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留住好員工看似困難，實則非然，因為管理者犯下的大多數(shù)錯誤都是可以避免的。但一旦管理者犯下了錯，最出色的員工往往最先離職，因為他們擁有最多選擇。

公司如果不能讓好員工全心投入到工作中，就留不住好員工——這理應成為常識，卻仍然有很多人不知道。

好員工的離去并非突如其來。相反，他們對工作的興趣是逐漸消磨殆盡的。邁克爾·基布雷爾曾花費大量時間來研究這種現(xiàn)象，他稱之為“電力減弱”。出色員工就像瀕死的恒星一樣，他們對工作的激情是慢慢消減的。

“‘電力減弱'不同于熄火，因為員工并沒有陷入嚴重的危機中，”基布雷爾說。“他們似乎表現(xiàn)不錯：投入大量時間工作，與人高效合作完成任務，會議發(fā)言無可挑剔。但與此同時，他們正默默地承受不斷的打擊。可想而知，到頭來他們唯有離職。”

為了防止“電力減弱”，留住頂尖人才，公司和管理者必須認識到，自己的哪些做法導致了員工激情的緩慢消退。以下八種做法危害最大，若想留住好員工，必須避免。

制定一堆愚蠢的規(guī)則

公司當然需要規(guī)章制度，但千萬不可制定目光短淺、馬馬虎虎的規(guī)章制度，妄圖以此建立秩序。

無論是過分嚴格的考勤制度，還是私吞員工的累計飛行里程，甚至只是幾條多余的規(guī)定，都可能把人逼瘋。

好員工要是感到“老大哥”時時刻刻在看著自己，往往就會跳槽。

無差別對待員工

一視同仁的方法雖然適用于學校教育，卻不宜用在工作場所。對優(yōu)秀員工而言，這意味著不管自己表現(xiàn)多么好（而且優(yōu)秀員工通常都是埋頭苦干的“老黃牛”），待遇都和只會打卡上下班的傻瓜無差。在這樣無差別的情況下，再優(yōu)秀的員工都會產(chǎn)生“逃離”的想法。

容忍員工的不良表現(xiàn)

據(jù)說，一支爵士樂隊的水平取決于其最差的樂手，無論其他樂手多么優(yōu)秀，觀眾聽到的都是最差樂手的演奏，公司亦然。

若公司絲毫不處罰表現(xiàn)差的員工，他們就會拖累其他員工的表現(xiàn)，尤其是最出色的員工。

如果管理者情商不足，不能有效處理不良表現(xiàn)的問題，這類情況就會發(fā)生。

對員工的成績沒有肯定

管理者容易低估表揚的力量，尤其易低估其對于極度需要激勵的優(yōu)秀員工的作用。

人人都愛榮譽，勤勤懇懇、全身心投入工作的員工尤甚。獎勵個人的貢獻，這說明管理者予以了重視。

管理者需要與員工溝通，找出他們各自喜好的獎勵方式（有的人希望漲工資，有的人希望得到公開表揚），用以嘉獎他們良好的工作表現(xiàn)。若獎勵制度實施得當，則獎勵對于優(yōu)秀員工而言是常有之事。

不關(guān)心員工

超過半數(shù)員工離職的原因是與上司關(guān)系不佳。聰明的公司會確保其管理者懂得如何做到既專業(yè)又不乏人情味（可以先來個情商測試）。

這類管理者會為員工取得的成功感到自豪，理解員工的難處，同時也會讓員工接受各種挑戰(zhàn)，哪怕這個過程會痛苦。

如果老板從不真正關(guān)心員工，那么其手下的人員流動就會比較高。沒有人愿意將每天的8個多小時奉獻給只知發(fā)號施令、只關(guān)心業(yè)績的老板。

不為員工描述公司的發(fā)展藍圖

不停給員工分配任務，這樣做似乎效率很高。然而，對優(yōu)秀員工而言，不清楚公司的藍圖，可能成為他們離職的主要原因。

優(yōu)秀員工愿意承擔更大的工作量，是因為真心在意自己的工作，因此這些工作必須有價值。

他們?nèi)绻�不知道其價值何在，就會產(chǎn)生疏離感，覺得漫無方向。他們在這家公司感受不到自我價值，就會去別處尋找價值。

員工無法追求自己的喜好

谷歌公司規(guī)定員工投入至少20%的時間去做“自認為最有益于谷歌的事”。這些興趣愛好的項目催生了優(yōu)秀的谷歌產(chǎn)品，如谷歌郵箱和廣告聯(lián)盟，但其最大的作用是培養(yǎng)了高度專注的谷歌員工。

才能出眾的員工往往滿懷熱忱。讓這些員工有機會追求自己的愛好，可以提高他們的工作效率和對工作的滿意度，但很多管理者卻把員工的工作范圍限制在一個小空間里。

這類管理者擔憂，如果讓員工擴大注意力范圍，追求自己的興趣愛好，他們的效率就會降低。這種擔憂純屬多余。研究表明，如果員工能夠在工作中追求自己的愛好，其大腦會一直處于興奮狀態(tài)，而此時的效率是正常效率的五倍。

工作毫無樂趣

如果員工工作得很無聊，這就是管理者的問題。員工不愉快，就無法全身心投入到工作當中。

樂趣是抵抗“電力減弱”的主要力量。好公司都會清楚一點：讓員工適當放松很重要。例如谷歌公司竭盡所能讓工作變得有趣，如免費用餐、保齡球場和健身課程等等。

谷歌這樣做的意圖很簡單：如果工作很有趣，員工不僅會表現(xiàn)得更好，而且會愿意工作更長時間，甚至會以此作為長久的事業(yè)。

總而言之，面對員工流動問題，管理者往往怨天尤人，卻忽略了問題的癥結(jié)所在——員工其實并不是離職，而是離開老板。