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優(yōu)秀的人都不喜歡被管理被束縛，他們希望能自由自在地創(chuàng)新，自由自在地創(chuàng)造價(jià)值。所以以后管理的價(jià)值并不是去規(guī)定人，去束縛人，去管理人。

序：管理學(xué)是一個(gè)不停接近的真理

這個(gè)主題一共可以分三個(gè)部分：創(chuàng)造、反思、超越，回顧管理學(xué)從誕生到現(xiàn)在的100多年，其實(shí)就是一個(gè)不停地進(jìn)行創(chuàng)造、反思和超越的歷程。

最基本的過程肯定是從0到1的創(chuàng)造的過程，在管理學(xué)的發(fā)展中不斷有牛逼的人不停的創(chuàng)造新的理論或者方法論、進(jìn)行開展新的實(shí)踐，在創(chuàng)造之后，我們需要的是反思，為何當(dāng)時(shí)會(huì)出現(xiàn)這些理論或?qū)嵺`？或者時(shí)過境遷，環(huán)境條件發(fā)生變化了，這些理論還是否能繼續(xù)發(fā)揮原有的作用？而在此基礎(chǔ)上，我們才能超越前人，站在巨人的肩膀上去繼續(xù)探索和發(fā)展管理學(xué)。

今天我重點(diǎn)分享的是并不是管理學(xué)的細(xì)枝末節(jié)，具體理論，而是大而化之地描繪一下管理學(xué)在百年中的發(fā)展脈絡(luò)，能讓我們從中盡量清晰地看到整個(gè)管理學(xué)的發(fā)展趨勢(shì)。

“管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問”，這句話是《管理百年》中我很喜歡的一句話，管理學(xué)就是在不停地接近真理，但很難說我已經(jīng)找到了真理，在這種無(wú)限接近之中，甚至我們有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)原來(lái)走錯(cuò)了方向，需要另外尋找一條新的路徑，管理學(xué)這100年來(lái)就是這樣一個(gè)不停追問的過程。

1、前管理時(shí)代

百年管理變遷，管理學(xué)一直在研究人與組織的關(guān)系，尤其是主要關(guān)注組織，相對(duì)對(duì)人的研究要少一些，有待其他學(xué)科深入。而管理學(xué)研究的就是人與組織的關(guān)系、組織這部分，研究現(xiàn)代組織怎么運(yùn)作。

在研究百年管理變遷中，我們首先一定要明確的是管理學(xué)在研究什么？其實(shí)管理學(xué)一直在研究人、組織、以及人與組織的關(guān)系，尤其是主要關(guān)注和組織相關(guān)的部分，相對(duì)對(duì)作為個(gè)體的人的研究要少一些，有待其他學(xué)科去深入研究。因此我們可以拋出結(jié)論，管理學(xué)重點(diǎn)研究的就是人與組織的關(guān)系、和現(xiàn)代組織怎么運(yùn)作。

亞當(dāng)·斯密的主要貢獻(xiàn)是分工理論。他認(rèn)為，人是存在自然差異的，術(shù)業(yè)有專攻，每個(gè)人有自己的天賦、特長(zhǎng)，所以他必定是做某一塊的效率最高，以這樣的方式來(lái)做社會(huì)分工，會(huì)大大提高生產(chǎn)力。

而馬克思·韋伯的主要貢獻(xiàn)是科層制理論，他在專業(yè)分工基礎(chǔ)上，提出了科層制，以組織經(jīng)過專業(yè)分工的人，具體的說，就是在一個(gè)組織中，每個(gè)人都有著一個(gè)適合他的崗位，他就在這個(gè)崗位上做著他的工作，然后我再設(shè)置一個(gè)層級(jí)體制去把這些人組織起來(lái)，層層向上匯報(bào)，反之則從上往下組織工作。

目前我們可以看到的大多數(shù)組織都是建立在專業(yè)分工和科層制的基礎(chǔ)上的。

科層制組織有個(gè)特點(diǎn)就是要依法行政，主要通過制度來(lái)管理，而不能考慮太多的人性化。另外還有個(gè)特點(diǎn)就是“永業(yè)化”（可以理解為終身雇傭），即努力保持組織的穩(wěn)定，人在崗位上越久，就越熟悉工作內(nèi)容，工作輸出就越好，那么整個(gè)組織的輸出就越好。最典型的就是日本企業(yè)。

這個(gè)時(shí)代我們可以把它叫做前管理時(shí)代，通過自然分工和科層制建立了現(xiàn)代組織的雛形，而分工關(guān)系成為了組織中人際關(guān)系的一個(gè)特征，這一切成為管理學(xué)的基礎(chǔ)。

2、科學(xué)管理時(shí)代

管理成為一個(gè)學(xué)科要?dú)w功于泰勒，一個(gè)拿著秒表的科學(xué)家。

泰勒在工廠的時(shí)候遇到一個(gè)問題，工人工作的時(shí)候喜歡“磨洋工”，為什么會(huì)出現(xiàn)磨洋工的現(xiàn)象呢？因?yàn)闆]有一個(gè)工作效率的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，工人做得好壞快慢由工人自己說了算。每個(gè)人都想找“錢多事少離家近”的工作，既然沒有評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，工人自然就會(huì)磨洋工。于是泰勒找到了一個(gè)很好的方法，就是時(shí)間，掐著秒表來(lái)評(píng)估工人的工作，從而建立了工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，使所有人都知道了干一件工作需要多少時(shí)間，磨洋工就沒了空間，工廠主也能根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)制訂激勵(lì)政策了，于是計(jì)件工資制誕生了。工人想掙更多的錢就得做得更多。一來(lái)二去，工作效率自然得到了大幅提高。用德魯克的話來(lái)說，這一套方法，讓體力勞動(dòng)的體力勞動(dòng)者整個(gè)生產(chǎn)力在過去的這幾十年的時(shí)間，提高了50倍。

泰勒更厲害的一點(diǎn)是他的科學(xué)管理不僅關(guān)注生產(chǎn)本身，他還考慮到當(dāng)整個(gè)的生產(chǎn)效率提高之后，產(chǎn)量的增長(zhǎng)，會(huì)導(dǎo)致單位成本的降低，所以工廠就可以更多的提供價(jià)格更便宜的商品到市場(chǎng)上，市場(chǎng)的需求又會(huì)進(jìn)一步提高工人的收入，工人的生活會(huì)變的越來(lái)越好。所以，實(shí)際上在泰勒眼中的科學(xué)管理不僅僅是一個(gè)手段，他是想用這個(gè)手段去改變這個(gè)世界的運(yùn)作方式，讓所有人都可以過得更好，這是一整套非常系統(tǒng)的思想。

在泰勒的時(shí)代，他的科學(xué)管理理論為經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了很大的貢獻(xiàn)，但是從今天的視角去看，他的理念卻存在著很大的問題，這就是德魯克說的那句話的下半句，我們應(yīng)該還記得他的上半句是，在過去這幾十年整個(gè)的就因?yàn)樘├盏目茖W(xué)管理，使體力勞動(dòng)者的生產(chǎn)力提升了50倍，但是他有下半句，那就是，知識(shí)工作者的生產(chǎn)率在這幾十年的時(shí)間之內(nèi)不升反降。因?yàn)樵诳茖W(xué)管理理論中，工人只需要有效執(zhí)行上級(jí)命令，不需要有思想，也不需要有太多的信息，但是在當(dāng)前生產(chǎn)過剩的年代，需要靠創(chuàng)意靠創(chuàng)新去贏得市場(chǎng)獲得利潤(rùn)，科學(xué)管理理論的效度就要打上大大的問號(hào)了。

但是在工業(yè)時(shí)代，泰勒所作出的貢獻(xiàn)是巨大的，一個(gè)典型的案例就是福特汽車的流水線。全世界大規(guī)模使用流水線是從福特汽車開始的。福特把這件事做得非常極致，整個(gè)汽車工廠大量使用流水線，生產(chǎn)效率飛快，導(dǎo)致供應(yīng)商都跟不上節(jié)奏了，于是福特自己建立起了一套垂直一體化的大規(guī)模流水線：從左邊輸入原材料，右邊輸出汽車，就是我們所熟悉的那款經(jīng)典的T型車，然后又不斷的改進(jìn)流水線，比如把底盤的生產(chǎn)時(shí)間從14小時(shí)減少到1.5小時(shí)，非常夸張。當(dāng)時(shí)福特公司的工人工資也是最高的，這使得福特的工人都能買得起T型車。不過德魯克并不認(rèn)為福特流水線有什么提升，他認(rèn)為從科學(xué)管理到流水線是一個(gè)必然的過程。但我倒認(rèn)為，任何理論得在實(shí)踐中到大規(guī)模的應(yīng)用，并獲得成功，本身就是一個(gè)偉大的創(chuàng)舉。

上面就是我們談到的兩個(gè)管理學(xué)奠基人物泰勒和福特，他們?yōu)楣芾韺W(xué)作出了偉大的貢獻(xiàn)。同時(shí)我們也對(duì)他們的想法和做法提出了反思，這種反思的內(nèi)容在之后的20年終于開始被發(fā)現(xiàn)了。

3、獻(xiàn)給人類的禮物-霍桑實(shí)驗(yàn)

霍桑實(shí)驗(yàn)這件事在管理學(xué)歷史中被忽視了，但我認(rèn)為它是非常偉大非常了不起的事情。

一開始這件事不是道德驅(qū)動(dòng)，而是利益驅(qū)動(dòng)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的工廠發(fā)現(xiàn)推行科學(xué)管理之后，生產(chǎn)效率確實(shí)會(huì)增加，但是再繼續(xù)大規(guī)模應(yīng)用之后，工人的士氣會(huì)不升反降。于是，梅奧在管理中引進(jìn)了對(duì)照實(shí)驗(yàn)的方法，他要通過實(shí)驗(yàn)來(lái)了解，到底是什么方法可以提高生產(chǎn)效率。

比如當(dāng)時(shí)有一個(gè)觀點(diǎn)說生產(chǎn)效率與工廠的照明強(qiáng)度有關(guān)，照明強(qiáng)度越高則生產(chǎn)效率越高，于是梅奧在一個(gè)工廠找了2條流水線，一條流水線增加了照明強(qiáng)度，另外一條流水號(hào)維持原來(lái)的照明強(qiáng)度。實(shí)驗(yàn)的結(jié)果讓人大吃一驚，結(jié)果既不是都沒有提高，也不是只有增加照明強(qiáng)度的流水線提高了，而是兩條流水線的生產(chǎn)效率都提高了!

一開始大家搞不懂到底有什么鬼？于是梅奧懷疑有其他因素干擾了實(shí)驗(yàn)，于是又做了一些更為極致的實(shí)驗(yàn)，比如把一條流水線的燈光調(diào)到昏暗的程度，結(jié)果發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)效率還是沒什么變化。

最后他們終于找到了問題的原因，不是別的，而就是在最具有主觀性的人的身上，也就是那些工人本身，當(dāng)他們被選做實(shí)驗(yàn)組的時(shí)候，他們就覺得特別有光榮感，再加上是大家圍著他們各種觀察記錄數(shù)據(jù)時(shí)，怎么著也要做得特別賣力些，自然而然生產(chǎn)效率就提高了。在此發(fā)揮作用的恰恰就是人性，這個(gè)在泰勒時(shí)代特別被壓抑的人性，被發(fā)現(xiàn)依然在工業(yè)組織中有著強(qiáng)大的影響力。后來(lái)梅奧還發(fā)現(xiàn)，工人中存在拉幫結(jié)派現(xiàn)象，大家把產(chǎn)量維持得差不多，既不會(huì)有特別高的，也不會(huì)有特別差的，他們還會(huì)排擠拼命做事情的人，讓大家都既能賺錢又不那么累。另外，還發(fā)現(xiàn)有一些崗位的工人，好像在工人中的地位比另外一些崗位的工人似乎要高一些層級(jí)，這也超出了之前設(shè)計(jì)的組織的范疇。這時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)，在泰勒的科學(xué)管理中，存在一個(gè)非常大的變量，就是復(fù)雜的社會(huì)結(jié)構(gòu)和個(gè)人的動(dòng)態(tài)關(guān)系。

最后，梅奧做了總結(jié)說，只要企業(yè)管理不考慮人類本性和社會(huì)動(dòng)機(jī)，工業(yè)發(fā)展就免不了罷工和怠工的行為。

可是這件事情過去幾十年一直不受重視，我認(rèn)為是因?yàn)樽畲蟮淖兞?mdash;—知識(shí)工作者沒有出現(xiàn)。德魯克對(duì)知識(shí)工作者是有很清晰的定義：一方面會(huì)充分利用科學(xué)技術(shù)提高工作效率提高工作效率；

另一方面他們本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力，這是最重要的特點(diǎn)。另外還有靈活性、知識(shí)性和創(chuàng)造性多方面的特征。所以對(duì)于這幫人，是不可能用“蠢笨遲鈍”去要求他們的，而是必然要求他去充分發(fā)揮自己的聰明才智去創(chuàng)造價(jià)值。在這個(gè)情況下，所有反人性的方法就不能起作用了，用科學(xué)管理的方法來(lái)管理知識(shí)工作者，起到的只能是反效果。

所以我們不得不去思考，過去所認(rèn)為的管理，對(duì)如今的生產(chǎn)力到底是提高還是抑制？

4、管理學(xué)的桎梏

這個(gè)表格列舉的是20世紀(jì)50年代發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論上》5篇影響力最大的文章。其中第4篇文章叫《績(jī)效評(píng)估功過論》。大家最近都在討論績(jī)效，爭(zhēng)得不亦樂乎，比如到底是KPI好,還是OKR好,或者說績(jī)效考核沒有用，說績(jī)效考核已經(jīng)過時(shí)了。然后我看到這篇文章，原來(lái)管理界50年代的時(shí)候就在爭(zhēng)論這個(gè)問題，結(jié)果60年后我們還在爭(zhēng)論這個(gè)問題。所以管理學(xué)真的是在進(jìn)步嗎？為何我們爭(zhēng)論的問題和五十年代的差不多？

甚至我另外一個(gè)朋友，曾經(jīng)把一本1933年，還是民國(guó)時(shí)期的一本人事管理的書拿出來(lái)一看，其中的內(nèi)容真的是和現(xiàn)在人力資源管理差不多，什么人才測(cè)評(píng)，績(jī)效管理，面試選拔等等， 再打開來(lái)看，現(xiàn)在居然大體上還是按著那些方法來(lái)做。

這么幾十年，管理學(xué)都沒怎么變化，但為什么我們總感覺管理學(xué)在不停產(chǎn)生一些新的東西，好像感覺我們一直在前進(jìn)，但是事實(shí)到底是什么情況，后來(lái)我又找到一個(gè)表格。

這個(gè)作者特別有心，他把他可以找到的很多管理學(xué)的名著都用特別的方式列出來(lái)，這個(gè)表格分成左右兩邊，左邊表格是放A觀點(diǎn)的作品，右邊B觀點(diǎn)是作品，我們發(fā)現(xiàn)幾乎兩邊的作品的觀點(diǎn)是幾乎相反的，但是他們卻同時(shí)被認(rèn)為管理學(xué)的經(jīng)典作品。

比如左邊的題目說我們要靠評(píng)估管理，右邊卻說我們要靠激情管理�；蛘咦筮呎f我們要思維有定式，而右邊卻說我們要跳出思維定式。

而最右邊的那個(gè)更經(jīng)典，是我們大多都聽過的《基業(yè)長(zhǎng)青，企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的準(zhǔn)則》，而不知道大家有沒有聽過另外一部管理學(xué)的經(jīng)典作品《蓄意的失敗，為什么組織生來(lái)就要面對(duì)失敗》。

說到這里，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這正反完全不同截然相反的觀點(diǎn)居然同時(shí)能被認(rèn)為是管理學(xué)的經(jīng)典。關(guān)鍵是我們還不知道如何去分辨到底哪種是對(duì)的，或者哪一種對(duì)我們是有用的。

大家不會(huì)覺得這幾十年的管理學(xué)過的挺悲哀的嘛？

不過，我們也看到一些希望，確實(shí)有一幫人發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，并且努力的去解決它。

5、硅谷的反叛——人才

說到管理學(xué)的希望，我們首推硅谷，硅谷真的是一個(gè)經(jīng)典的反叛者。它不停地反叛過去的商業(yè)定律，反叛過去的定式思維，它也在反叛過去的管理，比如說人才管理方面，如果大家到最近Google最近出了兩本書，一本是《How Google Works》中文簡(jiǎn)體版叫做《重新定義公司》，另外一本是他們的人力資源SVP寫的《Work Rules>，現(xiàn)在簡(jiǎn)體中文版也出來(lái)了叫《重新定義管理》。

《How Google Works》里提到一個(gè)很有意思的東西，就是他的人才標(biāo)準(zhǔn)，Google 說最好的人才是“Smart Creative”。對(duì)比英文版本，臺(tái)灣版本和中文簡(jiǎn)體本，其實(shí)英文版本表達(dá)的很清楚，簡(jiǎn)體版翻譯為創(chuàng)意精英，并不是很準(zhǔn)確，而臺(tái)灣版本翻譯的很好叫做智慧創(chuàng)作者，完整體現(xiàn)了這個(gè)字的特點(diǎn)。

他認(rèn)為很好的人才是什么？第一，他要有智慧很聰明，smart。第二要creative，有創(chuàng)造力，要能創(chuàng)新，并能夠?qū)嵺`創(chuàng)新。也就是說人要越聰明，越有創(chuàng)造性越好，對(duì)比泰勒的“蠢笨遲鈍”，我們發(fā)現(xiàn)如今人才的標(biāo)準(zhǔn)和過去已經(jīng)不一樣了。

那還有一個(gè)呢，就是我以前總是認(rèn)為人才是在企業(yè)中是怎么分布的，是正態(tài)分布的，按照韋爾奇的說法就是活力曲線，中間是一部分人是一大批人，前面的人是很厲害的，后面的人是不行的，所以我們要不停把后面的人不停的淘汰掉，激勵(lì)前面的人，牽引中間的人，促進(jìn)組織的不停發(fā)展和提升。而Google說，其實(shí)要激勵(lì)的是前面的那些人，他們的人才使用看法是優(yōu)秀的人可以當(dāng)十個(gè)甚至上百個(gè)平庸的人才使用。

就比如說我們仔細(xì)的觀察程序員這個(gè)職位，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)很好的程序員可以頂幾十個(gè)甚至上百個(gè)程序員使用。好的程序員他寫的代碼能夠很簡(jiǎn)潔很清晰，很好的解決問題，幾乎沒有任何bug，不需要后面的人去測(cè)試什么的就可以直接使用。你也可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)平庸的程序員，他寫的東西有可能只有他自己看的懂以外別人都看不懂，甚至有可能自己都看不懂，還有一堆的bug，很復(fù)雜很混亂，需要一堆人圍著他測(cè)試，更改和優(yōu)化。他一個(gè)人浪費(fèi)了一個(gè)組織的很大能量。所以Google認(rèn)為人才就應(yīng)該是冪律分布，就是最好的人才為組織創(chuàng)造了最大的價(jià)值，類似于我們熟悉的二八原則，20%的人創(chuàng)作了80%的價(jià)值。那么我們是不是應(yīng)該把組織80%的資源拿來(lái)激勵(lì)這20%的人。而不是像原來(lái)的正態(tài)分布的那樣把最多資源都拿去激勵(lì)中間的那一部分人。這樣的才能真正的達(dá)到一個(gè)人的貢獻(xiàn)和他的收益平衡和對(duì)等。

包括像人才的激勵(lì)，我們之前總是說用物質(zhì)激勵(lì)人才，怎么去設(shè)計(jì)績(jī)效工資或者年終獎(jiǎng)金。但是Google認(rèn)為最好辦法就是你首先保證他沒有后顧之憂，就是讓他過的很好，然后去調(diào)動(dòng)他的內(nèi)驅(qū)力，就是發(fā)自內(nèi)心的喜歡這個(gè)工作。我覺得這個(gè)工作很有意義的，我才能夠發(fā)自內(nèi)心的熱愛這個(gè)工作，這種發(fā)自內(nèi)心的熱愛才能夠產(chǎn)生出最大的價(jià)值，這個(gè)專門有一本書叫做《驅(qū)動(dòng)力》，就是提出的這個(gè)問題。

而人才的獲取，以前就感覺就是雇傭，但是雇傭并不是一種很好的方式，雇傭脫離了終生雇傭制以后發(fā)展到現(xiàn)在一種相互欺騙。員工總是在面試的時(shí)候說我會(huì)很忠誠(chéng)，會(huì)待很多年，但是有更好的機(jī)會(huì)的時(shí)候就會(huì)選擇走人，同樣，老板在面試的時(shí)候允諾給員工很多的空間和很大的平臺(tái)，但是公司效益不好的時(shí)候就會(huì)選擇裁人，因此硅谷認(rèn)為雇傭是一個(gè)相互欺騙的東西，對(duì)雙方并沒有很大的約束力。

那怎么辦的呢，硅谷就說我們搞一個(gè)創(chuàng)新吧，就叫聯(lián)盟制，就好像球隊(duì)一樣，球員和球隊(duì)的關(guān)系，球員和球隊(duì)的合作，在這個(gè)任期，我這個(gè)賽季我和球隊(duì)合作，但是這個(gè)任期一過就會(huì)轉(zhuǎn)會(huì)，但是在這個(gè)任期我會(huì)盡可能的發(fā)揮我的價(jià)值，幫助球隊(duì)贏球，拿到獎(jiǎng)杯。我球員個(gè)人的價(jià)值也會(huì)提升，那以后轉(zhuǎn)會(huì)，我也會(huì)拿到更高的薪酬。作為球隊(duì)，并不要求球員一定要一輩子在這里做，而是約定好在這個(gè)賽季我們合作，一起拿到最好的成績(jī)�！堵�(lián)盟》這本書就是闡述這樣一種關(guān)系。當(dāng)然這種關(guān)系以后還有可能會(huì)進(jìn)一步變更，變成像Uber平臺(tái)和Uber司機(jī)這樣的關(guān)系，也是有可能的。

6、硅谷的反叛——組織

來(lái)看組織這一塊，組織可能有什么樣的變化，硅谷認(rèn)為過去的自上而下的決策機(jī)制其實(shí)有很大問題，因?yàn)槟愫茈y保證你的決策不會(huì)出錯(cuò)，出錯(cuò)本來(lái)很正常，但你的決策是自上而下的，一個(gè)來(lái)自高層的錯(cuò)誤有可能就是致命的。我們可以在現(xiàn)實(shí)中看到很鮮活的例子，例如諾基亞，就是堅(jiān)決不搞蘋果那樣的智能手機(jī)，堅(jiān)決不用谷歌的安卓系統(tǒng)，結(jié)果時(shí)機(jī)就喪失了，或者柯達(dá)一樣，就是堅(jiān)決不這么快進(jìn)數(shù)碼市場(chǎng)，盡管那時(shí)候我的技術(shù)已經(jīng)很成熟的了，我感覺我繼續(xù)賣膠卷還可以掙錢，因?yàn)槲疫�有很高的利潤(rùn)可圖。結(jié)果就這么一等，機(jī)會(huì)就錯(cuò)過去了，所以用這種自上而下的方式做決策，很多時(shí)候會(huì)造成很多致命的問題。

這也是為什么一個(gè)管理越完善的企業(yè)，越容易面臨這樣的問題，越容易被顛覆，這是因?yàn)檫@套機(jī)制把整個(gè)公司的資源全部押注在一個(gè)人或者幾個(gè)人身上。但是他在面臨一個(gè)外部不確定的世界的時(shí)候，他就會(huì)發(fā)生問題，因?yàn)檫@些人憑借自己有限的理性所做的判斷，很可能是錯(cuò)的。

所以谷歌這樣的公司為什么給員工20%的時(shí)間做自己的事情，因?yàn)樗�希望能夠反其道而行，就是不要自上而下的決策，而是把內(nèi)部放開，讓人才自下而上去驅(qū)動(dòng)企業(yè)的戰(zhàn)略，“遍地英雄下夕煙”，讓大家都去想我有什么項(xiàng)目可以去試試看，然后公司從中發(fā)現(xiàn)一些有前途的項(xiàng)目，然后公司重點(diǎn)投入資源進(jìn)行孵化，很多谷歌的著名項(xiàng)目就是這樣孵化出來(lái)的。雖然這樣有可能是投了十個(gè)項(xiàng)目，其中八個(gè)都失敗了，但是那兩個(gè)成功了，而這兩個(gè)成功的就有可能彌補(bǔ)8個(gè)失敗的，然后創(chuàng)造出更大的價(jià)值和利潤(rùn)。

這種情況下，就要求組織內(nèi)的信息傳遞必然是透明的，比如Google所有文件默認(rèn)的都是公開的，因?yàn)榇蠹以谙嗷ネ该鞯那闆r下，才能最大限度降低溝通和協(xié)作成本，充分發(fā)揮公司的資源，充分發(fā)揮個(gè)體的價(jià)值。

包括決策速度，之前為了怕出錯(cuò)，所以決策鏈條設(shè)置得很長(zhǎng)，需要經(jīng)過步步審核，避免出錯(cuò)。但是在目前這種快速變化的時(shí)代，流程走完的時(shí)候，機(jī)會(huì)也錯(cuò)失掉了。

此外在管理方法上，Google也在建立數(shù)據(jù)挖掘的能力，Google做自己的領(lǐng)導(dǎo)力模型，不是找一個(gè)咨詢公司買兩個(gè)模型，他是真真正正用數(shù)據(jù)挖掘的方式，包括調(diào)研、訪談、變量分析，去看什么樣素質(zhì)的經(jīng)理人能帶出最好的團(tuán)隊(duì)，然后他能計(jì)算出這些特質(zhì)對(duì)于這個(gè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的影響力大小，最后他總結(jié)出八個(gè)優(yōu)秀管理者的特質(zhì)，甚至還能排序看那個(gè)最重要，哪個(gè)次重要。這個(gè)是以前靠直覺和邏輯進(jìn)行管理做不到的，但是Google依靠技術(shù)做到了。

7、未來(lái)管理學(xué)的推測(cè)

在創(chuàng)造和反思的基礎(chǔ)上，我們不妨大膽嘗試下超越，思考一下對(duì)管理學(xué)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)做個(gè)推測(cè)，看看到底管理學(xué)怎么走。

首先是外部環(huán)境的不確定性，復(fù)雜性，快速變化不斷加劇。這不光是企業(yè)面臨這個(gè)問題，所有的組織都面臨這樣的問題，世界被互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)東西聯(lián)系起來(lái)，整個(gè)世界的復(fù)雜度和不確定性大大增加。

而人才環(huán)境這塊來(lái)說，也有很大的變化，我們看到一些高度發(fā)達(dá)的工廠比如Tesla的工廠，現(xiàn)在就主要是幾個(gè)工程師在那里把機(jī)器人調(diào)整好指令，讓它們按指令工作。以后低端人才會(huì)被技術(shù)替代掉，甚至之前不可能被技術(shù)所替代的一些低復(fù)雜度工作，例如編輯，現(xiàn)在人工智能也可以替代他們寫稿了，剛開始大家以為計(jì)算機(jī)寫的那個(gè)新聞稿感覺很爛，結(jié)果后來(lái)發(fā)現(xiàn)和人寫的沒有什么差別。

但另一方面，高端人才競(jìng)爭(zhēng)卻是在加劇，因?yàn)橹挥袃?yōu)質(zhì)的人才才能應(yīng)對(duì)這種不確定性和復(fù)雜的變化，對(duì)組織來(lái)說，與其我們不停的去修改流程修改政策，不如找一個(gè)這樣能夠直接面對(duì)復(fù)雜變化的人才把一切搞定。但是優(yōu)秀人才競(jìng)爭(zhēng)也在加劇，越是優(yōu)秀人才越不依賴組織。企業(yè)必須打破之前的用人窠臼，比如之前我們晉升很看重經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值，但是未來(lái)隨著復(fù)雜性、不確定性加劇，經(jīng)驗(yàn)就越來(lái)越?jīng)]什么優(yōu)勢(shì)了。于是，企業(yè)對(duì)人的評(píng)價(jià)會(huì)從經(jīng)驗(yàn)過度到能力的評(píng)價(jià)，好比說，我們發(fā)現(xiàn)最優(yōu)秀的90后的能力其實(shí)比大多數(shù)70、80后能力更強(qiáng)，為什么不給這些最優(yōu)秀90后機(jī)會(huì)，來(lái)領(lǐng)導(dǎo)70、80后的員工，來(lái)負(fù)責(zé)公司的核心項(xiàng)目？

在組織方面，我們之前是用什么樣的人做什么的事，喜歡用人的當(dāng)前的價(jià)值，以后我們會(huì)不會(huì)變成一個(gè)藏富于民的組織，把很多優(yōu)秀的人養(yǎng)在組織里，盡管他們現(xiàn)在看來(lái)對(duì)組織作用不大，但也許有一天碰到什么情況，他的能力就能決定組織的生死存亡，就好像孟嘗君的“雞鳴狗盜”之徒一樣。

最后對(duì)管理的定義，現(xiàn)在是越顯性越好，各種規(guī)章流程一大堆。但是優(yōu)秀的人都不喜歡被管理被束縛，他希望能自由自在地創(chuàng)新，自由自在地創(chuàng)造價(jià)值。所以以后管理的價(jià)值并不是去規(guī)定人，去束縛人，去管理人。而是一種隱性的東西，能讓人去很愉快的工作，一切都很自然，讓人感到很大的樂趣。但有一天去掉這些管理，人們總覺得這不對(duì)那不對(duì)，從發(fā)現(xiàn)原來(lái)管理是有價(jià)值的，“葛公在時(shí)，亦不覺異，自公歿后，不見其比”，這才是對(duì)管理的最大的褒獎(jiǎng)。

8、管理學(xué)的魅力

最后來(lái)談?wù)劰芾韺W(xué)的魅力。首先管理學(xué)是有時(shí)代性的，和時(shí)代背景、技術(shù)發(fā)展水平有密切的關(guān)系，這些因素都會(huì)影響管理學(xué)。

其次，管理學(xué)的真理也是相對(duì)的，比如這種方法在這個(gè)組織管用，而在那個(gè)組織可能就不管用，這種情況下在其他的自然科學(xué)的學(xué)科中是很少出現(xiàn)，例如物理學(xué)的定律被發(fā)現(xiàn)之后，就放之四海而皆準(zhǔn)，誰(shuí)也不可能去挑戰(zhàn)它。

第三個(gè)是客體的復(fù)雜性，管理學(xué)是研究人和組織的，無(wú)論是人還是由人組成的組織，都是我們所知的最復(fù)雜的研究對(duì)象之一，所以這種研究很難說我掌握了真理，只能是不停接近真理。創(chuàng)新對(duì)管理學(xué)來(lái)說是相對(duì)容易的，而其他的學(xué)科，像自然科學(xué)，它把這個(gè)科學(xué)發(fā)展到一定程度，大部分情況都可以被解釋以后，再想創(chuàng)新是比較難的。而管理學(xué)有很大的機(jī)會(huì)推翻前人，開辟新的疆土，正因?yàn)槿绱耍�管理學(xué)才有著強(qiáng)大的魅力。

總結(jié)：管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問

回到整個(gè)管理百年這本書里面我最喜歡也是最經(jīng)典的一句話，管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。所以這是我覺得我們對(duì)管理最好的一個(gè)態(tài)度，就是我們不要被任何的學(xué)說、任何的大師、任何的經(jīng)驗(yàn)所困，不要照本宣科的把自己框定在各種金科玉律里面，這些都并不足以阻擋我們往前去繼續(xù)探索管理的邊界。