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業(yè)務(wù)的顛覆，工作方式的顛覆，機(jī)器人、人工智能等新興技術(shù)帶來(lái)的顛覆。

從人力資源管理的角度來(lái)看，我們這里有三個(gè)核心問(wèn)題：

企業(yè)要對(duì)未來(lái)有清晰的愿景和規(guī)劃，才能夠支撐未來(lái)業(yè)務(wù)的快速迭代增長(zhǎng)。

同時(shí)，需要做一些結(jié)構(gòu)性調(diào)整及體系建設(shè)：

現(xiàn)如今，中國(guó)急需的能力中最核心的就是創(chuàng)新預(yù)測(cè)分析能力、全球化的思維、包容領(lǐng)導(dǎo)力、多元的文化。

比如一些國(guó)際化的公司包括海爾，或者其他領(lǐng)先公司的員工有本地的也有外地的，甚至有國(guó)際化的員工，那么包容的領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)下一步的發(fā)展是非常關(guān)鍵的。

員工的價(jià)值取向在轉(zhuǎn)移、訴求在發(fā)生變化，員工來(lái)到企業(yè)工作，他希望你能夠?yàn)樗�定制和設(shè)計(jì)工作環(huán)境。

在我們過(guò)去物質(zhì)匱乏的時(shí)代，員工需要的就是一份高回報(bào)、穩(wěn)定的工作，大家希望待在國(guó)企，因?yàn)閲?guó)企穩(wěn)定、安逸，可以待一輩子。

但是現(xiàn)在首先思考的是成長(zhǎng)，想的是職業(yè)發(fā)展、學(xué)習(xí)、能夠得到公正的評(píng)價(jià)，這就造成了“開(kāi)著寶馬送快遞”類似事件的出現(xiàn)。

現(xiàn)在，我們員工的需求變了，他們要的不是一份工作，而是一份經(jīng)歷。

從員工的角度來(lái)講：

我們做一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)答，“一個(gè)什么樣的因素可以促使你愿意換到另一個(gè)家去？”

很多人的答案是額外的帶薪假期、帶薪旅行的機(jī)會(huì)、四天工作日。

我們可以看到，物質(zhì)已經(jīng)沒(méi)有那么匱乏了，大家都在追求生活和其他的體驗(yàn)，而不僅僅是事業(yè)的體驗(yàn)。

目前，人力資源的數(shù)字化還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，人的數(shù)字化還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

人力資源的系統(tǒng)建設(shè)、數(shù)據(jù)的分析，在過(guò)去的幾年內(nèi)增長(zhǎng)迅速，整個(gè)分析的程度和深度也在不斷提高，很多企業(yè)正在使用一些主流的測(cè)評(píng)工具，包括認(rèn)知測(cè)試、領(lǐng)導(dǎo)力的一些測(cè)評(píng)工具，還會(huì)使用一些對(duì)于干部、人才的評(píng)價(jià)發(fā)展的工具，這將都是未來(lái)的主流發(fā)展趨勢(shì)。

但是我們看到，高管最想要HR做的一些高價(jià)值的分析和HR目前已經(jīng)做的分析，這中間還存在較大的差異，而領(lǐng)導(dǎo)人最想要HR去做的是針對(duì)員工敬業(yè)度的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的分析，為什么公司的員工滿意度不高，是什么原因？

這個(gè)驅(qū)動(dòng)力需要做分析，離職原因分析、團(tuán)隊(duì)績(jī)效的分析、培訓(xùn)有效性的分析，但實(shí)際上現(xiàn)在HR做的最多的是離職，反而其他的做得比較少。

所以，需要提醒我們?nèi)肆�資源工作者在之后工作中去關(guān)注，站在公司高層的角度去思考。

總體來(lái)講，前面提到的這些方向涉及到轉(zhuǎn)型、變革驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)，現(xiàn)在員工價(jià)值趨向在發(fā)生變化，期望為他們?cè)O(shè)計(jì)工作環(huán)境。

另外，需要更多的數(shù)據(jù)洞察的分析，這些都要求我們有創(chuàng)新的思維，能夠適應(yīng)快速的迭代，那么工作要再設(shè)計(jì)、組織要再造，我們員工的價(jià)值主張要變成明確的策略，而不是散落在我們的各個(gè)政策中，要變成公司明確的政策，要有明確的公司職業(yè)發(fā)展框架。

最后，數(shù)字化的能力、個(gè)性化為員工服務(wù)的能力都要得到提升，要靠數(shù)據(jù)說(shuō)話，這是未來(lái)人力資源努力的方向。

未來(lái)人力資源的發(fā)展，是在組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人三個(gè)層面都能夠?qū)崿F(xiàn)“蓬勃發(fā)展”。

對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，組織的發(fā)展不僅僅只考慮企業(yè)自身，還需要考慮重新定義整個(gè)組織怎樣算成功，什么是組織應(yīng)具備的使命？

包括更加靈活、彈性、積極地社會(huì)影響力。

對(duì)整個(gè)人力資源隊(duì)伍來(lái)說(shuō)，應(yīng)涉及到如何更加多樣化、彈性化以及包容，對(duì)整個(gè)隊(duì)伍的幸福作出承諾，這個(gè)幸福包括生理的、心理的、情感的、財(cái)務(wù)的等等。

對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，個(gè)人層面也要成長(zhǎng)，也要被賦能，希望被關(guān)心、被關(guān)愛(ài)、被連接。

未來(lái)要從這三個(gè)層面實(shí)現(xiàn)進(jìn)化，而不僅僅是針對(duì)某一個(gè)單一的層面。

查爾斯?jié)h迪提到過(guò)這樣一句話“很多的組織禁錮了個(gè)人的靈魂”，他沒(méi)有注意到每一位員工都有自己的生命和靈魂，所以，這樣的組織不能長(zhǎng)久，無(wú)法基業(yè)長(zhǎng)青。

到目前為止，人力組織計(jì)劃最典型的按照七個(gè)脈絡(luò)等主流分類有五種組織。

而實(shí)際在現(xiàn)實(shí)中，這些組織都是重疊發(fā)生在我們周圍的，我以前在一家跨國(guó)公司，這個(gè)公司就是一個(gè)機(jī)械，每一個(gè)員工是零部件，你走就走沒(méi)關(guān)系我們?cè)贀Q一個(gè)，完全就像一個(gè)龐大的機(jī)器的帝國(guó)，“鐵打的營(yíng)盤，流水的兵”正是如此。

我們看到像現(xiàn)代航空這樣的公司，倡導(dǎo)的文化是“家”，你到我這兒來(lái)就是一個(gè)家庭的文化，又如海爾，我們現(xiàn)在新興的組織叫做“青色組織”，實(shí)際上這類組織是在自我管理。

這類組織最核心的特點(diǎn)：

不同的組織有不同的特點(diǎn)，未來(lái)青色的組織倡導(dǎo)的是簡(jiǎn)易流程，倡導(dǎo)的員工自己找到恰當(dāng)?shù)慕巧�，�?shí)現(xiàn)自我管理，甚至于自定薪酬、自定考核指標(biāo)，未來(lái)這些組織中HR會(huì)很少，大部分都被外包了，只留個(gè)別HR，所以，這也是未來(lái)我們的挑戰(zhàn)。

我們可以感受到新興的人力資源管理體系中薪酬越來(lái)越個(gè)性化和透明，而不是過(guò)去的密薪制，員工的訴求是創(chuàng)造薪酬的公平，公司福利也更多的會(huì)倚賴于個(gè)人的選擇、個(gè)人的價(jià)值取向。

職業(yè)生涯中的兩條線：一條是公司主導(dǎo)的線，一條是員工自己主導(dǎo)的線，兩條線結(jié)合，這就是未來(lái)發(fā)展的導(dǎo)向。所以，人力資源管理體系的最高層是使命。

談及使命，人來(lái)到這個(gè)世界上是有使命的，說(shuō)到個(gè)人使命，可能絕大部分人不知道，企業(yè)的一把手知道嗎？

可能他也不知道，這些都是問(wèn)題，所以說(shuō)要吸引一個(gè)優(yōu)秀的人進(jìn)來(lái)，他的使命能不能和組織的使命契合，這是非常關(guān)鍵的，所以這里就涉及到人才策略：

使命是非常重要的，要用使命來(lái)吸引人。

所以，未來(lái)人力資源的政策會(huì)越來(lái)越個(gè)性化，需要用信息系統(tǒng)做支撐，需要借助于數(shù)字平臺(tái)支撐讓員工在公司內(nèi)部獲得一個(gè)良好的體驗(yàn)。

哪家公司現(xiàn)在真正把員工當(dāng)成客戶？這個(gè)非常重要，因?yàn)槲磥?lái)的人是流動(dòng)的，平臺(tái)是敞開(kāi)的，他可以隨時(shí)離開(kāi)。

全球的企業(yè)都在思考個(gè)人成長(zhǎng)，那么，員工要的是什么？

所以，全球被賦能。

如果員工能被高賦能的話，他可以在公司活得像他自己，活得像一個(gè)真實(shí)的人，不戴面具的一個(gè)真實(shí)的人，他的工作效率越高，愿意留下來(lái)的熱情和工作熱情最高。

因此，賦能和真實(shí)是相關(guān)聯(lián)的，被高賦能的員工，一個(gè)高賦能的企業(yè)文化環(huán)境會(huì)促進(jìn)員工更加真實(shí)的工作和生活，他的狀態(tài)和貢獻(xiàn)也最高，他的滿意度也最高。

我們?nèi)绾巫屍髽I(yè)變得更真實(shí)？讓每一個(gè)人變得更真實(shí)？

這就是回到我們?nèi)俗罡�本的，我們是人�?/span>

前面提到了幾個(gè)層面的進(jìn)化，而真正進(jìn)化的核心、主力在領(lǐng)導(dǎo)，這并不是把責(zé)任都推給領(lǐng)導(dǎo)或者一把手，不是的。

一個(gè)組織的進(jìn)化、真正的受限因素是領(lǐng)導(dǎo)人的進(jìn)化，是他有沒(méi)有意識(shí)到這些，能不能接受這些，能不能真正促進(jìn)公司成為一個(gè)真實(shí)的、有使命感的，幫助員工成長(zhǎng)的這樣一家企業(yè)。

百度對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)力”的定義是：帶領(lǐng)大家為了一個(gè)共同的目標(biāo)低成本高效率的完成。這個(gè)界定有些缺乏人味，這樣的界定就是把人當(dāng)成機(jī)器。

而我們未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)力是什么？

要有使命感，有責(zé)任感并且是雙倍的責(zé)任感，要活在當(dāng)下。有愛(ài)心，愛(ài)自己的員工、愛(ài)客戶，要能夠給員工賦能，要有一個(gè)初創(chuàng)者的心態(tài)。

所以，要適應(yīng)快速變化的時(shí)代，就要提高對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的要求。

然而很多HR也明白這些道理，卻不知道如何轉(zhuǎn)變。