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移動互聯(lián)網(wǎng)下其實(shí)所有的商業(yè)信息都是被革新的。以前傳統(tǒng)企業(yè)勝在信息的不對稱。

舉個例子，你在黑龍江我在杭州，把黑龍江的產(chǎn)品引進(jìn)到杭州來，信息的不對稱會導(dǎo)致價(jià)格差，從而導(dǎo)致商業(yè)利潤的產(chǎn)生。

PC互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)解決了信息的對稱問題。舉個例子，智聯(lián)解決了用人單位和找工作的人之間的信息對稱；淘寶解決了買家和賣家之間的信息對稱；58同城解決了二手貨這樣的生活信息的信息對稱。

在互聯(lián)網(wǎng)的信息對稱下，傳統(tǒng)企業(yè)的管理方式，其實(shí)已經(jīng)開始有些變化。它要求組織的創(chuàng)新性更強(qiáng)，用戶思維更強(qiáng)，相應(yīng)會增加一些在傳統(tǒng)企業(yè)里沒有的部門，隨之管理也會發(fā)生一些變革。

而在移動互聯(lián)網(wǎng)下，解決了信息的即時(shí)對稱。從理論上講，我們可以在任何時(shí)間任何地點(diǎn)獲取任何區(qū)域的任何產(chǎn)品。這個時(shí)候你會發(fā)現(xiàn)當(dāng)商品在理論上被百分百滿足的時(shí)候，人們需要的不再是商品的基本滿足，而是更具個性化更符合自己特點(diǎn)的產(chǎn)品。

這樣商業(yè)就有了三個要素的變化：

第一，產(chǎn)品由豐富化向極致化轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品的經(jīng)營元素變化了。

第二，極致化導(dǎo)致供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)由批量生產(chǎn)向小量多批次轉(zhuǎn)變。

舉個例子，以前我在工廠里生產(chǎn)一款產(chǎn)品，一萬件起步，而現(xiàn)在20-30件就開始制作，供應(yīng)鏈由流水線作業(yè)變成了柔性面兒的方式。

第三，營銷由企業(yè)主導(dǎo)向用戶主動傳播轉(zhuǎn)變。

以前，我們采用的是產(chǎn)品價(jià)格渠道促銷的營銷方式，現(xiàn)在是喜歡的用戶在微博、朋友圈進(jìn)行主動傳播，并形成鏈?zhǔn)絺鞑サ男��?yīng)。

當(dāng)商業(yè)的三個元素，產(chǎn)品元素、生產(chǎn)及供應(yīng)鏈元素以及營銷元素，都發(fā)生變化時(shí)，組織一定發(fā)生變化。因?yàn)楣芾肀旧硎菫榱伺c商業(yè)匹配，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)匹配才能增進(jìn)他的生產(chǎn)效能，才能解決他的商業(yè)價(jià)值促進(jìn)的問題。

不可否認(rèn)，互聯(lián)網(wǎng)改變商業(yè)的同時(shí)，也對管理的結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了顛覆。“阿米巴”小型組織、員工自我管理模式、取消大量中層、跨界員工群組等前所未聞的組織形態(tài)出現(xiàn)，管理變得快速，以節(jié)點(diǎn)為代表的網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代、網(wǎng)絡(luò)化的特性需要網(wǎng)絡(luò)化組織和管理思路來匹配。一切商業(yè)都將互聯(lián)網(wǎng)化。

我們過往的傳統(tǒng)管理方式，是自上而下的管理，信息是自上而下的流動，高層制定戰(zhàn)略，中層和一線員工的能力主要表現(xiàn)在解讀戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略是核心。而在互聯(lián)網(wǎng)中，以用戶為核心的管理方式正好和傳統(tǒng)企業(yè)相反，是成倒三角形的結(jié)構(gòu)。它要求離用戶最近的一線員工，擁有快速解讀用戶的能力。而中層管理層和高層管理者，所做的不再是戰(zhàn)略的制定，而是對一線員工反饋的用戶信息給予支持和響應(yīng)。

外部是用戶，那么一級經(jīng)營體由一線員工組成，并協(xié)同一致與用戶零距離。無論是營銷，研發(fā)，制造都在以用戶為導(dǎo)向創(chuàng)造價(jià)值。而內(nèi)部里面二級經(jīng)營體也就是中層，三級經(jīng)營體也就是高層。其實(shí)變成了內(nèi)部是協(xié)同優(yōu)化作用，搭建了一個以用戶為導(dǎo)向的資源平臺。

一個企業(yè)要想完成移動互聯(lián)網(wǎng)下的轉(zhuǎn)型，就要完成自組織。

“自組織”是指在外部環(huán)境無序化的狀態(tài)下，組織能夠自動感應(yīng)外部的變化，并做出正確的反饋。自組織具體表現(xiàn)就是：自創(chuàng)新、自驅(qū)動、自運(yùn)轉(zhuǎn)。以員工為小單位單元，來進(jìn)行的經(jīng)營方式。

拿韓都衣舍為例，韓都衣舍今年已經(jīng)是4冠王了，旗下有幾十個品牌。韓都衣舍本身有240個供應(yīng)商，如果用戶需要一款衣服50件以上，就可以起訂，交貨的平均周期只需要20天，有超過3萬款同時(shí)在銷售。這在傳統(tǒng)企業(yè)中，是不太可以想象的。

這就是稻盛和夫提出的“阿米巴經(jīng)營”。阿米巴經(jīng)營：劃分為“小集體”，像自由自在的重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”，以各個“阿米巴”為核心，自行制訂計(jì)劃，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)目標(biāo)。

我認(rèn)為在移動互聯(lián)網(wǎng)這樣一個大背景下，單憑一家企業(yè)一個品牌不足以引發(fā)改變。只有人和產(chǎn)品的鏈接裂變才能使得最大化，才能完成商業(yè)模式的進(jìn)化。很多傳統(tǒng)企業(yè)不太能夠理解，為什么在互聯(lián)網(wǎng)下的企業(yè)，內(nèi)部孵化出來的單品牌的創(chuàng)始人甚至能占到51%的股份，由他來控股，而公司變成一個投資人，來投入資源，來投入運(yùn)營支持在里面。在這種情況下，個人能力開始凸顯，這是一個成就個人品牌的時(shí)代。而組織結(jié)構(gòu)開始變得碎片化，去中心化。

從這個意義上講，正像馬云曾經(jīng)說過的，互聯(lián)網(wǎng)下的020其實(shí)是個偽命題，真正的核心是人才的升級和思想的升級、文化的升級。擁抱變化，我們應(yīng)該適應(yīng)時(shí)代，而不是時(shí)代適應(yīng)我們。所以想要有所成就，我們先要改變自己，適應(yīng)這個未來。

最后給大家送三句話：

1.過去不等于未來。

2.永遠(yuǎn)不要希望世界變得容易些，而是自己做的更好一些。

3.一定要多讀一些書。

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