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優(yōu)秀的人都不喜歡被管理被束縛，他們希望能自由自在地創(chuàng)新，自由自在地創(chuàng)造價值。所以以后管理的價值并不是去規(guī)定人，去束縛人，去管理人。

序：管理學是一個不停接近的真理

這個主題一共可以分三個部分：創(chuàng)造、反思、超越，回顧管理學從誕生到現(xiàn)在的100多年，其實就是一個不停地進行創(chuàng)造、反思和超越的歷程。

最基本的過程肯定是從0到1的創(chuàng)造的過程，在管理學的發(fā)展中不斷有牛逼的人不停的創(chuàng)造新的理論或者方法論、進行開展新的實踐，在創(chuàng)造之后，我們需要的是反思，為何當時會出現(xiàn)這些理論或?qū)嵺`？或者時過境遷，環(huán)境條件發(fā)生變化了，這些理論還是否能繼續(xù)發(fā)揮原有的作用？而在此基礎(chǔ)上，我們才能超越前人，站在巨人的肩膀上去繼續(xù)探索和發(fā)展管理學。

今天我重點分享的是并不是管理學的細枝末節(jié)，具體理論，而是大而化之地描繪一下管理學在百年中的發(fā)展脈絡(luò)，能讓我們從中盡量清晰地看到整個管理學的發(fā)展趨勢。

“管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問”，這句話是《管理百年》中我很喜歡的一句話，管理學就是在不停地接近真理，但很難說我已經(jīng)找到了真理，在這種無限接近之中，甚至我們有時會發(fā)現(xiàn)原來走錯了方向，需要另外尋找一條新的路徑，管理學這100年來就是這樣一個不停追問的過程。

1、前管理時代

百年管理變遷，管理學一直在研究人與組織的關(guān)系，尤其是主要關(guān)注組織，相對對人的研究要少一些，有待其他學科深入。而管理學研究的就是人與組織的關(guān)系、組織這部分，研究現(xiàn)代組織怎么運作。

在研究百年管理變遷中，我們首先一定要明確的是管理學在研究什么？其實管理學一直在研究人、組織、以及人與組織的關(guān)系，尤其是主要關(guān)注和組織相關(guān)的部分，相對對作為個體的人的研究要少一些，有待其他學科去深入研究。因此我們可以拋出結(jié)論，管理學重點研究的就是人與組織的關(guān)系、和現(xiàn)代組織怎么運作。

亞當·斯密的主要貢獻是分工理論。他認為，人是存在自然差異的，術(shù)業(yè)有專攻，每個人有自己的天賦、特長，所以他必定是做某一塊的效率最高，以這樣的方式來做社會分工，會大大提高生產(chǎn)力。

而馬克思·韋伯的主要貢獻是科層制理論，他在專業(yè)分工基礎(chǔ)上，提出了科層制，以組織經(jīng)過專業(yè)分工的人，具體的說，就是在一個組織中，每個人都有著一個適合他的崗位，他就在這個崗位上做著他的工作，然后我再設(shè)置一個層級體制去把這些人組織起來，層層向上匯報，反之則從上往下組織工作。

目前我們可以看到的大多數(shù)組織都是建立在專業(yè)分工和科層制的基礎(chǔ)上的。

科層制組織有個特點就是要依法行政，主要通過制度來管理，而不能考慮太多的人性化。另外還有個特點就是“永業(yè)化”（可以理解為終身雇傭），即努力保持組織的穩(wěn)定，人在崗位上越久，就越熟悉工作內(nèi)容，工作輸出就越好，那么整個組織的輸出就越好。最典型的就是日本企業(yè)。

這個時代我們可以把它叫做前管理時代，通過自然分工和科層制建立了現(xiàn)代組織的雛形，而分工關(guān)系成為了組織中人際關(guān)系的一個特征，這一切成為管理學的基礎(chǔ)。

2、科學管理時代

管理成為一個學科要歸功于泰勒，一個拿著秒表的科學家。

泰勒在工廠的時候遇到一個問題，工人工作的時候喜歡“磨洋工”，為什么會出現(xiàn)磨洋工的現(xiàn)象呢？因為沒有一個工作效率的評估標準，工人做得好壞快慢由工人自己說了算。每個人都想找“錢多事少離家近”的工作，既然沒有評估的標準，工人自然就會磨洋工。于是泰勒找到了一個很好的方法，就是時間，掐著秒表來評估工人的工作，從而建立了工作效率的標準，使所有人都知道了干一件工作需要多少時間，磨洋工就沒了空間，工廠主也能根據(jù)標準來制訂激勵政策了，于是計件工資制誕生了。工人想掙更多的錢就得做得更多。一來二去，工作效率自然得到了大幅提高。用德魯克的話來說，這一套方法，讓體力勞動的體力勞動者整個生產(chǎn)力在過去的這幾十年的時間，提高了50倍。

泰勒更厲害的一點是他的科學管理不僅關(guān)注生產(chǎn)本身，他還考慮到當整個的生產(chǎn)效率提高之后，產(chǎn)量的增長，會導致單位成本的降低，所以工廠就可以更多的提供價格更便宜的商品到市場上，市場的需求又會進一步提高工人的收入，工人的生活會變的越來越好。所以，實際上在泰勒眼中的科學管理不僅僅是一個手段，他是想用這個手段去改變這個世界的運作方式，讓所有人都可以過得更好，這是一整套非常系統(tǒng)的思想。

在泰勒的時代，他的科學管理理論為經(jīng)濟發(fā)展作出了很大的貢獻，但是從今天的視角去看，他的理念卻存在著很大的問題，這就是德魯克說的那句話的下半句，我們應該還記得他的上半句是，在過去這幾十年整個的就因為泰勒的科學管理，使體力勞動者的生產(chǎn)力提升了50倍，但是他有下半句，那就是，知識工作者的生產(chǎn)率在這幾十年的時間之內(nèi)不升反降。因為在科學管理理論中，工人只需要有效執(zhí)行上級命令，不需要有思想，也不需要有太多的信息，但是在當前生產(chǎn)過剩的年代，需要靠創(chuàng)意靠創(chuàng)新去贏得市場獲得利潤，科學管理理論的效度就要打上大大的問號了。

但是在工業(yè)時代，泰勒所作出的貢獻是巨大的，一個典型的案例就是福特汽車的流水線。全世界大規(guī)模使用流水線是從福特汽車開始的。福特把這件事做得非常極致，整個汽車工廠大量使用流水線，生產(chǎn)效率飛快，導致供應商都跟不上節(jié)奏了，于是福特自己建立起了一套垂直一體化的大規(guī)模流水線：從左邊輸入原材料，右邊輸出汽車，就是我們所熟悉的那款經(jīng)典的T型車，然后又不斷的改進流水線，比如把底盤的生產(chǎn)時間從14小時減少到1.5小時，非�？鋸�。當時福特公司的工人工資也是最高的，這使得福特的工人都能買得起T型車。不過德魯克并不認為福特流水線有什么提升，他認為從科學管理到流水線是一個必然的過程。但我倒認為，任何理論得在實踐中到大規(guī)模的應用，并獲得成功，本身就是一個偉大的創(chuàng)舉。

上面就是我們談到的兩個管理學奠基人物泰勒和福特，他們?yōu)楣芾韺W作出了偉大的貢獻。同時我們也對他們的想法和做法提出了反思，這種反思的內(nèi)容在之后的20年終于開始被發(fā)現(xiàn)了。

3、獻給人類的禮物-霍桑實驗

霍桑實驗這件事在管理學歷史中被忽視了，但我認為它是非常偉大非常了不起的事情。

一開始這件事不是道德驅(qū)動，而是利益驅(qū)動，因為當時的工廠發(fā)現(xiàn)推行科學管理之后，生產(chǎn)效率確實會增加，但是再繼續(xù)大規(guī)模應用之后，工人的士氣會不升反降。于是，梅奧在管理中引進了對照實驗的方法，他要通過實驗來了解，到底是什么方法可以提高生產(chǎn)效率。

比如當時有一個觀點說生產(chǎn)效率與工廠的照明強度有關(guān)，照明強度越高則生產(chǎn)效率越高，于是梅奧在一個工廠找了2條流水線，一條流水線增加了照明強度，另外一條流水號維持原來的照明強度。實驗的結(jié)果讓人大吃一驚，結(jié)果既不是都沒有提高，也不是只有增加照明強度的流水線提高了，而是兩條流水線的生產(chǎn)效率都提高了!

一開始大家搞不懂到底有什么鬼？于是梅奧懷疑有其他因素干擾了實驗，于是又做了一些更為極致的實驗，比如把一條流水線的燈光調(diào)到昏暗的程度，結(jié)果發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)效率還是沒什么變化。

最后他們終于找到了問題的原因，不是別的，而就是在最具有主觀性的人的身上，也就是那些工人本身，當他們被選做實驗組的時候，他們就覺得特別有光榮感，再加上是大家圍著他們各種觀察記錄數(shù)據(jù)時，怎么著也要做得特別賣力些，自然而然生產(chǎn)效率就提高了。在此發(fā)揮作用的恰恰就是人性，這個在泰勒時代特別被壓抑的人性，被發(fā)現(xiàn)依然在工業(yè)組織中有著強大的影響力。后來梅奧還發(fā)現(xiàn)，工人中存在拉幫結(jié)派現(xiàn)象，大家把產(chǎn)量維持得差不多，既不會有特別高的，也不會有特別差的，他們還會排擠拼命做事情的人，讓大家都既能賺錢又不那么累。另外，還發(fā)現(xiàn)有一些崗位的工人，好像在工人中的地位比另外一些崗位的工人似乎要高一些層級，這也超出了之前設(shè)計的組織的范疇。這時候我們發(fā)現(xiàn)，在泰勒的科學管理中，存在一個非常大的變量，就是復雜的社會結(jié)構(gòu)和個人的動態(tài)關(guān)系。

最后，梅奧做了總結(jié)說，只要企業(yè)管理不考慮人類本性和社會動機，工業(yè)發(fā)展就免不了罷工和怠工的行為。

可是這件事情過去幾十年一直不受重視，我認為是因為最大的變量——知識工作者沒有出現(xiàn)。德魯克對知識工作者是有很清晰的定義：一方面會充分利用科學技術(shù)提高工作效率提高工作效率；

另一方面他們本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力，這是最重要的特點。另外還有靈活性、知識性和創(chuàng)造性多方面的特征。所以對于這幫人，是不可能用“蠢笨遲鈍”去要求他們的，而是必然要求他去充分發(fā)揮自己的聰明才智去創(chuàng)造價值。在這個情況下，所有反人性的方法就不能起作用了，用科學管理的方法來管理知識工作者，起到的只能是反效果。

所以我們不得不去思考，過去所認為的管理，對如今的生產(chǎn)力到底是提高還是抑制？

4、管理學的桎梏

這個表格列舉的是20世紀50年代發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論上》5篇影響力最大的文章。其中第4篇文章叫《績效評估功過論》。大家最近都在討論績效，爭得不亦樂乎，比如到底是KPI好,還是OKR好,或者說績效考核沒有用，說績效考核已經(jīng)過時了。然后我看到這篇文章，原來管理界50年代的時候就在爭論這個問題，結(jié)果60年后我們還在爭論這個問題。所以管理學真的是在進步嗎？為何我們爭論的問題和五十年代的差不多？

甚至我另外一個朋友，曾經(jīng)把一本1933年，還是民國時期的一本人事管理的書拿出來一看，其中的內(nèi)容真的是和現(xiàn)在人力資源管理差不多，什么人才測評，績效管理，面試選拔等等， 再打開來看，現(xiàn)在居然大體上還是按著那些方法來做。

這么幾十年，管理學都沒怎么變化，但為什么我們總感覺管理學在不停產(chǎn)生一些新的東西，好像感覺我們一直在前進，但是事實到底是什么情況，后來我又找到一個表格。

這個作者特別有心，他把他可以找到的很多管理學的名著都用特別的方式列出來，這個表格分成左右兩邊，左邊表格是放A觀點的作品，右邊B觀點是作品，我們發(fā)現(xiàn)幾乎兩邊的作品的觀點是幾乎相反的，但是他們卻同時被認為管理學的經(jīng)典作品。

比如左邊的題目說我們要靠評估管理，右邊卻說我們要靠激情管理。或者左邊說我們要思維有定式，而右邊卻說我們要跳出思維定式。

而最右邊的那個更經(jīng)典，是我們大多都聽過的《基業(yè)長青，企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的準則》，而不知道大家有沒有聽過另外一部管理學的經(jīng)典作品《蓄意的失敗，為什么組織生來就要面對失敗》。

說到這里，你會發(fā)現(xiàn)這正反完全不同截然相反的觀點居然同時能被認為是管理學的經(jīng)典。關(guān)鍵是我們還不知道如何去分辨到底哪種是對的，或者哪一種對我們是有用的。

大家不會覺得這幾十年的管理學過的挺悲哀的嘛？

不過，我們也看到一些希望，確實有一幫人發(fā)現(xiàn)了這個問題，并且努力的去解決它。

5、硅谷的反叛——人才

說到管理學的希望，我們首推硅谷，硅谷真的是一個經(jīng)典的反叛者。它不停地反叛過去的商業(yè)定律，反叛過去的定式思維，它也在反叛過去的管理，比如說人才管理方面，如果大家到最近Google最近出了兩本書，一本是《How Google Works》中文簡體版叫做《重新定義公司》，另外一本是他們的人力資源SVP寫的《Work Rules>，現(xiàn)在簡體中文版也出來了叫《重新定義管理》。

《How Google Works》里提到一個很有意思的東西，就是他的人才標準，Google 說最好的人才是“Smart Creative”。對比英文版本，臺灣版本和中文簡體本，其實英文版本表達的很清楚，簡體版翻譯為創(chuàng)意精英，并不是很準確，而臺灣版本翻譯的很好叫做智慧創(chuàng)作者，完整體現(xiàn)了這個字的特點。

他認為很好的人才是什么？第一，他要有智慧很聰明，smart。第二要creative，有創(chuàng)造力，要能創(chuàng)新，并能夠?qū)嵺`創(chuàng)新。也就是說人要越聰明，越有創(chuàng)造性越好，對比泰勒的“蠢笨遲鈍”，我們發(fā)現(xiàn)如今人才的標準和過去已經(jīng)不一樣了。

那還有一個呢，就是我以前總是認為人才是在企業(yè)中是怎么分布的，是正態(tài)分布的，按照韋爾奇的說法就是活力曲線，中間是一部分人是一大批人，前面的人是很厲害的，后面的人是不行的，所以我們要不停把后面的人不停的淘汰掉，激勵前面的人，牽引中間的人，促進組織的不停發(fā)展和提升。而Google說，其實要激勵的是前面的那些人，他們的人才使用看法是優(yōu)秀的人可以當十個甚至上百個平庸的人才使用。

就比如說我們仔細的觀察程序員這個職位，你會發(fā)現(xiàn)一個很好的程序員可以頂幾十個甚至上百個程序員使用。好的程序員他寫的代碼能夠很簡潔很清晰，很好的解決問題，幾乎沒有任何bug，不需要后面的人去測試什么的就可以直接使用。你也可以發(fā)現(xiàn)一個平庸的程序員，他寫的東西有可能只有他自己看的懂以外別人都看不懂，甚至有可能自己都看不懂，還有一堆的bug，很復雜很混亂，需要一堆人圍著他測試，更改和優(yōu)化。他一個人浪費了一個組織的很大能量。所以Google認為人才就應該是冪律分布，就是最好的人才為組織創(chuàng)造了最大的價值，類似于我們熟悉的二八原則，20%的人創(chuàng)作了80%的價值。那么我們是不是應該把組織80%的資源拿來激勵這20%的人。而不是像原來的正態(tài)分布的那樣把最多資源都拿去激勵中間的那一部分人。這樣的才能真正的達到一個人的貢獻和他的收益平衡和對等。

包括像人才的激勵，我們之前總是說用物質(zhì)激勵人才，怎么去設(shè)計績效工資或者年終獎金。但是Google認為最好辦法就是你首先保證他沒有后顧之憂，就是讓他過的很好，然后去調(diào)動他的內(nèi)驅(qū)力，就是發(fā)自內(nèi)心的喜歡這個工作。我覺得這個工作很有意義的，我才能夠發(fā)自內(nèi)心的熱愛這個工作，這種發(fā)自內(nèi)心的熱愛才能夠產(chǎn)生出最大的價值，這個專門有一本書叫做《驅(qū)動力》，就是提出的這個問題。

而人才的獲取，以前就感覺就是雇傭，但是雇傭并不是一種很好的方式，雇傭脫離了終生雇傭制以后發(fā)展到現(xiàn)在一種相互欺騙。員工總是在面試的時候說我會很忠誠，會待很多年，但是有更好的機會的時候就會選擇走人，同樣，老板在面試的時候允諾給員工很多的空間和很大的平臺，但是公司效益不好的時候就會選擇裁人，因此硅谷認為雇傭是一個相互欺騙的東西，對雙方并沒有很大的約束力。

那怎么辦的呢，硅谷就說我們搞一個創(chuàng)新吧，就叫聯(lián)盟制，就好像球隊一樣，球員和球隊的關(guān)系，球員和球隊的合作，在這個任期，我這個賽季我和球隊合作，但是這個任期一過就會轉(zhuǎn)會，但是在這個任期我會盡可能的發(fā)揮我的價值，幫助球隊贏球，拿到獎杯。我球員個人的價值也會提升，那以后轉(zhuǎn)會，我也會拿到更高的薪酬。作為球隊，并不要求球員一定要一輩子在這里做，而是約定好在這個賽季我們合作，一起拿到最好的成績�！堵�(lián)盟》這本書就是闡述這樣一種關(guān)系。當然這種關(guān)系以后還有可能會進一步變更，變成像Uber平臺和Uber司機這樣的關(guān)系，也是有可能的。

6、硅谷的反叛——組織

來看組織這一塊，組織可能有什么樣的變化，硅谷認為過去的自上而下的決策機制其實有很大問題，因為你很難保證你的決策不會出錯，出錯本來很正常，但你的決策是自上而下的，一個來自高層的錯誤有可能就是致命的。我們可以在現(xiàn)實中看到很鮮活的例子，例如諾基亞，就是堅決不搞蘋果那樣的智能手機，堅決不用谷歌的安卓系統(tǒng)，結(jié)果時機就喪失了，或者柯達一樣，就是堅決不這么快進數(shù)碼市場，盡管那時候我的技術(shù)已經(jīng)很成熟的了，我感覺我繼續(xù)賣膠卷還可以掙錢，因為我還有很高的利潤可圖。結(jié)果就這么一等，機會就錯過去了，所以用這種自上而下的方式做決策，很多時候會造成很多致命的問題。

這也是為什么一個管理越完善的企業(yè)，越容易面臨這樣的問題，越容易被顛覆，這是因為這套機制把整個公司的資源全部押注在一個人或者幾個人身上。但是他在面臨一個外部不確定的世界的時候，他就會發(fā)生問題，因為這些人憑借自己有限的理性所做的判斷，很可能是錯的。

所以谷歌這樣的公司為什么給員工20%的時間做自己的事情，因為它希望能夠反其道而行，就是不要自上而下的決策，而是把內(nèi)部放開，讓人才自下而上去驅(qū)動企業(yè)的戰(zhàn)略，“遍地英雄下夕煙”，讓大家都去想我有什么項目可以去試試看，然后公司從中發(fā)現(xiàn)一些有前途的項目，然后公司重點投入資源進行孵化，很多谷歌的著名項目就是這樣孵化出來的。雖然這樣有可能是投了十個項目，其中八個都失敗了，但是那兩個成功了，而這兩個成功的就有可能彌補8個失敗的，然后創(chuàng)造出更大的價值和利潤。

這種情況下，就要求組織內(nèi)的信息傳遞必然是透明的，比如Google所有文件默認的都是公開的，因為大家在相互透明的情況下，才能最大限度降低溝通和協(xié)作成本，充分發(fā)揮公司的資源，充分發(fā)揮個體的價值。

包括決策速度，之前為了怕出錯，所以決策鏈條設(shè)置得很長，需要經(jīng)過步步審核，避免出錯。但是在目前這種快速變化的時代，流程走完的時候，機會也錯失掉了。

此外在管理方法上，Google也在建立數(shù)據(jù)挖掘的能力，Google做自己的領(lǐng)導力模型，不是找一個咨詢公司買兩個模型，他是真真正正用數(shù)據(jù)挖掘的方式，包括調(diào)研、訪談、變量分析，去看什么樣素質(zhì)的經(jīng)理人能帶出最好的團隊，然后他能計算出這些特質(zhì)對于這個團隊績效的影響力大小，最后他總結(jié)出八個優(yōu)秀管理者的特質(zhì)，甚至還能排序看那個最重要，哪個次重要。這個是以前靠直覺和邏輯進行管理做不到的，但是Google依靠技術(shù)做到了。

7、未來管理學的推測

在創(chuàng)造和反思的基礎(chǔ)上，我們不妨大膽嘗試下超越，思考一下對管理學未來的發(fā)展趨勢做個推測，看看到底管理學怎么走。

首先是外部環(huán)境的不確定性，復雜性，快速變化不斷加劇。這不光是企業(yè)面臨這個問題，所有的組織都面臨這樣的問題，世界被互聯(lián)網(wǎng)這個東西聯(lián)系起來，整個世界的復雜度和不確定性大大增加。

而人才環(huán)境這塊來說，也有很大的變化，我們看到一些高度發(fā)達的工廠比如Tesla的工廠，現(xiàn)在就主要是幾個工程師在那里把機器人調(diào)整好指令，讓它們按指令工作。以后低端人才會被技術(shù)替代掉，甚至之前不可能被技術(shù)所替代的一些低復雜度工作，例如編輯，現(xiàn)在人工智能也可以替代他們寫稿了，剛開始大家以為計算機寫的那個新聞稿感覺很爛，結(jié)果后來發(fā)現(xiàn)和人寫的沒有什么差別。

但另一方面，高端人才競爭卻是在加劇，因為只有優(yōu)質(zhì)的人才才能應對這種不確定性和復雜的變化，對組織來說，與其我們不停的去修改流程修改政策，不如找一個這樣能夠直接面對復雜變化的人才把一切搞定。但是優(yōu)秀人才競爭也在加劇，越是優(yōu)秀人才越不依賴組織。企業(yè)必須打破之前的用人窠臼，比如之前我們晉升很看重經(jīng)驗的價值，但是未來隨著復雜性、不確定性加劇，經(jīng)驗就越來越?jīng)]什么優(yōu)勢了。于是，企業(yè)對人的評價會從經(jīng)驗過度到能力的評價，好比說，我們發(fā)現(xiàn)最優(yōu)秀的90后的能力其實比大多數(shù)70、80后能力更強，為什么不給這些最優(yōu)秀90后機會，來領(lǐng)導70、80后的員工，來負責公司的核心項目？

在組織方面，我們之前是用什么樣的人做什么的事，喜歡用人的當前的價值，以后我們會不會變成一個藏富于民的組織，把很多優(yōu)秀的人養(yǎng)在組織里，盡管他們現(xiàn)在看來對組織作用不大，但也許有一天碰到什么情況，他的能力就能決定組織的生死存亡，就好像孟嘗君的“雞鳴狗盜”之徒一樣。

最后對管理的定義，現(xiàn)在是越顯性越好，各種規(guī)章流程一大堆。但是優(yōu)秀的人都不喜歡被管理被束縛，他希望能自由自在地創(chuàng)新，自由自在地創(chuàng)造價值。所以以后管理的價值并不是去規(guī)定人，去束縛人，去管理人。而是一種隱性的東西，能讓人去很愉快的工作，一切都很自然，讓人感到很大的樂趣。但有一天去掉這些管理，人們總覺得這不對那不對，從發(fā)現(xiàn)原來管理是有價值的，“葛公在時，亦不覺異，自公歿后，不見其比”，這才是對管理的最大的褒獎。

8、管理學的魅力

最后來談談管理學的魅力。首先管理學是有時代性的，和時代背景、技術(shù)發(fā)展水平有密切的關(guān)系，這些因素都會影響管理學。

其次，管理學的真理也是相對的，比如這種方法在這個組織管用，而在那個組織可能就不管用，這種情況下在其他的自然科學的學科中是很少出現(xiàn)，例如物理學的定律被發(fā)現(xiàn)之后，就放之四海而皆準，誰也不可能去挑戰(zhàn)它。

第三個是客體的復雜性，管理學是研究人和組織的，無論是人還是由人組成的組織，都是我們所知的最復雜的研究對象之一，所以這種研究很難說我掌握了真理，只能是不停接近真理。創(chuàng)新對管理學來說是相對容易的，而其他的學科，像自然科學，它把這個科學發(fā)展到一定程度，大部分情況都可以被解釋以后，再想創(chuàng)新是比較難的。而管理學有很大的機會推翻前人，開辟新的疆土，正因為如此，管理學才有著強大的魅力。

總結(jié)：管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問

回到整個管理百年這本書里面我最喜歡也是最經(jīng)典的一句話，管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。所以這是我覺得我們對管理最好的一個態(tài)度，就是我們不要被任何的學說、任何的大師、任何的經(jīng)驗所困，不要照本宣科的把自己框定在各種金科玉律里面，這些都并不足以阻擋我們往前去繼續(xù)探索管理的邊界。