的變革所帶來的挑戰(zhàn)，但同時也不會改變運動員的主要生活狀態(tài)。這樣在相同的市場機會下，虛擬組織會優(yōu)于各成員公司，成為最主要的組織。
典型的成功案例就是波音777客機的開發(fā)，為了與歐洲空中客車競爭，美國波音與日本三菱、富士和川倚重工結(jié)成國際戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同出資，并建立開發(fā)小組。在小組中，某些成員具有互補性核心能力，某些成員具有協(xié)同操作能力，而另一些成員則能提供進(jìn)入非波音公司市場的途徑。由于核心能力和資源共享，波音777客機成為目前全球最大的雙發(fā)動機寬體客機。
3、相互信任。對于虛擬組織而言，其成功運轉(zhuǎn)依賴于組織成員之間的相互信任。尤其是虛擬組織并不像傳統(tǒng)組織，存在內(nèi)部組織制度和傳統(tǒng)管理方法，而是每個成員都帶有自己的風(fēng)格，這就很容易帶來協(xié)調(diào)合作過程中的問題。但是這些成員為了能夠取得成功，不得不相互依賴，這種依賴關(guān)系讓成員之間的信任成為必要條件。也就是說，成員之間信任感非常強烈。
此外，有些公司在虛擬組織中擁有非常突出的能力，或者非常出色的資源，并且對其他成員有強烈的影響，這個時候組織協(xié)調(diào)會變得比較容易。比如，耐克公司在設(shè)計和營銷方面有卓越的能力，所以在與亞洲負(fù)責(zé)生產(chǎn)的合作伙伴形成共同發(fā)展的虛擬組織后，主動擔(dān)任其領(lǐng)導(dǎo)的角色，讓組織內(nèi)部的企業(yè)緊密結(jié)合，實施管理和調(diào)控。
2、虛擬運作
虛擬組織的結(jié)構(gòu)非常松散，幾乎沒有控制等級。根據(jù)Sandhoff的觀點，虛擬化一方面可視為工作和組織單位的消失，另一方面又可使組織調(diào)整戰(zhàn)略，演變成動態(tài)的，資源重新配置的企業(yè)。但是一般會把虛擬組織分成四個角色結(jié)構(gòu)，知識團(tuán)隊，設(shè)計師，經(jīng)紀(jì)人和顧客。
知識團(tuán)隊：由一個高層工作人員和幾個基層工作人員組成，他們掌握了特定技術(shù)領(lǐng)域的知識。
設(shè)計師：處理整合并做出決策的團(tuán)隊，他們隨著任務(wù)和目標(biāo)而變化或波動，或者由新產(chǎn)生的群體替代。
經(jīng)紀(jì)人：組織的中心，擁有決策權(quán)并擔(dān)任組織的CEO。組織成員和客戶都必須信任經(jīng)紀(jì)人
顧客：是實現(xiàn)目標(biāo)所做的決策的一部分，顧客主要與經(jīng)紀(jì)人進(jìn)行溝通。他們可以提供包括設(shè)備、市場及客戶的知識，討論工作的執(zhí)行情況或觀察工作的執(zhí)行等。
虛擬組織的特征和角色結(jié)構(gòu)決定了它的虛擬運作的特性，通過虛擬運作提高自己的競爭力。仍然以耐克為例，20世紀(jì)70年代，耐克公司研制出一系列新型跑鞋，銷售勢頭非常好。他們完全有能力建立自己的鞋廠，但卻決定繼續(xù)利用日本廠商的制鞋能力。1972年，他們與日本廠商簽訂了合同，由美國人設(shè)計，而生產(chǎn)則完全交由日本廠家完成。
80年代日本的生產(chǎn)成本迅速升高后，耐克公司開始考慮把生產(chǎn)置于勞動力工資相對水平非常低的國家和地區(qū)。合作對象從日本、西歐轉(zhuǎn)移到了韓國、中國臺北，進(jìn)而轉(zhuǎn)移到中國內(nèi)地、印度等勞動力價格更為低廉的發(fā)展中國家。到90年代，耐克更為看好越南等東南亞國家。隨著在海外生產(chǎn)基地的不斷“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移”，公司的銷售業(yè)績和利潤也節(jié)節(jié)攀升。
耐克公司由一家規(guī)模較小、隨時都有可能倒閉的企業(yè)，發(fā)展成為趕超世界領(lǐng)導(dǎo)品牌阿迪達(dá)斯、彪馬的“運動新銳”，建立虛擬組織，進(jìn)行虛擬運作是其成功不可或缺的因素。耐克公司有兩種虛擬運作方式：
1、虛擬生產(chǎn)。它以外包加工為特點，企業(yè)將其產(chǎn)品的直接生產(chǎn)功能弱化，把生產(chǎn)功能用外包的辦法轉(zhuǎn)移到別的企業(yè)去完成，而自己只留下最具優(yōu)勢并且附加值最高的開發(fā)和營銷功能，并強化這些部門的組織管理。
就像耐克，由于沒有生產(chǎn)加工，所以就沒有固定資產(chǎn)折舊和更換，也不需要擔(dān)心生產(chǎn)庫存方式，而是專注于集中本部的資源，專攻附加值最高的設(shè)計和行銷。然后把設(shè)計好的樣品與圖紙交給中國、印度等勞動力成本較低的新興工業(yè)化國家。最后驗收產(chǎn)品，貼上耐克的標(biāo)簽，在世界范圍銷售。
由于耐克公司是虛擬生產(chǎn)，因此避免了很多生產(chǎn)商的管理環(huán)節(jié)，本部人員集中精力做好設(shè)計和產(chǎn)品研發(fā)，保證公司的活力。
2、品牌虛擬經(jīng)營。品牌虛擬經(jīng)營實現(xiàn)了品牌與生產(chǎn)的分離，它使生產(chǎn)者更專注于生產(chǎn)，從而使品牌持有者從繁瑣的生產(chǎn)事務(wù)中解脫出來，得以專注于技術(shù)、服務(wù)與品牌推廣。
從20世紀(jì)70年代初開始，耐克決定把精力主要放在設(shè)計與營銷上，具體生產(chǎn)則外包給勞動力成本低廉的國家和地區(qū)的廠家，以此來降低生產(chǎn)成本。因此，現(xiàn)在美國市場上出售的耐克運動鞋，基本上都是在海外工廠生產(chǎn)的。正是因為品牌虛擬經(jīng)營，使耐克在國際市場上獲得了強大的成本優(yōu)勢。
3、虛擬共生
從耐克公司的案例中，可以看到耐克因為虛擬組織存在，一直保持活力。但是，從另一個方面來說，與耐克共同合作的其他虛擬組織成員，比如耐克生產(chǎn)商等，以規(guī)模生產(chǎn)和品牌的優(yōu)勢來降低成本和提高效益，也獲得了生存與發(fā)展的機會。
比如說當(dāng)年宏碁計算機公司、宏碁科技、安碁信息、太碁，以及元碁信息，它們共同組成了一個虛擬組織，形成新宏電的版圖，并發(fā)展電子化營運。并且將宏電、宏科、安碁、太碁與元碁等5家公司，采用虛擬組織方式統(tǒng)一運營，以順利發(fā)展電子化營運事業(yè)。
發(fā)展電子化營運的虛擬組織成立后，安碁信息總經(jīng)理張善政，主管電子化架構(gòu)；太碁總經(jīng)理曹文麟與元碁信息總經(jīng)理吳治平，掌管電子化解決方案，向事業(yè)群總經(jīng)理江博文負(fù)責(zé)。也就是說安碁信息扮演電子化信息管理中心的角色，總部位于宏碁渴望園區(qū)；元碁轉(zhuǎn)型為提供信息科技的解決方案；而太碁則轉(zhuǎn)型為提供通訊科技的解決方案。
就像生物界，比如小丑魚和�？�，相互依賴，在自然環(huán)境法則中生存下去。虛擬共生把弱小的或者競爭力不足的組織結(jié)合在一起，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，從而獲得發(fā)展的機會。尤其是對于小型公司來說，虛擬組織幫助他們被銀行和客戶所接納，可以說是它們打開信息化時代大門的一把鑰匙。
結(jié)語
盡管在虛擬組織管理中，對傳統(tǒng)組織管理的突破帶來了現(xiàn)實的困難，比如說提高組織成員之間的信任。但是，虛擬組織仍然給組織發(fā)展提供了一種可能性，對企業(yè)如何通過網(wǎng)絡(luò)，借助信息化來縮減成本，增加規(guī)模效應(yīng)提供了一個方向。而耐克、宏基科技等公司的成功，也為如何進(jìn)行虛擬組織管理提供了豐富的實踐案例。
正如歷史上所有的外部環(huán)境變化，都會帶來組織發(fā)展的新階段一樣，信息化時代帶來了虛擬組織的實現(xiàn)。正在發(fā)展中的企業(yè)，更需要抓住這一機會，步入新的階段。
未來，人力資源管理的落腳點將從個體轉(zhuǎn)向組織，如何提高對組織的干預(yù)能力也將是大家未來要思考的點。
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僅限互聯(lián)網(wǎng)&互聯(lián)網(wǎng)+領(lǐng)域CEO、人力資源副總裁/總監(jiān)、人力資源經(jīng)理、招聘經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理、薪酬經(jīng)理、績效經(jīng)理等其他HR從業(yè)者。
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1、凡報名經(jīng)過審核的企業(yè)HR一律免費，本屆論壇將嚴(yán)格實行參會人員身份識別。
2、非企業(yè)HR（咨詢、獵頭、培訓(xùn)、派遣、企業(yè)服務(wù)等機構(gòu)）參加收取2000元/人，更換馬甲參加一旦發(fā)現(xiàn)將進(jìn)行公布（公司名稱+人名）并提出批評。
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4、論壇報名經(jīng)主辦方審核過，會通過郵件或短信予以確認(rèn)，郵件或短信二者收到其中一項即為報名審核通過。
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九、合作機構(gòu)
主辦單位：HR研究網(wǎng)、廣東省人力資源研究會
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