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2015年的商業(yè)世界又是一段波瀾壯闊的歷史。而這些豐富的商業(yè)實踐、繁雜的時代變化，以及頻繁的技術更迭，也深深印刻在管理手段和管理思維的尺度上。

2015年，我們迎來了“獨角獸時代”：他們正成群撲面而來。無疑，科技推動了這次繁榮，智能手機、廉價傳感器和云計算正使一系列新型網絡服務成為可能。這些服務正滲透進對科技最為厭惡的行業(yè)之中。優(yōu)步正在攪動出租車行業(yè)、Airbnb正在顛覆酒店行業(yè)……投資者們在巨變中看到了巨大機會。而更為宏觀的金融趨勢也起到了推動作用。公開市場的大牛市已經持續(xù)了將近6年之久，給私人公司的估值帶來了一股順風，讓新一代的科技創(chuàng)業(yè)者相信，只要他們想，他們就總有大把的時間套現。

伴隨新創(chuàng)企業(yè)的崛起，似乎老牌巨頭正在默默抵御科技新風的吹拂。無論是在中國炙手可熱的“互聯網+”概念，還是歐美的“工業(yè)4.0”“工業(yè)互聯網”“物聯網”趨勢，一種殊途同歸的指向是，商業(yè)世界的權柄正在慢慢轉移。

在這個過程中，新舊勢力的博弈，使得企業(yè)管理呈現出前所未有的縫隙，諸多經典的管理領域正遭遇全新的塑造。比如，人力資源的角色更加吃重，關于績效管理的重新探索越來越急切，而組織架構的調整也成為必然需求。在新的一年里，新舊商業(yè)力量仍將在博弈中纏斗向前。

下面我們梳理了這些值得思考的商業(yè)管理話題，他們觀照歷史，也將反映出未來商業(yè)世界的魅影。

獨角獸 Unicorns

“獨角獸”本來說的是神話傳說中的一種稀有而且高貴的生物，因頭上僅有一只角而得名，而所謂“獨角獸公司”則是借指那些估值達到10億美元以上的未上市初創(chuàng)企業(yè)。2013年11月，美國著名風投Cowboy Ventures創(chuàng)始人艾琳·李在博客里首次提出了“獨角獸”一詞，專指這類公司。但這一概念直至2015年2月《財富》雜志以封面報道形式宣示了“獨角獸時代”的到來，才迅即成為全球新興經濟研究的重要主題。

毫無疑問，獨角獸公司已經成為全球商業(yè)世界的重要角色，甚至在某些領域已經成為絕對主角。但面對質量參差不齊、規(guī)則明暗不定的市場現狀，獨角獸們要想成為扭轉商業(yè)史的王者，需要在2016年繼續(xù)證明自己的價值，證明他們配得上如此高的估值。從一個個個體的成功轉變?yōu)樾袠I(yè)性成功。

共享經濟 Sharing Economy

共享經濟，又稱為分享型經濟、協(xié)作型消費。這一概念早在1978年就由美國兩位社會學教授馬科斯·費爾遜、瓊·斯潘思提出，此后雖有Zipcar等案例，但直至2014年-2015年，隨著Uber、Airbnb、Lyft等獨角獸公司的崛起，才獲得了最為成功的商業(yè)案例支持。因此，2015年也成為共享經濟的爆發(fā)之年。

共享經濟的核心是使用權與所有權的分離，即“使用而不占有”，本質是通過新興技術整合線下的閑散物品或服務者，讓他們以較低的價格提供產品或服務。共享經濟的興起，將個別的、細微的消費行為集聚整合為大宗需求，進而優(yōu)化了全社會資源的分配和利用，已帶來巨大的商業(yè)變革和社會發(fā)展。2014年，全球共享經濟的市場規(guī)模達到150億美金，預計到2025年，這一數字將達到3350億美金，年均復合增長率達到36%。

21世紀企業(yè) The 21st Centruy Corporation

英國因工業(yè)革命而統(tǒng)治了19世紀，美國通過大規(guī)模制造和管理資本主義統(tǒng)治了20世紀，那么，誰將統(tǒng)治21世紀？這是《財富》雜志向全球CEO們提出的問題，也是2015年《財富》全球論壇的主題。

《財富》雜志在2015年11月刊中提出的“21世紀企業(yè)”這一概念，恰好展示了現代公司的全新內涵。這些21世紀企業(yè)至少具備以下特征：1、企業(yè)未必擁有很多物質資本，關鍵在于擁有調動生產要素的商業(yè)驅動力；2、人力資本重要性得到前所未有的體現；3、知識產權越來越重要，在國際化發(fā)展中發(fā)揮重要作用，但自然國別邊界本身限制作用在降低；4、雇傭關系正在發(fā)生改變，員工與企業(yè)組織的關系仍在不斷探索；5、行業(yè)內馬太效應將更加明顯，行業(yè)壟斷者所創(chuàng)造的新價值甚至將超越原有整個行業(yè)；6、企業(yè)生命周期將縮短，更替率進一步提高。

比如，阿里巴巴并沒有庫存、Airbnb并不直接擁有不動產、Uber也不沒有大量汽車，硅谷興起聯盟式新雇傭關系，這些企業(yè)都因商業(yè)模式帶來的巨大資源調動能力占盡競爭優(yōu)勢。毫無疑問，世界正處于由新技術隨時隨地連接一切人和物的新工業(yè)革命時代。在這里，巨量的交互數據和智能化網絡就能夠以較低的邊際成本（甚至是零成本），促成新經濟形態(tài)的發(fā)展。顯然，未來屬于那些能掌握新經濟模式的企業(yè)。

績效評估已死？ Performance ratings are dead?

績效評估是最為經典的管理工具，但其負面效果正越來越引發(fā)管理界警覺。多數組織采用的績效管理都成為墨守成規(guī)的官僚流程，不是為了改善績效，而是為了管理而管理。員工恨它，經理恨他，就連人力資源部也恨它。

2015年，微軟、戴爾、埃森哲、德勤、紐約人壽等大公司紛紛放棄績效評估：取消360度測評、年終總結以及令人生畏的評分制。這種殊途同歸的選擇似乎在說明，績效評考核已經越來越不適應新時代的商業(yè)管理需求了。

為此，谷歌、Adobe、德勤等企業(yè)正在重構績效管理系統(tǒng)。他們的實踐是：以核查制(Check In)替代年度績效評估、末位淘汰制，員工和經理會在每財年起始時共同設立目標，實時核查目標進度，年終根據任務完成情況給予晉升或獎金。目前這些新方法仍在試行中，但有一點很明確：績效管理改善的關鍵在于建立對績效目標的系統(tǒng)性校準機制，核心在于驅動績效而非單純的評估績效。

這種從個體性的、微觀的人力資源管理變革，正擴大至眾多企業(yè)之中，甚至上升到了更新更高的層面，形成了對人力資源的整體價值的全新認識（詳見下一則熱門話題）。

CHRO/CCO崛起 Chief HR Officer/Chief Cultural Officer

21世紀什么最貴？人才！

然而，由于人力資源長期處于從屬地位，管理界常常會間歇性地探討人力資源的存廢問題，其中最主要的批評是：HR管理者過于關注“行政事務工作”，缺乏遠見和戰(zhàn)略眼光，批評者主張將其轉為戰(zhàn)略性業(yè)務合作伙伴。2014年-2015年，由管理大師拉姆·查蘭再次挑起“分拆人力資源部”倡議，在業(yè)界學界引發(fā)極大討論。

事實上，在企業(yè)管理的傳統(tǒng)層級中，首席財務官（CFO）、首席營銷官（CMO）通常手握實質性權利，掌管著企業(yè)運營發(fā)展的命脈。但隨著新興技術的應用和市場需求的轉換，競爭的優(yōu)勢要素已經從傳統(tǒng)的資金和硬件設備轉移到了人才智力方面，人力資源管理、企業(yè)文化及亞文化管理越發(fā)顯示出戰(zhàn)略重要性。由此便衍生出了首席人力資源官（CHRO）、首席文化官（CCO）這兩個角色。他們的崛起，恰好說明了企業(yè)管理權利的微妙變化，以及人力資源重要性正在凸顯。

未來，人力資源部門、企業(yè)文化部門所面臨的重大挑戰(zhàn)之一就是對業(yè)務戰(zhàn)略的長久持續(xù)支持。他們必須調和業(yè)務面臨的短期壓力與長期人力項目、文化差異之間的矛盾，從企業(yè)宏觀角度審視具體項目的需求。

觸點管理 Touchpoint Management

“觸點管理”是近年來歐洲管理界少有的能被全球普遍接受的重要理念。它由歐洲最權威的觸點管理與忠誠度營銷專家安妮·M·許勒爾在《觸點管理：互聯網+時代的德國人才管理模式》一書中提出。該書也是“2014年度德國管理類圖書NO.1”，一度高居德國亞馬遜管理類圖書排行榜榜首。

互聯網浪潮不僅猛烈沖擊著傳統(tǒng)的商業(yè)世界，也深刻地改變著企業(yè)的內外生態(tài)環(huán)境。傳統(tǒng)的金字塔式結構正在瓦解，組織變得越來越網絡化和扁平化，公司內部員工與組織和領導之間的接觸點數量直線上升，這將直接改變傳統(tǒng)的組織管理方式。在新的環(huán)境下，公司內任何真相都無法對員工隱藏，任何一個觸點上傳遞的不利因素，都會帶給員工“真實感受”，也會被迅速傳遞出去，對企業(yè)可能產生無法挽回的影響。

因此，許勒爾主張，領導者及企業(yè)必須管理好每個內部觸點，提升員工在任一觸點上“真實感受”的質量，增加其對企業(yè)的好感，贏得其超越理智的忠誠，激發(fā)其自主創(chuàng)造力，積極開展有利于企業(yè)的協(xié)作，并成為企業(yè)積極的代言人。

“觸點管理”敏銳地觸碰到了新商業(yè)時代的神經，是組織對內部領導者與員工之間所有接觸點的管理過程和工具，目的是構建激勵性的工作條件，營造尊重和協(xié)作的氛圍，并使員工自覺自愿地對內對外進行有益的口碑宣傳，最終為企業(yè)贏得難以超越的競爭優(yōu)勢。

合弄制管理模式 Holacracy Management

除了人力資源崗位的轉變，更多商業(yè)嘗試還出現在組織進化本身。合弄制最早由管理實踐者布賴恩·羅伯遜于2007年首先提出，后被Zappos、Twitter等企業(yè)推廣使用，如今已成為硅谷創(chuàng)新型企業(yè)的管理新潮流。它“將企業(yè)從即將過時的自上而下的專制規(guī)劃當中解脫出來。”

在合弄制之下，公司組織架構去中心化，員工重新自由組合成工作圈子，并按照一定規(guī)則自主行事，而非按照傳統(tǒng)上下級關系行事，更不必效忠于任何個人。此時，領導權力真正地分散在管理流程中，決策開始是由團隊和每個角色自主做出。在這種情況下，企業(yè)中的管理關系不再是一種固定狀態(tài)，而是一種動態(tài)關系，從而對傳統(tǒng)組織結構形成顛覆，而組織則可以通過小的規(guī)律性迭代進行更新完善。

該概念引入中國后，存在兩種流行觀點：一是認為合弄制是一種扁平化管理，二是認為合弄制就是另一種層級管理制，是新瓶裝舊酒。但該概念首創(chuàng)者布賴恩·羅伯遜表示，這兩種觀點都沒有抓住合弄制的本質，合弄制表面上是“無領導管理方式”，但本質是基于公司任務的管理模式，而不是傳統(tǒng)的管理等級制度。管理的核心應從人員回歸到工作事項本身，一旦每個人都遵守規(guī)則，規(guī)則就會成為人們的第二天性，組織就不再是單純的扁平化的和高度權力化。

紅海陷阱 Red Ocean Traps

跨界創(chuàng)新熱潮引發(fā)企業(yè)紛紛尋找藍海市場及新的增長點，幾乎所有企業(yè)都知道開辟新市場的重要性，但真正成功的卻非常小，問題到底出在哪里？

“藍海戰(zhàn)略”理論創(chuàng)始人W.錢·金、勒妮·莫博涅近年來的研究發(fā)現，企業(yè)決策者們常常有阻礙成功的普遍因素——心智模式：對世界運行方式擁有固有的主觀判斷和看法。他們將其中六種突出的主觀臆斷定義為“紅海陷阱”，這些陷阱讓管理者止錨不前，無法駛入藍海，無法擁抱前所未知、無人爭奪、潛力廣闊的新市場空間。這六大陷阱分別是：

1：以顧客為中心；

2：利基戰(zhàn)略；

3：技術創(chuàng)新；

4：創(chuàng)造性破壞；

5：差異化；

6：低成本戰(zhàn)略。

對應地，這兩位管理學者認為，開辟新市場時，不能條件反射般地聚焦于現有顧客，而應將焦點轉移到其他人身上，弄清他們?yōu)槭裁淳芙^接受自己的產品；成功的新市場開辟戰(zhàn)略不會糾纏于細分的利基市場，而是通過尋找不同顧客群的共性，激發(fā)出更廣泛的需求；開辟新市場并非一定需要技術創(chuàng)新，關鍵在于價值創(chuàng)新，要在生產率、簡潔性、易用度、便利、趣味性以及環(huán)保等要素上有所突破；開辟新市場并非總意味著破壞，在不替代現有產品或服務的基礎上也可以創(chuàng)造新需求；開辟市場的行動打破了傳統(tǒng)的價值成本權衡關系，這意味著可以同時追求差異化和低成本；創(chuàng)造新市場空間的定價參照不是行業(yè)內競爭，而是非顧客目前使用的他擇品和替代品。

設計驅動戰(zhàn)略 Design as Strategy

在個性化產品和服務時代，公司正面臨史無前例的技術和業(yè)務復雜性，而設計有助于簡化復雜的系統(tǒng)并將之人性化。無論是產品、用戶體驗、戰(zhàn)略，還是復雜的系統(tǒng)，都離不開設計。這種設計是流程的再造，是產品的創(chuàng)新，是思維的變革。設計思維在最基礎的層面上定義了公司的運作方式——如何理解用戶、建立產品原型以及評估風險。因此，設計工作正從默默無聞的后臺步入商業(yè)前臺，越來越多企業(yè)開始注重設計思維對企業(yè)發(fā)展的引導作用。

設計思維的本質是一系列行為原則，其中最重要的是用戶同理心、原型機制和對失敗的容忍，因而它不再局限于產品研發(fā)，而是被管理者廣泛用于戰(zhàn)略制定、流程再造和變革管理中。目前，蘋果、特斯拉、亞馬遜、谷歌等公司，早已開始運用設計思維，有的甚至實現了設計中心化管理，可口可樂、百事、耐克等消費品更易接觸的行業(yè)也在加快從單純的產品設計向全面的設計思維轉變。

設計思維的崛起，反映了商業(yè)世界對創(chuàng)新的追求，而一切激發(fā)創(chuàng)意、促進創(chuàng)新的流程和嘗試，都在近年來得到前所未有的重視。因此，設計思維未來在公司中的地位會如何演變，這取決于能否實現“設計驅動創(chuàng)新，創(chuàng)新激發(fā)設計”，真正讓設計思維幫助戰(zhàn)略和系統(tǒng)創(chuàng)新者將創(chuàng)意變?yōu)楝F實。

人工智能 Artificial Intelligence

人工智能并非全新概念，早在1956年便被提出，是一門專門研究、開發(fā)用于模擬、延伸和擴展人的智能的理論、方法、技術及應用系統(tǒng)科學。但隨著機器人、語言識別、圖像識別、自然語言處理和專家系統(tǒng)等技術的成熟，這一概念由此獲得新生。人工智能具有無限可能，比如，它可以檢測細胞圖像中的異常以發(fā)現癌癥，幫助機器人與人類互動，構建幫助兒童學習的程序，以更個性化的方式按照孩子的學習進度進行授課等。

真正的人工智能的發(fā)展，將顛覆軟件業(yè)。正如人工智能安全初創(chuàng)企業(yè)Spark Cognition公司CEO阿米爾·侯賽因所言，“今天，軟件正在吞噬整個世界，未來，人工智能也會對軟件做同樣的事情。而軟銀投資孫正義則提出：“未來決定GDP排名不是人口數，而是機器人的數量和智能化程度。”

顯然，要達到這一發(fā)達程度，人工智能仍處在初級階段。人工智能不僅要具備認知能力，還必須具備邏輯、推理和學習能力，人工智能未來替代的也絕不是簡單工作，而是越來越多復雜的工作。

工業(yè)4.0 Industry 4.0

德國的經濟思想在遙遠的中國獲得共鳴。在2013年的漢諾威工業(yè)展上，德國聯邦教研部與聯邦經濟技術部提出了一個著名概念——“工業(yè)4.0”。這一概念因為契合了中國對強大制造業(yè)的期許，迅即在中國掀起的熱潮。它至少在兩個渠道獲得了放大：中德國家元首就工業(yè)4.0達成的合作開始落實、《中國制造2025規(guī)劃》開始實施。

大國重器，夢之所向。十年之后，也許我們將看到一個完全不同的中國制造業(yè)。但迭代到4.0階段，要點是產業(yè)鏈分工的重組。在工業(yè)領域，成熟模式受到質疑，重估一切原則的時刻已經到來，中外企業(yè)已經表現出了富有活力的探索意愿。

在這樣的趨勢背景下，過去堅固的企業(yè)圍墻蕩然無存，組織邊界正在模糊。4.0對工業(yè)組織的結構性改變，作為一組信息，已經蔓延至工業(yè)領域之外。在多重復沓節(jié)奏的“工業(yè)迭代”樂曲中，中國社會的多重機遇正在到來。

虛擬現實/增強現實 Virtual Reality/Augmented Reality

虛擬現實是由計算機完全模擬的虛擬世界，通過給予用戶視聽和觸覺上的模擬體驗，帶給用戶真實的臨場感；增強現實技術則是利用攝像頭、傳感器、實時計算和匹配技術，將真實的環(huán)境和虛擬的信息實時疊加到同一個畫面或空間。

目前，微軟、三星、Facebook、谷歌和索尼等巨頭已在這一領域布局，競相推出虛擬現實設備。《紐約時報》、CNN等媒體、NBA全明星賽、迪士尼、獅門影業(yè)、盧卡斯影業(yè)等主流娛樂公司都在考慮投身于AR/VR領域。未來，交互電影、360度全景直播以及共享式娛樂體驗將成為新鮮有趣的媒體、娛樂及廣告?zhèn)鞑バ问健?/p>

不過，盡管業(yè)內在熱炒“2016年是虛擬現實元年”，但分析師警告，AR/VR領域在2016年或許只會迎來慢熱開局。“只要這些設備開始進入消費者手中，并且開發(fā)者發(fā)布的內容能夠超越最初給人的新鮮感，帶來真正獨一無二的、有用的體驗，那么，在未來十年內，隨著虛擬現實/增強現實技術的發(fā)展，娛樂、通信和許多企業(yè)功能才會發(fā)生翻天覆地的變化。”

互聯網+ Internet+

“互聯網+”是指利用互聯網的平臺、信息通信技術，把互聯網與傳統(tǒng)的各行各業(yè)結合起來，從而在新領域創(chuàng)造出一種新生態(tài)。這個純中國化的商業(yè)概念最早散見于2012年易觀研究報告。在騰訊董事會主席馬化騰的大力倡導下，這一概念成為中國互聯網領域的重要議題。

2015年3月兩會期間，李克強總理在政府工作報告中提出，要制定“互聯網+”行動計劃，推動移動互聯網、云計算、大數據、物聯網等與現代制造業(yè)結合，促進電子商務、工業(yè)互聯網和互聯網金融健康發(fā)展，引導互聯網企業(yè)拓展國際市場。由此，“互聯網+”上升為國家戰(zhàn)略。此后，作為產業(yè)承接政策，各行各業(yè)都興起了擁抱互聯網的浪潮，而“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”更成為各類型線上線下結合的最火熱景象。