国产精品久久亚洲不卡_欧美人妻一区二区三区不卡_亚洲精品动漫卡通在线观看_四虎国产欧美成人影视_日本强奸精油一区二区

將坦率做到極致!（來自 Kim Scott，曾經(jīng)擔任 Twitter、Shyp、Qualtrics 等多家公司的管理顧問，如今她正在創(chuàng)業(yè)。）

依靠極致的坦率，Kim Scott 開創(chuàng)了屬于自己的事業(yè)，在她的公司，沒有廢話，也沒有傻叉，所有人都熱愛自己手頭的工作，每一個人都完美融于團隊。

她的核心管理理念就這么一點： 極致的坦率 。一般來說，老板們在看到員工把事情搞砸的時候都要讓他們知道，但是往往現(xiàn)實中老板們不會這么敞亮透明。為了滿足其他人管理上的需要，Scott 拿出了這樣一個象限圖，讓這一切變得簡單易行。

Y 軸是個人關愛程度，而 X 軸是直接發(fā)起挑戰(zhàn)，那么你需要達到的效果是落在右上象限中，這是「極致的坦率」最能凸顯的地方： 既能保證對個體員工的關愛，又能給她們帶來更多有意義的，實質性的挑戰(zhàn) 。Scott 對此總結道：「極致的坦率帶來謙遜的態(tài)度、效果即時呈現(xiàn)，如果是表揚，就放到公眾場合；如果是批評，就放到私人場合。它就事論事，不帶個人偏見和感情色彩。」

極致的坦率，身位老板或者創(chuàng)業(yè)者的你做到了嗎？敢做到嗎？又或者還是選擇一套面厚心黑的管理哲學呢？

跟 Slack 學習打造快速敏捷的反饋機制（來自 Slack 公司 CEO Stewart Butterfield）

Slack 如今早已經(jīng)成為了萬千用戶的寵兒，資本市場中閃閃發(fā)光的獨角獸。CEO Stewart Butterfield 和他的團隊是怎么做到這一切的？

從一開始，他們就在好幾個月中一直維持測試版的狀態(tài)，在這段時間內充分地了解用戶的需求，收集各種數(shù)據(jù)來支持下面產品的研發(fā)和改進。Butterfield 在接受采訪時表示：各種渠道匯集而來的信息，我們沒有錯過任何一條。用戶之間互相分享的信息，抑或是他們直接發(fā)給我們的信息，我們做到了深入的分析、統(tǒng)計，洞察一切的程度無人能比。

也正是在這樣的反饋機制下，他們更清楚顧客在使用軟件上最看重哪些功能，將用戶最關心的環(huán)節(jié)不斷做優(yōu)化，比如搜索、同步、以及簡單的文件分享功能。從量化評估的標準來看，這也給了公司在評判成敗上很好的標尺。

他們確信：一旦在 Slack 這個平臺上交互的信息達到了 2000 條，那么這就意味著用戶上癮了。Slack 正是在試運營過程中不斷地摸索、嘗試、修正、提升用戶體驗，使得客戶終于達到了關鍵性的標桿：2000 條信息。

分享你的「樂高」積木�。▉碜� Quip  的 COO Molly Graham，曾任 Facebook 企業(yè)文化負責人。）

Molly Graham 表示：如果要我對公司的規(guī)�；瘮U張做一個生動形象的比喻，那么我會說它就像是眾人利用樂高積木搭造一個摩天大廈。

從一開始，初創(chuàng)公司里的每一個人都是摩拳擦掌，躍躍欲試，覺得自己終于有了大展拳腳的天地。但是當你的公司開始壯大，一些有趣的事情開始發(fā)生了：人們開始覺得緊張，當新的崗位角色出現(xiàn)之后，人們的心情像是坐過山車一樣上下起伏：等等，這個新人會不會取代我的工作呢？如果他們把手頭上的事情搞砸該怎么辦？我現(xiàn)在應該做什么？

當公司的新面孔越來越多，疑慮的情緒就會越來越濃，這就像是逼迫孩子們把手里心愛的樂高玩具分享出來。在公司規(guī)�；瘮U張的過程中，你就應該去直面這個事實并且踐行：

把責任不斷拆解分攤下去，鼓勵每一個人把手中的樂高玩具  拿出來分享，這是繼續(xù)前行，打造更大、更好的產品時唯一的途徑。

讓追求速度成為一種習慣（來自 Upstart CEO Dave Girouard，曾是 Google 企業(yè)級應用開發(fā)的負責人）

Dave Girouard 表示：當市場上所有的公司條件都相同，那么自然誰動作最快誰就率先勝出。速度是決定一切的關鍵因素，你現(xiàn)在所能看到的大部分行業(yè)都無法逃脫這個定律，這是不容 領導者 忽視的關鍵點。

并且，他總結道：我相信追求速度就跟每天的健身訓練以及飲食習慣一樣，都能培養(yǎng)成為習慣。

當你在做決策的時候你必須先考量它值得你花多少時間來考慮 。 事實上，大部分決策出現(xiàn)的時機都比是什么決策來得更加重要，大部分的決策只需要 10 分鐘以內就能搞定， 只有很少的決策需要長達幾天的爭論以及分析。

并且，當你在踐行的時候，你要持續(xù)不斷地問自己這樣一個問題：我為什么不能把這件事情完成的更快一些。時刻在琢磨拿出系統(tǒng)化的解決方案，使得它能夠在現(xiàn)實層面推動公司的前進速度。Girouard 總結的非常好：好的計劃如果現(xiàn)在就去執(zhí)行，要遠遠勝過完美的計劃等待下個星期去執(zhí)行。

                                                            （ Upstart 的 CEO Dave Girouard）

請注意 A 系列融資失敗的可能（來自 First Round 合伙人 Josh Kopelman）

去年， Josh Kopelman 觀察到了這樣一個現(xiàn)象：種子期融資的公司數(shù)量最近上漲了四倍，其中絕大多數(shù)的公司在種子期的融資額甚至比以往 A 系列融資額還要高。不知不覺中，A 系列融資失敗案例開始逐漸增加。 公司曾經(jīng)覺得在資本市場上獲取資金實在太容易了，而在 A 系列融資時才幡然醒悟一切都想的太簡單了。

Kopelman 的主張： 現(xiàn)在的種子期融資已經(jīng)不同于以往，創(chuàng)始人們應該端正心態(tài)，未雨綢繆，比如他身邊的一些比較機靈的創(chuàng)始人在種子期就在融資額上爭取較大的數(shù)字，這樣給他們在下一次融資之前留有足夠的緩沖期。

他同時還建議創(chuàng)始人們應該在投資人中間做出取舍鑒別，有一些投資人愿意挽起袖子，打開門歡迎創(chuàng)業(yè)者，在下一輪融資時給予切實的幫助，這些投資人才是創(chuàng)業(yè)者需要爭取的對象。 一旦爭取到融資，請保證這筆錢能躺在銀行賬面上，保持較低的資金損耗率，直到你真正找到產品市場契合點。

你的團隊能力 = 你個人的執(zhí)行力（連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，工程技術管理之星 Jessica Mckellar）

Jessica Mckellar （上圖）已經(jīng)聯(lián)合創(chuàng)辦了兩家初創(chuàng)公司，并且先后成功賣出，她已經(jīng)成為了科技圈里上升速度最快的工程技術之星，這一切都得歸功于她行之有效的工程管理方法，這不僅僅是因為她在編程領域的造詣有多么高深，更重要的是她總結出來的這樣一條真理：

你需要無時無刻不在提升團隊中每一個人的能力。你的執(zhí)行力是通過整個團隊的能力體現(xiàn)出來。

如果你一旦涉足工程技術管理領域，那么你的眼光就要從代碼庫中抽離出來，并且逐漸接受這樣一個事實：你不會再負責完成任何具體的工作了。這個時候你的頭腦中只會想著一件事：「只有讓你的團隊成員不斷地發(fā)展個人的能力，這樣整個團隊的能力，也就是你所能完成的工作量，才能呈現(xiàn)指數(shù)化增長。」

這里面的訣竅就是根據(jù)每個人的能力、興趣分配不同的工作任務，了解他們真正想要創(chuàng)造的價值是什么，了解每一個人工作背后的動機是什么。除此之外，試著在經(jīng)驗豐富和經(jīng)驗尚淺的工程師之間搭起橋梁，并且經(jīng)常性地去分享專業(yè)知識。確保團隊成員的交流是相互展開，而不是單方面的灌輸。做到這一切，你就勝任了工程技術管理的崗位角色。

扔掉簡歷，去尋找應聘者身上真正閃光的地方。（來自 Kristen Hamilton，專門做企業(yè)培訓的初創(chuàng)公司 Koru 的聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CEO）

很多應聘者的簡歷都很光鮮，但是在初創(chuàng)公司工作時卻帶來層出不窮的麻煩。是時候重新思考是好員工的標準，素質到底是什么了。

Kristen Hamilton 一直相信每一個崗位所要求的素質是不一樣的，只有把人放在合適的工作崗位上，讓他們能夠發(fā)揮所長，公司的人力資源招聘才有意義。并且，她在人力資源的篩選中構建了非常清晰的框架，開發(fā)了一套面試時需要回答的問題，針對每一個素質安排了專門的測試， 這些素質包括了：堅韌、活力、影響力、團隊精神、主人翁意識、好奇心、精致 。

那么對于初創(chuàng)公司來說應該怎么做呢？根據(jù)你的創(chuàng)業(yè)內容來選擇對你公司來說最為重要的素質，然后圍繞這些素質做層層的篩選和測試，忘掉簡歷吧，初創(chuàng)公司的招聘從一開始就值得付出全部的精力。

按照下面的步驟來獲得持續(xù)性增長。

增長不僅僅是關乎用戶獲取。用戶獲取只是為了建立實質性擴張，四個步驟中的第一步而已。Facebook 的早期增長負責人曾經(jīng)這么總結過四步法：

用戶獲�。耗闳绾巫屓藗兗娭另硜砜垌懩愕拈T？

激活：你如何讓他們開始真正投入到產品使用當中？

互動：你該如何讓他們持續(xù)性地使用產品，并且一而再、再而三地返回？

病毒性傳播：你如何能讓用戶邀請別人也加入進來，一同使用你的產品？

每一步的實現(xiàn)都需要從多個角度來一起發(fā)力，就拿「用戶獲取」來舉例子吧。你需要思考產品曝光度、App 安裝、定價策略等等一系列策略。「用戶獲取」其實是了解人們是如何發(fā)現(xiàn)產品和分享產品的，并且設計好自己的產品策略，最終導致你想要的行為出現(xiàn)。

進一步的談到激活，那么它就要求廣泛的可用性測試，以及在產品易用上手程度，為什么人們會第二次甚至第三次回到你的產品使用當中？你激活了越多的用戶，那么你能夠展開互動的受眾也就越多。這時候項目才真正開始從地面起飛……

為新經(jīng)理設計為期 90 天的過渡計劃（來自 David Loftesness）

工程師向經(jīng)理角色過渡，很多公司都為之頭疼不已，但是 David Loftesness 卻有著獨到之處：他不斷推動程序員進入到第一領導人的崗位中，在實踐了無數(shù)次之后，總結出來了一套系統(tǒng)的經(jīng)驗理論：為新上任的經(jīng)理準備的為期 90 天的計劃。

這 90 天計劃分成三個階段。

第一個階段：完成必要的知識儲備（第一天到第三十天）；第二個階段：尋找到你的節(jié)奏（第 31 天到第 60 天），第三階段：評估自身（第 61 天到第 90 天）。

這樣的框架并不僅僅適用于工程部分，所有公司職能部門的新人菜鳥都可以依循這樣的路徑，找到自己最為理想的職業(yè)發(fā)展道路，最后所獲得的成果往往遠超他們的預期。個人發(fā)展和公司的戰(zhàn)略目標得到了無縫的對接。

他說道：經(jīng)理是一個全新的工作，別覺得自己能夠擺弄一些管理上的術語就覺得自己是一個經(jīng)理了。你成為經(jīng)理之后，每一個人的工作幸福度、工作效率都系于你的肩膀之上。你對工作結果負有直接責任，但是過程卻不是由你來完成。

試著依靠 Loftesness 的計劃來完成一個職業(yè)經(jīng)理人的華麗轉身吧！

讓績效現(xiàn)在就成為重點，而不是把它放在以后。（來自 Max Ventilla，AltSchool 的 CEO）

自從 2013 年以來，AltSchool 的 CEO Max Ventilla 一直致力于重新定義「教育是什么？」為了完成自己的宏偉藍圖，她從當年在 Google 的工作經(jīng)歷中汲取經(jīng)驗，借鑒了 Google 內部的績效評估系統(tǒng)。在 Google 的工作經(jīng)歷讓他意識到：無論這個公司是大是小，處于哪個發(fā)展階段，公司都能夠從正規(guī)的績效評估過程中換得極大的推動。

Google 的績效評估系統(tǒng)當然不會直接適用于初創(chuàng)公司，它需要做些許的修改，比如考慮到初創(chuàng)公司所特有的超高靈活性，所以一年一次的評估改成了一個季度一次，他親自設計試驗，不斷地展開調研，在每一個季度的評估周期中對績效評估系統(tǒng)進行快速迭代更新，并且主導了 10 輪以上的評估，從這些評估中收集到大量的數(shù)據(jù)，借此不斷縮短每一次評估所需要的時間。

他自己也承認：「我這么做也許在別人看來是有點兒過于復雜了。但是我們考慮的不是眼前利益的得失，而是長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，以及公司內部健康程度上的把控�！故聦嵣�，如此的苦心經(jīng)營確實換來了成績。公司的規(guī)模擴大并沒有拖慢前進的速度，相反，公司所處的每一個階段有著相匹配的組織結構以及人員配置。

用「原則」來替換「規(guī)章」（來自 Mike Curitis，Airbnb 工程副總經(jīng)理）

想要根除掉初創(chuàng)公司內部逐漸養(yǎng)成的官僚作風嗎？ 其實很簡單，就是讓人們開始選擇相信原則而遠離政策。這是 Aribnb 的工程副總經(jīng)理 Mike Curitis（如上圖） 給出的建議。每一個初創(chuàng)公司都需要破解這樣的難題：隨著公司規(guī)模的日益壯大，官僚作風開始逐漸興起，工作效率開始降低，公司前進猶如在泥潭之中步履維艱。而 Airbnb 給我們做了很好的示范：

被替換的規(guī)章：所有的費用都需要提前審批

所有人遵從的原則：首先從自己的視角出發(fā)，看這筆支出是否應該花，如果自己沒有任何疑問，那么就自行決定，如果這個決策有了稍微的猶豫，那么你需要跟你的經(jīng)理商量。

Curtis 曾這么感慨：「關于花銷上審批的繁瑣讓我痛不欲生�！笰irbnb 之前的制度就是非常呆板僵化的。所有的花銷，不管是大是小都需要提交申請報告以獲得批準。后來他做了全面的革新， 將一些簡單的判斷交還到每個員工的手里：比如以 500 美金作為一個分界線，如果過了這個標準，那么需要跟經(jīng)理申請，如果在此標準之下，那么自行決定。 結果呢？出乎很多人的意料，并不存在亂花錢的現(xiàn)象，相反還節(jié)省了很多時間。每個人都為之遵守的原則劃出了一個圈，大家都知道什么是對公司有益的，正確的事情。

當然這跟公司文化也有關系，為了構建出這樣人人為公司考慮的文化，需要做到兩點： 一是正向的引導及強化；二是組織內部群體壓力。

釋放效率，讓公司加速成長！（來自 & nbsp;Adam Pisoni，Yammer 的前聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CTO，現(xiàn)任 Always Be Learning 的 CEO）

Adam Pisoni 極其擅長打造一個高效、靈活，尤其能對市場做到快速響應的公司。如果你是老板，你如何能夠從僵化呆板的計劃中抽身出來，在面對客戶每分每秒提出的需求上做到實時的響應？要做到這一點，需要這樣一個看似說不通的觀念：「一旦未來變得不可預測，那么效率就會變成你的敵人�！篂榱私忉屵@句話是什么意思，他將一個公司的狀態(tài)分成了下面的三種情況：

為了打造一個更具響應能力的公司，你需要盡可能圖中棍子紅藍綠的三個軸點盡可能往右邊移動，請注意它們是位于一根棍子上，作用力也是相互影響的。在圖的左邊，想象一個組織具有最大程度的保密性，嚴格的計劃和充分的控制，想象一下它在處理一個問題時的表現(xiàn)是怎樣的；然后讓我們再回到右邊，想象一下如果這家公司的透明度最大化，與此同時權力下放程度和實驗性也做到最大化，在解決相同的一個問題上面又會有著怎樣不同的表現(xiàn)。努力促使持久的改變發(fā)生，這將影響到每天做出的決策，讓公司的效率大大提升，在面對市場時的響應能力也會大大增強�！�

利用每天 15 分鐘的訓練來躲避領導力陷阱（Chris Holmberg，商業(yè)培訓，管理運營領域的資深導師。）

CHris Holmberg 已經(jīng)在商業(yè)培訓上面執(zhí)教了將近 20 年，跟他合作的人既有來自小型初創(chuàng)公司的，也有來自跨國大公司的。用他的話來說，他是在構建一種全新的商業(yè)思考模式，能夠應付你工作中所出現(xiàn)的一切挑戰(zhàn)。

他的核心理念是每天 15 分鐘的反思訓練。這是一次發(fā)生在安靜環(huán)境中真正的反思：利用它、我們和我這三個視角來看待世界，去想想每天時間占比結構，每一天問自己下面這些問題：

它：你是否在一天剛開始的時候就把自己任務清單上的重要事項逐一完成？你是否做了那些重要且不緊急的事情？

我們：面對每天跟你打交道的這些人，你是否讓這些人感受到了你的價值。他們在跟你接觸之后，是否更具洞察力、更具動力和想法？你是否能確保每天都能具有清楚的溝通能力，從而將價值傳遞給這些人，并且也同時達成自己的目標？

我：你是如何管理自己的精力以及心情的？自我關愛的舉措包括了：規(guī)律的健身、豐富合理的飲食、充分的睡眠。這些事跟你的工作內容同等重要。如果你自己都照顧不好，你又何談幫助別人呢？

在周末，Holmberg 都要求自己的客戶進行為時一個小時的鍛煉，也是在這段時間里對過去的一周進行總結，對接下來的一周會出現(xiàn)那些挑戰(zhàn)以及機會進行展望。

持續(xù)測試新的信息，永遠別停下腳步。（來自 Gibson Biddle，產品管理、品牌定位專家，曾經(jīng)主導了 Netflix 的早期品牌定位。）

產品管理專家 Gibson Biddle 最得意的案例莫過于 Netflix ，該品牌的初期定位以及影響力的擴散離不開他的努力。

在公司初期，打造一家公司的品牌并不僅僅意味著把品牌承諾推廣出去， 更重要的是措辭語言，一種能夠直接將全新的商業(yè)模式說的清楚明白的表述方式。早期的品牌建立就是要把這樣的表述據(jù)為己有，讓人一聽到這樣的表述就立刻聯(lián)想到品牌。

就比如在一開始其實人們都沒有聽說過在線流媒體（stream）是什么意思。Biidle 在一開始通過不斷地測試以及調整，尤其是在非會員頁面上的測試，將品牌一步步地植入人心，并且逐漸提升付費用戶轉化率。這樣的調整是多方面的，其中包括了你所使用的語言、你的幻燈片、你的圖片，以及一系列的 A/B 測試。

公司文化應該落實在更加清楚，可行性較強的語言上。（來自 Jeff Lawson，Twilio 的聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CEO。）

Jeff Lawson 現(xiàn)在在構建公司文化上面總結出來了一套經(jīng)驗。曾經(jīng)，公司文化是模糊不清，難以捕捉的概念，而他將公司文化分成了三個階段：表述、實踐以及改變。Twilio 有 9 條價值觀，每一條都非常清晰的表述出來，它們是戒律，每一條開頭都是一個動詞，每一條的單詞最多只有 5 個。Lawson 發(fā)現(xiàn)只有這種精簡到極致，可以拿來行動的表述才能對員工產生實質性影響。

為了更好地解釋，他拿安然公司和 Twilio 進行對比。安然公司也有著很明顯的價值觀： 尊重、交流、正直等等。這些品質當然很重要，但是這些概念太過虛無，難以捕捉，無法落實在每個人的行動上。這也是安然公司為什么在這些品質上漸行漸遠的原因。為此，他在 Twilio 公司換了一種說法。

尊重被謙遜所替代。尊重大家都不好理解，那么謙遜在現(xiàn)實生活中就有更強的指導意義；

正直這個品質同樣難以捕捉，為此，他將其替換成了不要耍小聰明，這樣一來，所有人的內心都有了警戒，品行上面自然端正。

交流被多提問題所取代。交流的方式如果落實在工作中，當然是鼓勵大家多提問題，這樣轉變一下，公司文化就得到了徹底的踐行！