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本文是楊國安教授在顛覆式創(chuàng)新研習社12月12日《打造移動互聯(lián)網(wǎng)時代的組織能力》 上的演講，演講圍繞移動互聯(lián)網(wǎng)、組織能力、和員工思維三個主題進行，楊教授把組織管理講透了！值得一讀的干貨。

文|楊國安

移動互聯(lián)網(wǎng)時代經(jīng)營特點

1、變化更快；

2、顛覆式創(chuàng)新機會更多；

3、進入門檻降低，競爭更激烈。

在這樣的環(huán)境下，企業(yè)要持續(xù)成功，靠什么呢？第一，企業(yè)能否找到高獲利、高成長的空間和戰(zhàn)略方向，這點非常重要；第二，你的團隊能不能比競爭對手更快找到戰(zhàn)略方向并執(zhí)行。只要兩者有一點不行，會產(chǎn)生什么問題呢？假如一個公司面對變化的競爭生態(tài)，企業(yè)依然繼續(xù)使用原有習慣的商業(yè)模式做產(chǎn)品，結(jié)果是努力之后，做出來的東西沒人用，因為你的商業(yè)戰(zhàn)略和模式已經(jīng)跟不上時代，這樣你就會落后，比如諾基亞、柯達。

在美國，亞馬遜把書店、家電連鎖店干掉了，線上媒體把老牌媒體干掉了，Uber把出租車公司干掉了。如果你不擁抱變化，你做出來的東西就賺不到錢了。作為高管，最重要的責任之一是確保你的戰(zhàn)略方向是對的。

什么叫對的戰(zhàn)略方向？就是：公司的高管能不能主動洞察和擁抱外部趨勢，然后讓公司以有限的資源找到高獲利、高成長的發(fā)展空間。1994年，貝索斯創(chuàng)立了亞馬遜，它不太賺錢，但是市值3000億，超過阿里巴巴、騰訊，為什么呢？因為它讓投資者看到了企業(yè)具備不斷成長和獲利空間的能力。亞馬遜作為一家自營的網(wǎng)上書店，第一桶金是靠賣書得來的，它首先顛覆了傳統(tǒng)書店，1997年它開始不斷增加品牌，1998年開始走到不同國家，走向國際化，1999年建立開放平臺，做起代發(fā)貨，再后來發(fā)行電子書、開發(fā)kindle、運算亞馬遜云。投資人看到這樣的企業(yè)，就會覺得其想象空間很大。

再看奈飛（Nextflix），1997年，它靠在線影視DVD租賃起家，讓你以更少的費用擁有更多的選擇，2007年寬頻技術(shù)出來后，開始做流媒體，2010年開始國際化，2013年自制電視劇《紙牌屋》，目前估值500億美元。優(yōu)秀的企業(yè)，就是要不斷找尋你的10倍機會、獲利空間在哪里。

大家常常說，回頭看案例總是簡單的，我們自己要如何做呢？我給大家一個工具：

第一條路線：在現(xiàn)有業(yè)務和地區(qū)中發(fā)展新客戶；

你可以通過口碑、推廣把產(chǎn)品賣給更多用戶，也可以通過品類擴展、精準推介賣給客戶更多的產(chǎn)品，也可以賣給更好的客戶（20％的客戶會給公司帶來80％的利潤，緊緊抓住優(yōu)秀的客戶，去服務更多）。

第二條路線：發(fā)展新地區(qū)；

走出去、扎下去。

第三條路線：發(fā)展新業(yè)務；

發(fā)展相關(guān)多元化的產(chǎn)品，比如亞馬遜，不斷擴展相關(guān)業(yè)務。發(fā)展非相關(guān)多元化業(yè)務也是一種方式。

很多企業(yè)一開始走的是第一條路線，但你作為高管，制定戰(zhàn)略方向的時候，要懂得取舍，在不同階段做不同的點，而不能在統(tǒng)一時間里做，時機非常重要。

看看亞馬遜的成長戰(zhàn)略，它發(fā)展新客戶的方式是增加線上書店的SKU、增加品類（一網(wǎng)打盡、忠誠度）、開發(fā)kindle，也發(fā)展新地區(qū)和新業(yè)務。

當我們的時間和資源有限時，在未來的1～3年，我們應該把比重放在哪條路線呢？剛開始可能更多的是發(fā)展新客戶，這個在整體工作中可以占比70％，而發(fā)展新地區(qū)僅占30％。

很多老板談戰(zhàn)略時眉飛色舞、思緒橫飛，但是他下面的人卻不知道哪一個戰(zhàn)略更重要。每個階段都要有清晰的比重，找錯戰(zhàn)略，不管你多努力都徒勞無功，而你的團隊是否比競爭對手更快、更有效，決定你的戰(zhàn)略執(zhí)行程度，這就是我們?yōu)槭裁匆�關(guān)注組織能力的原因。戰(zhàn)略清楚了，不等于戰(zhàn)略就能執(zhí)行；有資源，也不等于戰(zhàn)略就能執(zhí)行；決定戰(zhàn)略執(zhí)行質(zhì)量的因素是什么？人！

人是決定戰(zhàn)略執(zhí)行好壞的關(guān)鍵，其中中高層人群最關(guān)鍵，但是公司足夠龐大的時候，有好的領(lǐng)導還不夠，還需要靠文化、體制、流程確保大團隊凝聚在一起。圍繞公司戰(zhàn)略有效地開展工作，這就是組織能力。

一個企業(yè)的持續(xù)成功是靠戰(zhàn)略乘以（不是“加”）組織能力（企業(yè)成功＝戰(zhàn)略X組織能力），“加”只是錦上添花，而“乘”代表兩者都重要。那么，哪一個是更大的挑戰(zhàn)呢？組織能力。為什么？因為它依賴于人和時間。

很多移動互聯(lián)網(wǎng)大咖常說找到要戰(zhàn)略方向，也就是找到風口，找到后，豬也會飛起來，快速成長起來，但是競爭對手也會看到這個風口，在競爭中，團隊的挑戰(zhàn)會越來越大。還有很多做O2O的企業(yè)家說，除了戰(zhàn)略和組織能力，企業(yè)想成功，也需要很多的錢，但其實資本看中的也是你的戰(zhàn)略和人才團隊，不會亂給你錢。

既然組織能力很重要，那么什么叫組織能力？它代表著一個團隊整體發(fā)揮的戰(zhàn)斗力。企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，歸根結(jié)底是團隊之間的競爭。戰(zhàn)斗力就是能否為用戶提供更多服務和價值，它不是一個人發(fā)揮出來的能力，是一個團隊發(fā)揮的能力。好的組織能力，你做出來的東西是能為客戶創(chuàng)造價值的、比競爭對手更好的、可持續(xù)的、沉淀根植在團隊的。舉例說明：3M和谷歌的組織能力是創(chuàng)新，麗嘉酒店和海底撈的組織能力是服務，西南航空的組織能力是低成本，戴爾的組織能力是速度快、定制化能力（直銷模式）。

好的組織能力，專注于兩三個突出的能力，然后覆蓋到整體公司，而非部門。組織能力不是談戰(zhàn)略、商業(yè)模式和個別管理工具，而是建立企業(yè)整體的戰(zhàn)斗力。一個公司有很多部門，甚至一個集團有很多的事業(yè)部，這個時候，組織能力的設定是在事業(yè)部而不是集團。組織能力聚焦在核心業(yè)務部分，但不代表其它部門不重要，它貫徹到所有部門，都是圍繞同一個戰(zhàn)斗力。  

組織能力建設三部曲

第一，為了實施新的經(jīng)營戰(zhàn)略，我們需要具備哪些組織能力？

中國很多企業(yè)正面臨著轉(zhuǎn)型升級，傳統(tǒng)企業(yè)正常往兩個維度走：一是技術(shù)升級（從低成本的制造向智造轉(zhuǎn)型，這需要很多的創(chuàng)意和創(chuàng)新），一是品牌升級。

我們規(guī)劃一個戰(zhàn)略前，需要考慮外在經(jīng)營環(huán)境有什么重要變化，然后針對經(jīng)營環(huán)境的改變，清楚公司未來的戰(zhàn)略方向和獲利空間在哪里，之后開始配置財務、智力、品牌資本打造組織能力，確�？蛻�、股東、員工滿意。組織能力的調(diào)整和戰(zhàn)略規(guī)劃是分不開的，特別是當你的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生大的變化，你要從外而內(nèi)充分考慮你的戰(zhàn)略部署和組織能力規(guī)劃，戰(zhàn)略決定組織能力。

第二，如何建立所需組織能力？

如何確保企業(yè)具備組織能力？過去20多年，作為一位學者、企業(yè)高管和多家公司董事，為什么3M這么穩(wěn)定？為什么海底撈發(fā)展這么好？企業(yè)要打造很強的組織能力，需要三大支柱支撐：員工能力、員工思維、員工治理。

員工能力（會不會做的能力）：員工的范圍包括CEO、中高管，是否具備相應的知識、技能和素質(zhì)？

員工思維（愿不愿意做的能力）：他們最關(guān)心、重視和追求的是什么，他們的心態(tài)、價值觀是什么，這不只是簡單的、掛在墻上的那些價值觀。

員工治理（容不容許做的能力）：有沒有給員工足夠的管理資源（權(quán)責、流程、信息）和支持？

第三，挑選和設計有針對性的管理工具。

這三角的組織能力好比桌子的三個支柱，它們需要：第一，同樣強，才能平衡，否則即使他愿意干，但是他沒有足夠的能力，也沒有辦法做好；第二，同樣聚焦。

當你確認戰(zhàn)略和組織能力發(fā)展方向的時候，你要挑選員工能力（領(lǐng)導／員工能力模型、人力庫存盤點、內(nèi)部人員輪崗、關(guān)鍵人才搶奪、培養(yǎng)新知識／技能／行為、觀摩／標桿學習、與大學／伙伴結(jié)盟、淘汰不合適人員）、思維（高管言行身教、新的核心價值、溝通宣導、新績效標準、客戶滿意度調(diào)查、利潤中心／成本中心、變動性工資、合伙人／股權(quán)激勵、末位淘汰）、治理（組織架構(gòu)設計、總部與單位定位分工、前線團隊的授權(quán)、跨部門合作、客戶／項目經(jīng)理、流程再造、電子化／自動化、知識管理、客戶管理系統(tǒng)）中最弱的版塊強化它，然后設計工具，確認三條腿都能平衡。

這就是組織能力建設的三部曲。

如何提高執(zhí)行新戰(zhàn)略的組織能力

第一，公司的戰(zhàn)略方向與目標為何？

第二，要有效執(zhí)行這些戰(zhàn)略，什么是關(guān)鍵的組織能力？

第三，目前這些關(guān)鍵組織能力具備情況如何？哪支柱最弱？

企業(yè)有不同的階段，創(chuàng)業(yè)的草創(chuàng)階段，最重要的是創(chuàng)辦人的戰(zhàn)略和精神，組織能力相對不足，當你快速成長、野蠻成長的時候，這個階段的組織能力是強化員工思維，因為你的廟還不夠大，很多高級的人才無法進來，這個時候最重要的是柔性管理，讓平凡人做不平凡的事情。當你往上發(fā)展的時候，要開始強化員工能力和治理。當你開始轉(zhuǎn)型的時候，戰(zhàn)略思考能力又顯得至關(guān)重要。

現(xiàn)在進行案例分享：谷歌

1998年，谷歌由佩奇和謝爾蓋共同創(chuàng)見，致力于互聯(lián)網(wǎng)搜索、云計算、廣告技術(shù)等領(lǐng)域，并提供基于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品與服務，主要利潤來自于廣告服務。2014年營業(yè)額696億美元，員工數(shù)約5萬，目前是互聯(lián)網(wǎng)市值最高的企業(yè)：5000億。

它說：“我們不是一家傳統(tǒng)企業(yè)，也不準備成為其中一家。”以技術(shù)出身的兩位創(chuàng)始人希望以技術(shù)解決人類復雜問題，然后把產(chǎn)品丟給銷售團隊，商業(yè)化是銷售團隊的任務。它從一開始開創(chuàng)了獨特的引擎技術(shù)，然后以獨創(chuàng)搜索引擎技術(shù)開始，不斷創(chuàng)造前沿性產(chǎn)品和服務：地圖、瀏覽器、安卓操作系統(tǒng)、無人駕駛、智能穿戴等，它多年被財富雜志選為美國最佳雇主，以良好福利、工作環(huán)境舒適（像一個大校園）、挑戰(zhàn)性和前沿性任務著稱。

那么，谷歌如何確保團隊具備“用戶導向”和“創(chuàng)新”的組織能力？

1、員工能力

第一，谷歌有高標準、寧缺勿濫的招聘戰(zhàn)略：喜歡名校背景的聰明人、4－5輪的嚴格的現(xiàn)場面試、根據(jù)專業(yè)成立不同招聘委員會，確保招聘進來的人都是精英者；

第二，員工擁有20％的自由時間；

第三，上班18個月后，員工可以進行輪崗。

2、員工思維

第一，擁有非常強烈的使命感、信條、決策與行為，谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益”；

第二，OKR（目標與關(guān)鍵成果法，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法）確保團隊目標一致性；

第三，差異化的股權(quán)激勵。

3、員工治理

第一，靈活敏捷的小團隊；

團隊的組成和解散很靈活，以閉環(huán)的團隊完成內(nèi)部的決策和行為。

第二，透明的溝通機制（TGIF）；

兩位創(chuàng)始人在周四下午都會在大講堂和員工面對面溝通，讓大家不斷了解公司的信息和挑戰(zhàn)。

第三，聆聽員工的心聲；

第四，數(shù)據(jù)分析和驗證（招聘、氧氣計劃，“氧氣計劃”項目的使命是設計出一種對于Google公司的未來而言，遠比下一代搜索算法或應用軟件更為重要的東西，谷歌想打造更好的老板）。

谷歌的管理很松散，但是通過員工的內(nèi)在驅(qū)動進行創(chuàng)新。

最后總結(jié)下以上環(huán)節(jié)的分享：在變化的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，成功企業(yè)需要合適的戰(zhàn)略和合適的組織。怎么確保企業(yè)的組織能力呢？問自己三個問題：公司戰(zhàn)略需要具備什么組織能力？組織能力需要什么樣的員工能力、思維和治理？根據(jù)目前的現(xiàn)狀，怎么選擇、設計工具？

這個方法論重點在于幫助我們系統(tǒng)性和針對性地進行診斷，確保組織能力的成功建設依賴于CEO、人力資源部門和直線管理者的共同承諾和努力，他們各自在建設中的重要權(quán)重大概是50％（龍頭）、20～25％、25～30％，落地與否，在于堅持與否。

如何應用組織能力框架，強化公司戰(zhàn)略執(zhí)行？

1、面對經(jīng)營環(huán)境的發(fā)展和變化，公司未來2－3年應采取什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略確保持續(xù)的獲利成長？

這可以從客戶端、地區(qū)端、業(yè)務端考慮。京東早期的發(fā)展是依靠不斷增加用戶成長，最開始的切入點是3C電商，靠“多、快、好、省”四個優(yōu)勢不斷賣給更多用戶，靠增加客戶賣給客戶更多，靠更多個性化推薦獲得客戶的黏性，靠京東白條等支持賣給更好的客戶，京東在電商零售領(lǐng)域采取了這些措施。為了進一步成長，京東走出國外，到了俄羅斯、印尼等新國家，到四、五、六級市場銷售，另外一個增長是新業(yè)務，包括京東金融、京東到家（利用當?shù)氐谋憷�店、百貨公司，快速將產(chǎn)品送到用戶家，依靠O2O進一步成長）。京東用國際化、渠道等方式下沉，相關(guān)業(yè)務、云和大數(shù)據(jù)等戰(zhàn)略不斷推進。

第二步，組織能力挑選和排序

有了戰(zhàn)略，我們就要挑選組織能力：用戶導向、創(chuàng)新、速度、伙伴合作，但是這些太多了，只能挑選2到3個組織能力進行打分（以重要程度和目前實力綜合打分，計算出優(yōu)先指數(shù)），然后對組織能力優(yōu)先排序，排在前面的就是公司的重點。戰(zhàn)略厘清后，清楚組織需要的2到3個組織能力，這是最基本的。

第三步，組織能力診斷和提升

我先介紹簡易版方法，即針對所需的關(guān)鍵組織能力：用戶導向，挑選員工能力、員工思維和員工治理對應的管理舉措，如果管理舉措太多，也是要進行挑選和優(yōu)先排序，從而決定今年要打造的關(guān)鍵組織能力，最后變成時間路線圖，這就是整體組織能力的逐步推進路線。

為什么很多項能力不能一起做呢？因為精力優(yōu)先，所以要有一個時間節(jié)奏點，一波一波打造。但是由于高管對組織能力的診斷不夠客觀，因此可以采用專業(yè)版的診斷，提前進駐企業(yè)一個月，進場診斷，對不同部門的高管、中層、員工以三種方法收集數(shù)據(jù)，做專業(yè)性訪談，細細聆聽，但不要完全相信，因為每個人的視角都各自不同，所以診斷的全方位和中立性很重要。

懂戰(zhàn)略、懂HR、懂變革執(zhí)行的HR，都是好HR。傳統(tǒng)HR和業(yè)務是脫節(jié)的，但在執(zhí)行中，變量最大的在于CEO，CEO的視野、思路、自我成長、決心是重點。

塑造員工思維：如何讓員工高度投入？

在移動互聯(lián)時代，變化很快，當員工隊伍越來越大的時候，制度的驅(qū)動已經(jīng)不夠了，更加重要的是依靠員工的敏捷性和自我驅(qū)動。關(guān)于員工思維，主要思考的問題是：要建立所需的組織能力，如何確保員工能高度投入，具備合適價值觀和行為？

在員工思維打造方面，我覺得有兩個大的抓手：

第一，虛的方面；

靠使命、愿景、價值觀讓員工意識到做的事情是非常有意義的，讓員工真正發(fā)自內(nèi)心想做，在知識密集的時代，調(diào)動人才的積極性，企業(yè)的管理要更多向非盈利組織學習。

第二，實的方面；

就是外在激勵，比如升官發(fā)財、股權(quán)激勵。最有效的方法就是兩者的組合，如果過于依賴后者的物質(zhì)激勵，員工就會斤斤計較，胃口越來越大，一旦變現(xiàn)了，就會走，如果發(fā)展不佳，也會走。兩者結(jié)合最有效，而且在員工不同發(fā)展階段，要使用不同驅(qū)動力，對于基層強調(diào)饑渴感、對中層強調(diào)危機感、對高層強調(diào)使命感，在改變員工思維模式的時候，不管虛或?qū)�，最重要的還是創(chuàng)辦人的使命、理念和行為。

在虛的方面，如何運用精神層面驅(qū)動員工的發(fā)展？阿里巴巴、京東等等都強調(diào)講愿景、使命和價值觀，這些虛的層面對企業(yè)有什么作用和幫助？好的使命指引重大業(yè)務決策、吸引優(yōu)秀人才（優(yōu)秀人才往往不僅僅是為了錢）、增強人才凝聚力（特別在困難的時候）、獲得社會相關(guān)利益體認同和支持。好的愿景可以激勵更有挑戰(zhàn)性的目標，好的價值觀可以讓干部員工每天的決策和行為有了依據(jù)。這樣大家的溝通協(xié)調(diào)成本是更低的，因為公司大了，都通過規(guī)章制度的規(guī)定管理員工太硬了，未來肯定是一個高度授權(quán)的時代，通過柔性管理，增加企業(yè)靈活應變。

因此，首先你要提煉出自己的信仰、使命、愿景和價值觀，阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意，愿景是做一百年的企業(yè)、成為最大的電子商務服務提供商、打造全球最佳雇主公司，價值觀就是六脈神劍（員工）和九陽真經(jīng)（干部）。這些都要考慮到公司的內(nèi)部和外部、未來和當下，這些都要圍繞CEO展開。

以阿里巴巴為例，六脈神劍包括客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)，然后又形成阿里橙文化，橙核是共同價值觀六脈神劍，橙肉是各公司子文化，橙皮是各子文化的外顯形式。阿里巴巴文化能長成這樣子，是因為馬云的永不放棄、造夢人、永遠激情的信念，在傳播的時候，從創(chuàng)辦人的言傳身教開始感染身邊的骨干，骨干再影響員工。文化是活出來的，是看得見的、摸得著的行為，是一層層延伸下去的。

當企業(yè)越來越大，新員工越來越多的時候，文化很容易稀釋，那怎么確保文化的滲透力夠強呢？這個時候光靠高管是不行的，需要借助很多方法和工具把理念傳達下去，最典型的方式就是溝通形式、頻率、深度，比如雜志、視頻、周會、刊物、言行等等。因此，對于骨干的挑選，除了業(yè)績之外，文化價值觀必須是一個挑選的重要環(huán)節(jié)。

接下來，我來詳細講講實的部分，這個部分主要使用考核、晉升、激勵等工具。傳統(tǒng)企業(yè)的績效管理是目標設定（KPI、BSC）、進度回顧、績效考核、激勵／調(diào)薪。

到底傳統(tǒng)主流的績效管理，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的挑戰(zhàn)是什么？如何改善？

1、目標設定

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，經(jīng)營環(huán)境變化快、高度不確定，目標往往太高或太低。由于目標與年底獎金強捆綁，團隊和員工花大量時間在KPI設定討價還價。KPI導向也令員工不愿意從事與KPI無關(guān)的創(chuàng)新或嘗試，喪失潛在商機，而移動互聯(lián)網(wǎng)是非常強調(diào)創(chuàng)新的，由于員工沒興趣、沒關(guān)注，導致錯過創(chuàng)新的創(chuàng)造。

2、進度反饋

面對快速變化的環(huán)境，員工反饋不應該按著半年或一年的周期進行，應該更加及時反饋。

3、績效考核

傳統(tǒng)的績效考核有一個很重要的假設：正太分布（也稱“常態(tài)分布”），在制造性工作中，優(yōu)秀員工與普通員工績效差別可能就幾倍。但是移動互聯(lián)網(wǎng)時代，在創(chuàng)造性工作中，優(yōu)秀員工與普通員工績效差別可以達到100倍。另外，傳統(tǒng)KPI不利于團隊和跨部門合作，這也是傳統(tǒng)績效考核帶來的弊端。

4、激勵和調(diào)薪

過去的激勵和調(diào)薪過于考慮內(nèi)部平衡和系統(tǒng)一致性（崗位定薪），而不是按照實際貢獻來考慮。一般企業(yè)，獎金總額是從公司的盈利中劃出部分作為獎金池，然后為了平衡，按照部門人員配置和部門員工薪酬水平，一層層往下分配，結(jié)果導致團隊績效、貢獻和獲得的激勵不直接，不容易產(chǎn)生主人公心態(tài)，反而還鼓勵部門增加人員編制，增加獎金池。而且，員工調(diào)薪幅度不單考慮個人績效，也考慮目前薪酬與崗位目標薪酬對比，也就是并非完全按照個人績效，而是為了內(nèi)部平衡。

這些反思，引起了我在移動互聯(lián)時代的績效管理初步思考和建議：

1、目標設定只是團隊和個人努力方向，不是最終績效考核依據(jù)；

2、績效和發(fā)展反饋需要更及時、頻繁，能結(jié)合數(shù)據(jù)更理想，不用按半年或一年周期；

3、績效管理應該由直線主管主導，而不是HR 流程主管，直線主管更了解員工和團隊的貢獻，當然，直線主管的管理水平要高；

4、員工考核評分不用太精細；

5、團隊和員工激勵直接與所負責項目的價值和利潤掛鉤，現(xiàn)在的合伙協(xié)議或?qū)�賭協(xié)議都是傾向于這個；

6、對優(yōu)秀員工和團隊標準薪酬體系之外的特別激勵；

7、鼓勵跨部門協(xié)作，對重要項目的共同完成后有額外激勵；

8、鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，建立虛擬的創(chuàng)業(yè)基金和創(chuàng)業(yè)回報。

未來的績效管理都有很大的改善空間。

最后做下總結(jié)：面對競爭激烈和快速變化的環(huán)境，移動互聯(lián)時代企業(yè)需要更多發(fā)揮人才的積極性和應變能力，從“要你做”到“你想做”，通過內(nèi)在驅(qū)動（使命、愿景、價值觀）和外在驅(qū)動（考核、激勵、晉升）等工具，確保員工全力以赴，與公司一起成長，通過使命、愿景、價值觀的落地，關(guān)鍵是高管團隊的言行身教，而且隨著團隊規(guī)模擴大和多元化，企業(yè)需要更多渠道和方法確保文化滲透力。在工業(yè)時代科層式組織開發(fā)的績效管理、激勵體系，在移動互聯(lián)時代面對不少挑戰(zhàn)，企業(yè)必須考慮經(jīng)營環(huán)境的不同、工作形式的改變和人才的差異化貢獻，優(yōu)化績效管理和激勵體系。