人們通常認為中國企業(yè)不大可能產(chǎn)生全新的管理理念。一方面，作為制度管控下的龐然大物，中國的國有企業(yè)尚在初步試水西方管理經(jīng)驗；另一方面，中國還未出現(xiàn)類似通用電氣或三星那種規(guī)模的世界級企業(yè)。不過，如今中國能夠提供的管理經(jīng)驗，多過大多數(shù)其他國家。
沒錯，中國的優(yōu)秀民營企業(yè)并沒有像50年前的豐田等日本公司那樣，在綜合質(zhì)量管理、持續(xù)優(yōu)化、準(zhǔn)時制生產(chǎn)方面踏出一條全新的管理路徑。它們教給其他企業(yè)的是當(dāng)下的管理規(guī)則：響應(yīng)能力，隨機應(yīng)變，靈活性，以及速度。這些能力給他們帶來重要優(yōu)勢，一些研究表明，中國的民營非上市公司平均回報率為14%，而國有企業(yè)這一數(shù)字僅為4%。
過去30年間，中國企業(yè)必須面對復(fù)雜多變的環(huán)境，這讓它們學(xué)會了運用與眾不同的方式去管理。我們經(jīng)常聽到的所謂“高度管控下的國家資本主義進程”，事實上是一個快速進化中的龐大生態(tài)系統(tǒng)，處于這個生態(tài)系統(tǒng)中的企業(yè)必須奮力拼搏才能跟上節(jié)奏。
中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們管理人的方式也獨具特色。從企業(yè)文化角度，他們傾向于把公司視作大家庭，因此對“家人”也有很多要求。CEO往往出身低微，比如，三位傳奇中國企業(yè)的創(chuàng)始人——海爾的張瑞敏、中興的侯為貴和萬向的魯冠球，都曾在工廠一線工作過，后來通過努力，帶領(lǐng)他們的企業(yè)脫離國家或集體所有制，開始創(chuàng)業(yè)。此外還有些企業(yè)是由貿(mào)易商、老師，或公職人員“下海”創(chuàng)立的。他們不斷建立同盟、開發(fā)有利可圖的新產(chǎn)品，不斷跨領(lǐng)域探索新業(yè)務(wù)。他們希望保持高速增長，對這種快速發(fā)展習(xí)以為常。
中國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)持兩種不同的思路。一類人認為，他們必須創(chuàng)建自己的管理生態(tài)系統(tǒng)。作為企業(yè)創(chuàng)始人的管理者們認為，幾乎一切都需要自己從無到有做起來，然后再發(fā)展壯大，比如新成員基本技能、供應(yīng)商、政府關(guān)系、資金資源，甚至為員工子女設(shè)立學(xué)校。
海底撈創(chuàng)始人張勇在進入新市場時的做法就是這一派的代表。海底撈是一家快速發(fā)展的火鍋連鎖店，它成功的關(guān)鍵就在于篩選、招聘并留住能在21歲時成長為店鋪經(jīng)理的年輕人。張勇測試實習(xí)生的方式，就是派給他們超出其職責(zé)范圍的任務(wù)，比如負責(zé)和競爭對手進行店鋪交接的談判。用這種方式淘汰掉潛力不足的人。
中國企業(yè)創(chuàng)始人中的另一派則認為，他們不僅要擅長管理企業(yè)，還要擅長管理國家。數(shù)十年來，民營企業(yè)生存環(huán)境較為惡劣，初創(chuàng)企業(yè)沒有身份，很難獲得原材料、人才和資金等必須的東西。中國商人仍得通過官員才能取得運營執(zhí)照、租賃空間、找到員工、進口物料，以及融資。不過，民營企業(yè)已經(jīng)學(xué)會如何在這樣的環(huán)境中生存。
專注于研究各個物種在不同環(huán)境下如何進化的達爾文，很可能會對民營企業(yè)適應(yīng)這種環(huán)境的現(xiàn)象深深著迷。如果說有哪個商業(yè)環(huán)境堪比生物大爆發(fā)與物種大滅絕并存的寒武紀(jì)時期，那必是1991年至今的中國。在中國，大批創(chuàng)業(yè)者倒下，而幸存者則變成擁有資源且能靈活應(yīng)變的強大競爭者。事實上，他們可能是一個新時代的先鋒。這個時代里，快速適應(yīng)、于混亂環(huán)境中找準(zhǔn)方向，篩選人才時看重潛力而非經(jīng)驗，你就能夠獲得全球性的競爭優(yōu)勢。
中國管理實踐
過去5年間，我們研究了30多家中國民營企業(yè)，發(fā)現(xiàn)其中大部分做生意時的思維模式是：高度重視資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；準(zhǔn)確把握時機；青睞儒家思維，喜歡讓所有人向頂層匯報的簡明組織結(jié)構(gòu)；對中國過去的動蕩和債務(wù)累累深深恐懼；具備跟不同權(quán)力階層打交道的能力。優(yōu)秀企業(yè)還具有另外一些特質(zhì)：以強烈的意愿和開放的心態(tài)來試驗各種激進的管理技巧和實踐。
1 組織架構(gòu)簡單化
中國商業(yè)領(lǐng)袖對企業(yè)的集權(quán)控制飽受詬病，而他們“去中心化”的程度卻鮮有人知曉。去中心化幫助他們應(yīng)對市場變化、迅速開拓新業(yè)務(wù)線。在中國，適應(yīng)能力始終不可或缺，其重要性與日俱增。你不僅要跟上市場的腳步，還要依據(jù)各省發(fā)展差異和當(dāng)?shù)卣臋?quán)力差別不斷做出調(diào)整。
因為這些差異可能非常刻板，所以中國企業(yè)創(chuàng)造出一種組織架構(gòu)，給予事業(yè)部近乎自治的權(quán)限。以中國第二大家電制造企業(yè)美的為例，它位于毗鄰香港的順德，產(chǎn)品從吸塵器、小熱水壺到微波爐、空調(diào)無所不包。重要產(chǎn)品線大多作為獨立業(yè)務(wù)運營，而不是作為矩陣組織中的一部分。每項業(yè)務(wù)都有一個領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負損益責(zé)任，有權(quán)建立一支銷售隊伍、聯(lián)合供貨商、零售商和具有最佳激勵機制的代工廠。各部門間的協(xié)同效應(yīng)被棄之不用，自主權(quán)和問責(zé)制成為核心。
美的聘有12.6萬名員工，2013年銷售收入187億美元。與之相對，惠而浦有6.9萬名員工，全球銷售收入190億美元。美的有近兩倍于惠而浦的銷售員，意味著其組織結(jié)構(gòu)中存在重復(fù)勞動。當(dāng)然，中國企業(yè)更多的是在內(nèi)部生產(chǎn)，而且支付的薪水低于西方同行，因而可以雇用更多人。在中國這樣一個物流、分銷商、零售連鎖等商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施薄弱的國度，企業(yè)要想成長壯大，需要大量人力。
我們研究過的中國企業(yè)創(chuàng)始人，都有多到不能再多的直接下屬。他們把去中心化和扁平架構(gòu)的理念運用到極致。中國頂尖家電制造商海爾，有數(shù)千家小公司，全部都向董事會主席匯報。沒有純粹的成本中心，就連財務(wù)部門也是獨立運作，提供顧問和財務(wù)服務(wù)是收費的。西方企業(yè)相信多重匯報線能減少風(fēng)險，避免產(chǎn)品或雇傭標(biāo)準(zhǔn)不一等問題，同時還能實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)和學(xué)習(xí)益處；但中國創(chuàng)始CEO大都持不同理念。他們不計代價地尋求收入增長，愿意選擇能支撐快速增長需求的組織結(jié)構(gòu)。事實上，即興發(fā)揮和速度，與規(guī)模經(jīng)濟帶來的低成本一道，在中國內(nèi)外形成相當(dāng)大的顛覆性。
中國企業(yè)運行模式是兩套時間框架并行：一邊進行當(dāng)下業(yè)務(wù)，一邊規(guī)劃某地規(guī)模在三到五年時間內(nèi)擴大一倍。這不僅需要投入更多資源，還需要醞釀新的商業(yè)模式，并推出新品牌。在美國或歐洲，事業(yè)部管理者通常會一起來應(yīng)對兩套時間框架，但在中國，企業(yè)創(chuàng)始人通常會任命兩位管理者，每人負責(zé)一套時間框架。其結(jié)果往往導(dǎo)致資源爭奪戰(zhàn)。比起復(fù)雜、合作性的管理結(jié)構(gòu)，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更喜歡直接碰頭。因為前者雖然也涉及所有匯報，但這些匯報卻不受領(lǐng)導(dǎo)直接管控。大多數(shù)中國領(lǐng)導(dǎo)喜歡招聘更多輔助型員工而非創(chuàng)建新型跨組織部門的角色。
聰明的中國企業(yè)高管都是宏觀管理者，以特定方式作決策。最受歡迎的員工屬創(chuàng)業(yè)型，做好了面對困難和挫折的準(zhǔn)備。不那么強烈地想進入上層社會。想一心向上爬的人更容易被吸引去國企。然而進入民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)型員工通常在入職沒多久就想盡快離開，這也是為什么中國民營企業(yè)員工流動率在一年之內(nèi)就上漲了20%。大多數(shù)中國民營企業(yè)在人才保留方面投入極低（海底撈是個特例），在指導(dǎo)、反饋、培訓(xùn)方面也很薄弱。
2 價值定位本土化
中國仍是發(fā)展中國家，這意味著消費者還不成熟、企業(yè)資金也不足、品牌知名度也不高，商業(yè)傳統(tǒng)和習(xí)慣還非常獨特。比如，對質(zhì)量的定義反映出當(dāng)?shù)匦枨�。建筑公司會為速干水泥或能在低溫下澆鑄的水泥支付溢價，因為他們希望能以最快速度，不間歇地工作。而在壽命為50年和30年的水泥中作選擇時，他們不會為前者支付溢價。與此類似，中國零售連鎖店也不會為壽命更長的固定資產(chǎn)付更高溢價。如果你每隔6個月改造一次店鋪，那么設(shè)施的耐用性便是畫蛇添足。企業(yè)通過為消費者和合作伙伴提供他們所需要的，自身走向市場的方式，在本地化中找到他們的盈利之道。
三一重工向中國頂級建筑設(shè)備企業(yè)邁進的過程，體現(xiàn)出在中國適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M者和當(dāng)?shù)卣娜蝿?wù)之獨特性。企業(yè)兩條最大的產(chǎn)品線是預(yù)拌混凝土運送車和挖掘機。這兩樣產(chǎn)品在發(fā)達國家都是賣給承包商，買方一般都打算用上數(shù)十年。在中國，它們大部分是賣給當(dāng)?shù)刈赓U公司，租賃公司再租給承包商，并按使用次數(shù)計費。三一進入市場的方式非常特別：生產(chǎn)低端機器；擁有非常本地化的分銷體系；只需要很少的預(yù)付款或者壓根零首付；提供很好的服務(wù)；其管理者在不同地方有廣泛人脈。
3 快速開發(fā)產(chǎn)品
中國企業(yè)利用已有技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品并進行大規(guī)模生產(chǎn)的速度極快。中國的硅基太陽能電池業(yè)務(wù)已經(jīng)主導(dǎo)了全球市場，逼得美國和日本制造商只能聚焦較獨特的薄膜太陽能電池技術(shù)。好孩子國際有限公司是中國嬰兒搖籃和兒童座椅市場上的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。它平均每季度引入100種新品，以此打敗其競爭對手。由于中國各地消費者的口味差異多樣，中國的快餐連鎖，包括KFC中國，每年引入的新產(chǎn)品都多過其美國同行。
發(fā)布新品的能力其實是商業(yè)傳承的副產(chǎn)品。美的、萬向、好孩子等企業(yè)初期都只是生產(chǎn)而不是設(shè)計產(chǎn)品。它們學(xué)會了如何快速調(diào)整原型產(chǎn)品以便適應(yīng)買方要求的突然轉(zhuǎn)變；也學(xué)會了當(dāng)原來用的物料漲價或匱乏的時候如何調(diào)整設(shè)計、使用不同的物料；學(xué)會對設(shè)備稍加調(diào)整做出不同的產(chǎn)品；最重要的是，它們學(xué)會如何保持低成本。這種靈活性，讓萬向這家用廢金屬做自行車部件的企業(yè)，開始為底特律三巨頭生產(chǎn)部件，買下了美國苦苦掙扎的汽車零配件制造工廠，并扭虧為盈。
萬向CEO魯冠球走向美國的方法根植于本土，頗具實驗性。他利用了自己的商業(yè)直覺和低成本的中國工廠，派女婿倪頻去管理美國業(yè)務(wù)。萬向既沒有出眾的生產(chǎn)技術(shù)，也沒有特別的產(chǎn)品設(shè)計，因此，它著力使用三個杠桿：一、從其中國工廠買進便宜部件供應(yīng)給在美國更高價值的機器制造和精整加工業(yè)務(wù)；二、投資一些萬向并不控制但從那里進貨的源頭企業(yè)，并提供精益管理培訓(xùn)；最后，萬向比之前的部件運營商更注重和美國管理者、員工建立更穩(wěn)固的關(guān)系。
上述例子表明，中國企業(yè)依賴的能力主要是下游行業(yè)競爭力。中國企業(yè)剛剛開始獲得設(shè)計能力、采納較高成本的組織結(jié)構(gòu)。它們的下游導(dǎo)向，令中國企業(yè)的做法與西方同行產(chǎn)生差異，主要有以下幾類：
中國企業(yè)通常會保持工程和制造的緊密相連，一般二者并舉。而在跨國公司，這兩個職能之間的組織距離通常會比較遠。
中國企業(yè)傾向于通過正規(guī)的授權(quán)合作或是逆向工程來獲取新技術(shù)，但是它們會在公司內(nèi)完成實驗和生產(chǎn)所需的體力勞作。而優(yōu)勢迥異的跨國公司的做法則完全相反——公司內(nèi)創(chuàng)新技術(shù)、設(shè)計，外包生產(chǎn)勞動。
盡管工程與制造人才越來越貴，但是中國企業(yè)仍然傾向于雇用更多中層工程與制造人才。通常，跨國公司改善流程設(shè)計，就是為了精簡生產(chǎn)步驟和勞動時間。但是，“富余”的工程設(shè)計和制造人員，卻讓中國企業(yè)擁有寶貴的實驗調(diào)整能力，能夠解決棘手難題。不少人都知道一件軼事：蘋果當(dāng)年在推出第一部iphone的最后時刻不得不重新設(shè)計屏幕，深圳供應(yīng)商連夜把工程師從睡夢中叫起來，僅用4天時間，研發(fā)出更好的屏幕，并徹底改造生產(chǎn)線。
中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)軍企業(yè)騰訊，向人們展示了如何通過快速鋪開新業(yè)務(wù)獲得優(yōu)勢。如今騰訊已經(jīng)有7億用戶，但卻飽受缺乏創(chuàng)新、只會抄襲的詬病。騰訊網(wǎng)站沒有什么全新的東西，但卻在2013年賺得約25億美元收益。它毫無疑問成為所在領(lǐng)域的大贏家。
4 使用非市場戰(zhàn)略
與政府及其他重要行業(yè)搞好關(guān)系，在中國至關(guān)重要。在中國，做成一件事需要涉及的合作方，比世界上任何地方都多。聰明的企業(yè)會花心思理解各省市黨和國家機關(guān)組織架構(gòu)圖，其中關(guān)鍵在于你要了解什么事情該找哪家政府機構(gòu)來協(xié)作，以及官員想要什么，然后才能找出互惠互利的地方進行合作。
在中國，企業(yè)高管們曾經(jīng)把結(jié)交政府權(quán)貴視為必不可少的管理成本、稅收責(zé)任和市場準(zhǔn)入途徑。另一方面，政府需要企業(yè)家來創(chuàng)造生產(chǎn)力、擴大稅收基礎(chǔ)，還需要引入一些企業(yè)家作為重要的政治支持者�？傊�，創(chuàng)始人、管理層與政府官員之間的合作通常是解決雙方問題，而非滋生腐敗。
中國CEO們的創(chuàng)造力有廣闊的施展空間，如果不想與政府合作也可以選擇繞開。萬科集團創(chuàng)始人王石便是一例。萬科位于深圳，是房
地產(chǎn)開發(fā)商。過去，中國房
地產(chǎn)開放是地區(qū)事務(wù)，由地方政府從農(nóng)業(yè)用地中規(guī)劃出一塊地，然后拍賣給建筑公司，地方政府可從中快速獲利。建筑公司建起劣質(zhì)建筑，配以雜亂無章的社區(qū)，這令中產(chǎn)階層非常不滿，無法找到滿足他們需求的住房。
王石開辟了一條新路。他繞開拍賣，直接從企業(yè)或政府手里買地。盡管這樣拿到的地通常地段不是很好，但可以減少購地成本。隨后他建起高質(zhì)量的復(fù)合式建筑群，商場和道路，把萬科打造成知名品牌。地方政府官員逐漸開始專門規(guī)劃出土地給他，讓他采用這種方式開發(fā)房地產(chǎn)。萬科不斷擴大自己的聲譽，成為中國一家大型房地產(chǎn)開發(fā)商。
中國商業(yè)的重中之重在于因時因地制宜。中國企業(yè)實際在成長過程中的管理實踐更為內(nèi)部、垂直和本地化�；叵牒嗬�·福特、美國無線電公司（RCA）、標(biāo)準(zhǔn)石油（Standard Oil）時代，國家市場和專業(yè)管理在美國雛形初現(xiàn)——今日的中國在很多方面都像是那個時代的歷史重現(xiàn)。如今美國跨國公司雖然有諸多機制來協(xié)調(diào)、整合和控制事業(yè)部，卻要花費氣力來保持精益和敏捷。管理的未來應(yīng)該介于西方自上而下的改良與中國的自下而上的成長之間。二者都有很多值得對方學(xué)習(xí)的地方。
Thomas Hout David Mi 
哈佛商業(yè)評論 
2015-11-25 08:55:27