所有互聯(lián)網(wǎng)公司，包括創(chuàng)業(yè)公司，都有不少技術(shù)牛人，這些技術(shù)牛人的技術(shù)棧深度廣度已經(jīng)達到一定程度，在他們的世界里，沒有實現(xiàn)不了的需求，也沒有解決不了的問題。
但是，我們卻很少看到在技術(shù)和管理兩方面都很出眾的人才。
直接點，技術(shù)牛人如何培養(yǎng)自己的管理能力，蛻變?yōu)楹细竦募夹g(shù)管理呢?
也許大家會說這是一個偽命題，因為大部分技術(shù)牛人根本不屑去做管理，他們認為管理那些瑣事浪費時間而沒有意義，管理職位是一個無法體現(xiàn)他們價值的職位，他們只想在技術(shù)上鉆得更深更廣。
實際上，技術(shù)管理并不是一個獨立的職位，技術(shù)管理融入在技術(shù)研發(fā)的每一個階段，例如，任何團隊協(xié)作都涉及到任務(wù)分工，任何技術(shù)團隊都涉及到代碼規(guī)范、合并和管理，這些點滴，都需要有由技術(shù)人員而不是項目經(jīng)理來管理。所以，即時不愿意做管理的技術(shù)人員，發(fā)展到一定階段，多多少少都會涉及到管理的相關(guān)內(nèi)容。
一個技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展過程大致是這樣的：
實習(xí)期
還在學(xué)校學(xué)習(xí)，之前從未涉及過真實工程或項目，實習(xí)期間通過閱讀項目代碼，修復(fù)bug等開始積累經(jīng)驗，每天都會覺得自己收獲很大，時間不夠;
應(yīng)屆畢業(yè)
經(jīng)驗不多，參考項目其他模塊代碼后，能獨立完成小功能需求，能勝任小模塊開發(fā)，也能維護項目代;
工作2-5年
能勝任任何功能模塊開發(fā)，并開始做模塊設(shè)計和系統(tǒng)設(shè)計，設(shè)計的東西自己能用，做得好也許還能給別人;
工作5年以上
負責(zé)整個項目的架構(gòu)設(shè)計，實現(xiàn)項目的基礎(chǔ)和核心模塊。
前三個階段的思維方式都是考慮自己怎么做，怎么實現(xiàn)功能，怎么完成任務(wù)。到第四個階段，就會開始涉及到管理相關(guān)的工作，因為，首先，你的東西再也不是你一個人用的，你需要跟別人講解和溝通;其次，你的架構(gòu)和核心模塊出來以后，你需要把剩下的任務(wù)合理分配給合適的成員來開發(fā)。
我認為，從技術(shù)崗位轉(zhuǎn)型為管理崗位，更多的不是能力的變化，而是思維方式和心態(tài)的改變。
技術(shù)管理者是管理者的一類，管理者三大核心職責(zé)：
確立團隊的目標(biāo)。
不論項目大小，一定要有目標(biāo)，有目標(biāo)才能讓所有人明確方向，知道每天工作的意義在哪兒，工作是不是朝著團隊的目標(biāo)在一步步靠近。 純技術(shù)人員的執(zhí)行者思維應(yīng)該切換為宏觀思維，因為現(xiàn)在個人的成功已經(jīng)不叫成功，團隊成功才是成功，如何讓團隊產(chǎn)出高的績效才是你應(yīng)該思考的問題。
離達成這個目標(biāo)我們還缺哪些資源。
這點主要涉及到統(tǒng)籌規(guī)劃能力。在項目初期，你就需要非常清楚明確地知道目前團隊的能力以及你能調(diào)配的資源，這樣才能保證后期不會因為資源不足導(dǎo)致目標(biāo)無法達成。
我們?nèi)绾纬繕?biāo)邁進。
這一點穿插在整個過程中，是最重要，也是我這兩年在聚會玩的團隊管理中看到和親身體會最深的，它囊括了技術(shù)管理的方方面面。
如果某件事一個人做需要m個工時來完成，那么n(n>1)個人來做，理論所需工時是m/n，但是實際的時間一定比這個多，結(jié)果是(m/n)*α(α>1)，α就是協(xié)作成本。
技術(shù)管理者要做的，就是盡量降低協(xié)作成本，包括以下方面：
任務(wù)分配
之前你一個人能把事情做得很好，現(xiàn)在怎么保證團隊一群人把它做好?任務(wù)分配包括如何把任務(wù)合理地分配給適合的人，能達到最好的結(jié)果，即人的價值得以體現(xiàn)，產(chǎn)出質(zhì)量也高。這就要求管理者對任務(wù)的了解要全面深入，對團隊每個人的能力了解也要準(zhǔn)確。
全局觀
技術(shù)人員工作時都需要專注，反過來，作為技術(shù)管理人員，要防止過度專注。多去了解項目各方面的進展和存在的問題， 對項目和團隊的任何細節(jié)了如指掌，出現(xiàn)任何大大小小的問題都能迅速定位和分析解決，不會因為專注于技術(shù)細節(jié)而失去對全局控制。
溝通能力
以前每天和機器溝通，現(xiàn)在切換為和人溝通。以前的桀驁不馴和不屑是因為技術(shù)能力強，現(xiàn)在應(yīng)該切換為更耐心，更注意語氣和用詞的溝通。另外，更多的去主動發(fā)現(xiàn)問題，然后通過溝通技巧來解決問題。
協(xié)調(diào)調(diào)度能力
項目過程中一定會遇到一些無法預(yù)期的技術(shù)問題導(dǎo)致項目被block，如果問題已經(jīng)持續(xù)未被解決，這時需要及時調(diào)度有能力的人來參與解決，防止項目一直處于不確定狀態(tài)。當(dāng)多個功能或者項目并行進行時，由于人力資源有限，可能需要不斷地根據(jù)項目進展來動態(tài)調(diào)整各項目優(yōu)先級來保證整體的進度。
優(yōu)先級調(diào)度和調(diào)整是一個很復(fù)雜的過程，但記住一點，我們永遠只做優(yōu)先級最高的事情，最高優(yōu)先級事情完成以后，優(yōu)先級第二的事情自然會升級為優(yōu)先級最高的事情，在這個升級的過程中，我們也許還需要和產(chǎn)品等相關(guān)部門進行一次優(yōu)先級動態(tài)調(diào)整或者評估。這也涉及到項目管理的負反饋，讓每一個階段的結(jié)果反饋給新的階段，保證最后的結(jié)果更接近我們的目標(biāo)。
時間管理能力
時間管理是每個團隊都頭疼的事情，直接體現(xiàn)在項目進度上。時間管理看起來很難，實際很簡單。每個任務(wù)拆分一定要足夠細可量化，2天以上的任務(wù)都是不合理的。而且過程中需要嚴格控制好每一個量化好的時間節(jié)點或里程碑，保證每個節(jié)點的質(zhì)量和時間點無誤是保證最終結(jié)果的最好方式，出現(xiàn)任何一處delay都需要強制想辦法及時補救，避免積少成多，這樣才能防止項目最后出現(xiàn)不可能預(yù)期的延期。
放權(quán)和培養(yǎng)
親自去解決具體的技術(shù)問題，做代碼審核看代碼哪些地方存在不規(guī)范，和測試人員討論具體的測試用例是否合理，這些工作現(xiàn)在需要做，但是，它們已經(jīng)不再是你關(guān)注的重點，你應(yīng)該更多的放權(quán)讓其他人去做，在這個過程中一定不需事事親為，在這基礎(chǔ)上，你應(yīng)該更加注重對成員的培養(yǎng)，培養(yǎng)他們的學(xué)習(xí)能力，思考能力和解決問題的能力(這三個能力是我對技術(shù)人員的基本要求)，讓成員快速進步和成長，獨當(dāng)一面。
傾聽
不管以前技術(shù)多牛，多恃才放曠和桀驁不馴，作為管理者，需要背負團隊的使命和績效，所以應(yīng)該在任何時候主動聽取團隊核心成員的意見，做一個好的傾聽者。傾聽一定要做到多維度聽取，然后再分析和做決定。
能做到并實踐好上面這些點，恭喜你已經(jīng)蛻變成為了一個優(yōu)秀的技術(shù)管理人員。
2016-03-08 09:18:50