編輯推薦：2000年，張瑞敏就在《新經(jīng)濟(jì)之我見》一文中向海爾高管表示了“觸網(wǎng)”的堅(jiān)定決心，又在2005年興起了海爾的1000天流程再造運(yùn)動(dòng)，但直到2012年底，海爾才正式宣布實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。海爾的實(shí)踐不是一蹴而就的，而是逐漸過渡的。這與本文中提出的“變革飽和”理念不謀而合。因?yàn)橐淮蚊鎸?duì)的變化太多，可能讓員工進(jìn)入“變化過載”的狀態(tài)。
作為管理者，你覺得公司的管理挺糟糕的，想變一變。但是，你知道“變革飽和”這個(gè)詞嗎？
有研究表明，人在面對(duì)過多變化時(shí)會(huì)進(jìn)入“變化過載”狀態(tài)，并做出種種不正常的表現(xiàn)，他們的注意力會(huì)失去焦點(diǎn)，沮喪情緒會(huì)有輕微爆發(fā)，并且進(jìn)入惡性循環(huán)。這是由于在達(dá)到極限之前，我們每個(gè)人只能接受有限數(shù)量的變革。就像是一塊吸飽水的海綿，一旦飽和之后，再怎么做也吸收不了更多水分了。這種現(xiàn)象被稱為“變革飽和”。所以，需要提醒管理者的是：請(qǐng)勿一次變太多，不然可能釀成災(zāi)難性的后果。
由于我們的教育情況、人生經(jīng)歷等方面存在差異，每個(gè)人的變革“海綿”的大小可能不盡相同。而且，我們不能把家庭生活的變化和工作中的變化分開來算，兩者的上限是通用的。舉個(gè)例子，你的某個(gè)下屬的身份信息被人盜用了，他的狗走丟了，他的岳母還要搬來跟他們夫妻倆同�。⊙┥霞铀氖�，你還在心里嫌棄他：“這個(gè)人怎么老是不在狀態(tài)�。�”
管理者 你知道“變革飽和”這個(gè)詞嗎？
但是，任何變革都不是管理者孤身上路，如果少了“員工參與”這個(gè)按鈕，再完美的系統(tǒng)也會(huì)完全癱瘓。所以，管理者在推動(dòng)變革時(shí)應(yīng)該隨時(shí)捏捏員工的“變革海綿”：了解其飽和度現(xiàn)在有多高，以及變革會(huì)在多大程度上給他們?cè)黾忧榫w、心理和資源上的負(fù)擔(dān)。
飽合度過高，怎么辦？
如果你懷疑接受流程變革的對(duì)象變革飽和度過高，別擔(dān)心，這里有三招讓你可以繞開障礙。
第一招：地點(diǎn) 將你的組織中的所有變革都視為雷達(dá)上的回波光點(diǎn)。這里有飛長(zhǎng)途航線的大型客機(jī)，那里有飛區(qū)域航線的客機(jī)，周圍散布著更小的私人客機(jī)。你發(fā)起的任何變革都需要一條暢通無阻的跑道來降落。你應(yīng)當(dāng)掌握哪些已經(jīng)升空，哪些還在停機(jī)坪。有時(shí)候這些客機(jī)還會(huì)被轉(zhuǎn)降到其他機(jī)場(chǎng)去，因?yàn)楸镜亟德溆玫呐艿蓝紳M了。你需要判斷推行變革的范圍是5個(gè)營(yíng)業(yè)點(diǎn)、3個(gè)地區(qū)，還是12個(gè)不同的部門？
在選擇推進(jìn)變革的地點(diǎn)或方式時(shí)，始終要牢記飽和度的概念。只不過是改動(dòng)一下推進(jìn)變革的地點(diǎn)，就能很好地讓變革項(xiàng)目得以繼續(xù)展開，從而避免超出人們的變革極限。
第二招：時(shí)機(jī) 這招用起來簡(jiǎn)單，卻時(shí)常被人忽視。也許干預(yù)變革不存在最佳時(shí)機(jī)，但不同的場(chǎng)合還是有好壞之分。在你運(yùn)營(yíng)的范圍內(nèi)協(xié)調(diào)推行變革的時(shí)機(jī)，避免超過變革受眾的極限，這是一條很有用的建議。有時(shí)候?qū)⑿碌淖兏锿七t一兩天/周，從而等之前變革的余波平息，就能極大地增加幾率，成功按照預(yù)定的時(shí)間和預(yù)算推行新變革。
第三招：內(nèi)容 如果變革的受眾飽和度已經(jīng)很高，剩余的額度不足，那么你可以考慮調(diào)整流程變革的內(nèi)容。你是否能以階段性的方法，以較小的規(guī)模逐步推行變革？是否能將部分變革以非侵略性的方式進(jìn)行？你是否能以“準(zhǔn)時(shí)制”的方式或自定步調(diào)的方式開展培訓(xùn)？用戶是否能了解到任何流程變革的進(jìn)展情況？你是否能在適當(dāng)?shù)牡胤讲捎煤?jiǎn)單的“防錯(cuò)法”（pokayoke）？
這三招你隨時(shí)都可以用。而且從長(zhǎng)期來說，你也可以設(shè)法提高受眾對(duì)變革的承受能力，提高每個(gè)人的變革飽和上限。但在此之前，你還是應(yīng)該緊盯變革的雷達(dá)，讓下一個(gè)變革“平穩(wěn)著陸”！
安撫那些最抗拒變革的人
對(duì)于負(fù)責(zé)變革管理的領(lǐng)導(dǎo)者，幕后的一個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)就是主動(dòng)在工作場(chǎng)合中尋找最抗拒變革的“熱點(diǎn)”—不管是從職能、職位、部門還是個(gè)人的角度來說都要留意。你積累的經(jīng)驗(yàn)是怎么告誡你的？一般來說哪個(gè)群體抗拒得最厲害？
看看下面這個(gè)小測(cè)驗(yàn)：假設(shè)你來自一個(gè)大型的組織，內(nèi)設(shè)多個(gè)管理層級(jí)：
§高管層領(lǐng)導(dǎo)
§高級(jí)經(jīng)理
§中層經(jīng)理
§一線管理人員
§工作人員
你覺得這些群體中哪個(gè)會(huì)最抗拒變革？當(dāng)筆者第一次看到這個(gè)表格時(shí)選擇的是工作人員。也有人猜的是高管層領(lǐng)導(dǎo)或高級(jí)經(jīng)理。但答案出乎我們的意料。根據(jù)Prosci的調(diào)查，最抗拒變革的是中層經(jīng)理！
當(dāng)經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)，許多工作人員離職了，但工作還要有人做。每個(gè)人的工作都排得滿滿地。高級(jí)經(jīng)理給中層經(jīng)理下了一套指示，下面的工作人員卻對(duì)他們提出了另一套要求。這個(gè)時(shí)候再拋給他們復(fù)雜、耗時(shí)的顛覆性變革，不抗拒才怪！中層經(jīng)理的工作就是受夾板氣的，因此該調(diào)查才得出了這樣的結(jié)果。
如果我們能找到抗拒變革的潛在源頭，就可以按照美國(guó)教育家史蒂芬·柯維（Stephen Covey）的建議去做，“首先設(shè)法理解對(duì)方，然后設(shè)法讓對(duì)方理解”。換句話說，弄清楚為什么他們會(huì)抗拒。能力不足？擁有的知識(shí)、權(quán)限、工具等不足以參與變革？還是他們知道怎么做，但是不愿意？
盡管重大變革不可能不遇到抗拒，但如果能了解抗拒的原因，我們還是能采用下面提出的幾種策略，盡量予以緩解：
人們傾向于執(zhí)行頂頭上司的命令。因此，管理者應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注如何沿著權(quán)力的層級(jí)，逐層進(jìn)行公開和真誠(chéng)的溝通—從管理層高層到工作人員。一定要形成反饋的循環(huán)，讓人們能說出他們擔(dān)心的問題。
你應(yīng)當(dāng)了解，人們?cè)跍贤ǚ矫娓饔衅�，而且你可能需要用各種方式多次傳達(dá)你的信息，才能順利達(dá)到溝通的目的。不同的人可能會(huì)對(duì)視覺、口頭和觸覺有不同的偏好。比起電話或拜訪，有些人更喜歡用電子郵件；有些人更喜歡單獨(dú)面談，而不是全體開大會(huì)。
在你進(jìn)行溝通的時(shí)候，確保要老老實(shí)實(shí)地強(qiáng)調(diào)變革的好處和迫切需要。
要巧妙地將變革“融入”組織，而不是強(qiáng)加上去。如果你選中自己的組織，迅速推行變革，這種變革是會(huì)很快淡化？還是牢牢融入所有相應(yīng)的系統(tǒng)，例如IT績(jī)效目標(biāo)、獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可機(jī)制、報(bào)告系統(tǒng)等？
應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)很快適應(yīng)變革的員工并給予獎(jiǎng)勵(lì)。一方面，對(duì)不順應(yīng)變革的要給予懲罰，但另一方面也要設(shè)法降低適應(yīng)變革的難度。
記住，你永遠(yuǎn)不可能完全消除對(duì)變革的抗拒。但是主動(dòng)了解抗拒的源頭，并制定可靠的計(jì)劃宣傳和融入變革就能讓你更加順暢地推行下一次的變革！
hr369 
2016-03-08 09:27:35