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非常高興華章書院能夠提供這樣一次分享的機(jī)會(huì)，這個(gè)機(jī)會(huì)對(duì)我來說也是極具震撼的，因?yàn)槲覜]有想到有這么多人。在微課堂正當(dāng)時(shí)的這一年，用非常多的好書、好知識(shí)引領(lǐng)我們進(jìn)入這個(gè)時(shí)代，讓我們能夠共同成長(zhǎng)！

 

今天非常多的朋友參與到這個(gè)分享當(dāng)中，我也沒有想到會(huì)有200個(gè)群，如果200×100，是一個(gè)非常大的數(shù)據(jù)。一方面會(huì)讓我非常的緊張，可是另外一方面又給了我一個(gè)非常好的證明，那就是在今天實(shí)際上是沒有界限的。我今天分享的主題叫“激活個(gè)體”，會(huì)從幾個(gè)方面跟大家去做交流。

 

組織管理理論的巨大挑戰(zhàn)：雇傭社會(huì)消失，個(gè)體價(jià)值崛起

 

李健熙曾經(jīng)在1993年對(duì)三星進(jìn)行全面的改革，提出了一個(gè)讓我非常喜歡，也到處傳播的觀點(diǎn)，就是“除了妻兒，一切皆變”�？墒窃诘搅�2013年的時(shí)候，李健熙不得不再一次的向三星人發(fā)出明確的指令，而在2014年的時(shí)候，再次提出必須做出改變。那么，為什么他會(huì)明確的提出這樣的要求？因?yàn)樵诶罱∥蹩磥�，未來是不可預(yù)測(cè)的，未來只能是用來創(chuàng)造。但是，如果未來是要?jiǎng)?chuàng)造的，根本性就在于人能不能夠真正發(fā)揮作用？也就是激活人。

 

那么，第二個(gè)例子，實(shí)際上是IBM，IBM從2011年到2014年也是利潤(rùn)和收入在下滑，人們也開始談，IBM是不是這只大象能夠再次跳舞，我們?nèi)绻�認(rèn)真的了解IBM，其實(shí)你會(huì)看到，2011年到現(xiàn)在為止，無論從戰(zhàn)略上的判斷，或是趨勢(shì)上的判斷，IBM其實(shí)都是判斷對(duì)的。而且他在做市場(chǎng)布局，戰(zhàn)略調(diào)整的時(shí)候及也開始打造屬于全新的戰(zhàn)略布局，包括技術(shù)平臺(tái)、數(shù)據(jù)平臺(tái)，包括戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，以及市場(chǎng)的技術(shù)�？墒菫槭裁此�有的戰(zhàn)略都是對(duì)的，而且有資源做布局的時(shí)候，他們還是出現(xiàn)下滑，根本的原因就是行動(dòng)的速度不夠。

 

那么，這兩家企業(yè)的例子，其實(shí)會(huì)讓我們知道我們?cè)谄髽I(yè)發(fā)展的過程當(dāng)中，在今天無論你有多好的判斷，無論你對(duì)轉(zhuǎn)型有多大的意愿，假設(shè)不能激活人員，不能真正釋放所有人的能力，不能夠真正的把結(jié)構(gòu)打破，不能夠擁有足夠的創(chuàng)造力，其實(shí)你是沒有辦法來面對(duì)今天這樣的一個(gè)市場(chǎng)。哪怕你曾經(jīng)是非常成功的。這就引發(fā)了我們不得不去思考一些問題，這些問題使得我們不得不去面對(duì)我們?cè)诠芾懋?dāng)中可能需要關(guān)注的一些根本性的話題。

 

因?yàn)樵谖覀兊膯栴}當(dāng)中，其實(shí)是有兩個(gè)會(huì)讓各位可能一定要關(guān)注的。我們都非常清楚說，在今天因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的技術(shù)出現(xiàn)，商業(yè)模式的成功是非常關(guān)鍵的。可是商業(yè)模式創(chuàng)新本身因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)會(huì)涌現(xiàn)的非常多。可是為什么商業(yè)模式本身確定了之后，組織并沒能取得成功？因?yàn)樯虡I(yè)模式的成功本身會(huì)取決于一個(gè)組織是否能夠建立以客戶價(jià)值為核心邏輯的這樣的一種組織形態(tài)。那么，道理上來講，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)每一個(gè)成功的企業(yè)都很了解這個(gè)核心邏輯，問題就是我們的組織如何體現(xiàn)這一核心邏輯。

 

另外一個(gè)問題，其實(shí)是我們管理學(xué)界最近非常焦慮的部分。今天不僅僅是企業(yè)界焦慮，其實(shí)管理學(xué)界的焦慮也是非常大，原因就在于很多人在置疑100年的管理理論和理念，在互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)下是否真的會(huì)過時(shí)？因?yàn)楹芏嗳硕荚谡勅ス芾砘�、去中心化、去中介化，去KPI。甚至很多人覺得在這種情況下，如果我們不能夠去調(diào)整，整個(gè)管理理論，整個(gè)體系可能就會(huì)被打破了。我們現(xiàn)在想一想，是不是管理過時(shí)了呢？這也就是引發(fā)了我們要回身來判斷，我們處在一個(gè)什么樣的時(shí)代，也就是我今天要跟各位探討的最核心的一個(gè)部分。我們今天所處的這個(gè)時(shí)代，大家可能會(huì)認(rèn)為叫做互聯(lián)網(wǎng)，或者互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，其實(shí)從背后的邏輯來看，它其實(shí)是一個(gè)共享經(jīng)濟(jì)的時(shí)代。那么，在共享經(jīng)濟(jì)的時(shí)代當(dāng)中，它到底發(fā)生了什么變化？下面我想跟各位分享一個(gè)我看到的非常有意思的資料，這個(gè)資料可能能說明我想表達(dá)的基本的意思。

 

所以，在它這個(gè)資料當(dāng)中，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，同樣是在做一件事情，可是當(dāng)能夠用“倡導(dǎo)+連接+合作”的時(shí)候，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)它的成長(zhǎng)速度非�？�，而且能夠讓人在很短的時(shí)間能夠了解到這個(gè)商業(yè)模式本身，并成為最有效的一種成果。如果假設(shè)我們看星巴克的品牌需要32年去做的時(shí)候，以同樣的影響，獲取同樣的價(jià)值，你會(huì)發(fā)現(xiàn)空中時(shí)速只需要五年的時(shí)間，這次到美國(guó)參加女兒畢業(yè)典禮的時(shí)候，使用了這個(gè)品牌的服務(wù)，美國(guó)很多中產(chǎn)階級(jí)把能夠跟這個(gè)商業(yè)模式組合在一起，看作是對(duì)現(xiàn)代世界的一個(gè)最好的理解。

 

那么，因此我們就會(huì)看到今天的企業(yè)要遇到一個(gè)非常有意思的情形，那就是企業(yè)本身必須是一個(gè)自媒體，因?yàn)樗�本身是一個(gè)自媒體，所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)它的溝通和交互其實(shí)是沒有邊界的。然后，它會(huì)用最小的成本獲取最大的資源，就像我們今天看到的出租車行業(yè)整體的調(diào)整。像我們看到的像邏輯思維，像我們看到的這些非常有意思的新興的這些企業(yè)，他們用很短期的時(shí)間，用一個(gè)最小的成本，卻可以整合最大的資源，創(chuàng)造非常多的一個(gè)又一個(gè)的商業(yè)的神話。那么，這樣就使得我們必須要關(guān)注，我們看到的這種共享經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)，另外的價(jià)值又會(huì)體現(xiàn)在哪里呢？而一個(gè)全新的價(jià)值，其實(shí)就是我們接著下來要討論的另外一個(gè)話題，叫做雇員社會(huì)將要消失。那么，我們100年來管理學(xué)的研究，其實(shí)都基于一個(gè)基本前提，那么這個(gè)前提條件就是會(huì)有雇員為主的社會(huì)出現(xiàn)。因?yàn)楣蛦T社會(huì)的出現(xiàn)，它創(chuàng)立了一個(gè)非常好的結(jié)構(gòu)，以及非常有效的分工，所以就會(huì)使得人們對(duì)于目標(biāo)的貢獻(xiàn)具有非常大的效率。所以，我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)在這100年當(dāng)中，在所有的社會(huì)角色當(dāng)中，會(huì)有一個(gè)非常有意思的角色，就是職業(yè)經(jīng)理人。而職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)，就使得我們看到的整個(gè)雇員結(jié)構(gòu)發(fā)揮了巨大的效率。

 

擁有這么多機(jī)會(huì)的可能性的時(shí)候，人們會(huì)越來越感受到雇傭關(guān)系本身會(huì)傷害到人們創(chuàng)造力的發(fā)揮。所以，對(duì)于管理者的挑戰(zhàn)來講，原來是雇員需要了解組織的需求，先是組織必須了解雇員的需求，原來是成員依賴于組織才可以創(chuàng)造價(jià)值，而今天其實(shí)是組織要依賴于成員才可以創(chuàng)造價(jià)值。所以，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)組織跟成員之間其實(shí)關(guān)系有變化，這種關(guān)系已經(jīng)不再是服從和雇傭的關(guān)系，其實(shí)它是一種平等跟合作的關(guān)系。有人甚至?xí)�希望能夠成為一種平等的網(wǎng)絡(luò)的關(guān)系。

 

那么，另外一個(gè)今天的環(huán)境的變化所帶來的更加令人振奮的地方是個(gè)體價(jià)值的崛起。我非常喜歡今天我們看到的每一個(gè)個(gè)體能夠創(chuàng)造的價(jià)值，多年前看彼得德魯克著作的時(shí)候，他對(duì)管理學(xué)中一個(gè)很大的貢獻(xiàn)，就是把勞動(dòng)力轉(zhuǎn)化為一個(gè)全新的概念叫知識(shí)員工，而知識(shí)員工的出現(xiàn)，就使得個(gè)體的自主性變得更加有價(jià)值，今天我們也知道，知識(shí)員工可能又會(huì)被另外一個(gè)名詞所代替，這個(gè)不詞出現(xiàn)在Google自己的新書里邊，叫重新定義企業(yè)，那么，里邊就在談應(yīng)該我們需要管理面對(duì)的叫創(chuàng)意精英。

 

創(chuàng)意精英的出現(xiàn)，其實(shí)使得整個(gè)組織具有更大的創(chuàng)造力，那么組織首要做的就必須要為創(chuàng)意精英提供一個(gè)非常好的組織形態(tài)。那么，調(diào)研會(huì)告訴我們說，什么樣的組織最受歡迎呢？回答是，更加重視工作挑戰(zhàn)和多樣性的學(xué)習(xí)方式，沒有等級(jí)、層級(jí)結(jié)構(gòu)，或者系統(tǒng)的僵化，覺得自己可以貢獻(xiàn)價(jià)值，隨時(shí)看到最終結(jié)果，能夠迅速的學(xué)習(xí)，并且涉于更廣泛的一系列技能的組織，其實(shí)是更受歡迎。

 

那么，這樣的一種個(gè)體價(jià)值的崛起，其實(shí)對(duì)組織管理理論挑戰(zhàn)是非常巨大的。1911年泰勒的科學(xué)管理原理發(fā)布，使得管理從經(jīng)驗(yàn)的狀態(tài)轉(zhuǎn)向了科學(xué)。我也因此有機(jī)會(huì)從事管理學(xué)的教育�？墒�，在1911年倡導(dǎo)的泰勒制以及到后來的福特制，其實(shí)都是在強(qiáng)調(diào)分工跟效率之間的關(guān)系。而到了20世紀(jì)90年代的時(shí)候，人們發(fā)現(xiàn)必須在繼續(xù)加大組織的柔性，又有了流程再造的理論，可是無論我們?cè)趺纯刺├罩�，福特制，流程再造，其根本的原因可能還沒有解決個(gè)體跟組織之間新的關(guān)系，所以有了今天我們看到的新的要求。

 

那么，這個(gè)新的要求，我們把它稱之為一種新的工作體驗(yàn)，我們也都知道，我們?cè)诮裉焖�有的組織和商業(yè)系統(tǒng)都必須要?jiǎng)?chuàng)造一種更加豐富和更具吸引力的這樣的一種商業(yè)體驗(yàn)。我們今天也把很多的商業(yè)場(chǎng)合稱之為體驗(yàn)中心。那么，同樣的情況也會(huì)體現(xiàn)在我們的工作環(huán)境當(dāng)中，今天我們也需要給個(gè)體非常好的工作場(chǎng)景的體驗(yàn)。當(dāng)擁有這樣一個(gè)工作場(chǎng)景的體驗(yàn)的時(shí)候，其實(shí)個(gè)體價(jià)值的崛起就會(huì)猛攻很好的發(fā)揮出來。其實(shí)你如果去看到這些新興的企業(yè)，無論到騰訊，還是到我們看到的Google，你看到的都是非常好玩的工作體驗(yàn)的場(chǎng)所，目的就是為了讓個(gè)體更自由的發(fā)揮。

 

那么，這一系列的調(diào)整，也就是我們看到的因?yàn)楣蚕斫?jīng)濟(jì)的出現(xiàn)，因?yàn)楣蛡蛏鐣?huì)將要消失，因?yàn)閭�(gè)體價(jià)值的崛起，其實(shí)是給我們的組織管理帶來了一個(gè)非常大的環(huán)境的改變。這種環(huán)境的改變，其實(shí)是對(duì)組織提出了一些全新的要求，下面我們就來看看這些全新的要求是由哪些部分推動(dòng)，并展示出來的。

 

首先，先請(qǐng)大家關(guān)注三個(gè)最重要的趨勢(shì)。為什么要關(guān)注這三個(gè)最重要的趨勢(shì)？是因?yàn)槿绻�我們能夠很好的理解這三種最重要的趨勢(shì)，其實(shí)我們就可以很好的理解為什么今天不能淡化關(guān)系，而必須強(qiáng)化關(guān)系。這三種最重要的趨勢(shì)，簡(jiǎn)單的來講，第一、就是整個(gè)社會(huì)環(huán)境都在關(guān)注可持續(xù)性和創(chuàng)造力。第二、技術(shù)的發(fā)展會(huì)讓更多的商業(yè)模式創(chuàng)新出現(xiàn)，所以組織必須催生很多新的形態(tài)。第三、其實(shí)是人們的價(jià)值觀。那么，關(guān)注可持續(xù)性和創(chuàng)造力，是源于我們看到的今天資源的稀缺，所以我們必須在有限的資源里邊創(chuàng)造更大的附加價(jià)值，才能滿足于人類成長(zhǎng)的需要。而技術(shù)本身就是在實(shí)現(xiàn)細(xì)分需求的滿足，這種細(xì)分需求的滿足一定會(huì)有更多的商業(yè)模式被創(chuàng)造出來，而這些被創(chuàng)造出來的商業(yè)模式必須需要很多新的組織形態(tài)才可以幫助商業(yè)模式得以成功。那么，人們價(jià)值觀的演變，我相信不需要我說太多，各位都能夠很好的去理解，我們習(xí)慣性說的90后、95后，甚至00后，我相信這都是價(jià)值觀本身多元的一種具體的體現(xiàn)。

 

但是在今天這種雇員結(jié)構(gòu)其實(shí)受到了非常大的挑戰(zhàn)，原因在于人們更希望自由，希望自主，希望一種非正式的雇傭關(guān)系，人們希望從原來的雇傭改成平等合作的關(guān)系，或者交流合作的關(guān)系，或者契約關(guān)系。我自己研究組織行為的時(shí)候，我會(huì)發(fā)現(xiàn)，大家都很清楚的知道，人們并不愿意陷入到一種雇傭關(guān)系當(dāng)中，我們之前之所以還在雇傭關(guān)系當(dāng)中，很大的原因是在于說，因?yàn)橹挥性谶@樣的一件結(jié)構(gòu)下，我們才可以得到資源，才可以發(fā)揮更大的效能。可是今天互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)帶來的最大的一些挑戰(zhàn)就是把機(jī)會(huì)變得更多，給人們更大的可能。

 

那么，這三種趨勢(shì)，其實(shí)使得我們一定要解決的最有意思的一個(gè)現(xiàn)象，就是怎么能夠讓我變成我們，從個(gè)體價(jià)值變成整體價(jià)值，為什么這個(gè)顯得特別的重要？原因就是如果在原有的組織概念當(dāng)中，其實(shí)我們要先了解我們才會(huì)了解我，先有整體價(jià)值，才會(huì)有個(gè)體價(jià)值。但是在新的趨勢(shì)，是先有我，才會(huì)去轉(zhuǎn)化成我們，是先有個(gè)體價(jià)值，才會(huì)去轉(zhuǎn)化成為整體價(jià)值。

 

所以，在一個(gè)極為動(dòng)蕩和混亂的時(shí)代當(dāng)中，我們其實(shí)是需要一種非常強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，能夠統(tǒng)領(lǐng)到每一個(gè)個(gè)體去實(shí)現(xiàn)一個(gè)整體的目標(biāo)。我們也需要一個(gè)非常有效的領(lǐng)導(dǎo)力，能夠在這個(gè)變化和動(dòng)蕩的環(huán)境當(dāng)中來統(tǒng)和每一個(gè)我，變成我們。而這個(gè)我們所需要面對(duì)的挑戰(zhàn)，我可以從組織管理的命題展開去跟大家做一個(gè)解釋，我相信大家可能更理解為什么我們今天要討論這樣的一個(gè)話題。

 

組織管理的四大假設(shè)已經(jīng)被顛覆

 

我在教組織行為學(xué)的時(shí)候，是跟很多人討論說，我們?cè)诮M織管理當(dāng)中，我們一定要有一些基本的命題，可能我們才有可能去更好的了解整個(gè)組織行為。那么，從理論上來講，組織管理的四個(gè)命題其實(shí)最重要的是我們要關(guān)注到組織的目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)。我們今天可以看到組織到底應(yīng)該如何管，其實(shí)是變成很多企業(yè)，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的一個(gè)非常焦慮的話題，比如說海爾，張瑞敏帶領(lǐng)海爾整整做了十年基于互聯(lián)網(wǎng)的組織轉(zhuǎn)型，今天我們也一直在關(guān)注著海爾因轉(zhuǎn)型之后所有的成效。比如說，我們今天也會(huì)看到美的的方洪波，明確的提出來說，如果組織改造不了，所有的互聯(lián)網(wǎng)改造其實(shí)都是空話。這些觀點(diǎn)其實(shí)就預(yù)示著大部分的企業(yè)因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)，因?yàn)樵�有的組織管理模式，其實(shí)看不到有效的一種管理的效果。那么，我們?nèi)绻�要探討原因的時(shí)候，到底出現(xiàn)了什么問題呢？這些問題在今天我們到底應(yīng)該怎么解決呢？

 

我想最根本的問題其實(shí)就是組織的設(shè)計(jì)和管理，它的基本的假設(shè)，不再符合時(shí)代的要求。我們先來看一看原有的組織的管理和設(shè)計(jì)的基本假設(shè)的四個(gè)命題，到底在說什么？我們?cè)诮M織管理的四個(gè)命題當(dāng)中，第一個(gè)命題叫做組織的存在的關(guān)鍵，是個(gè)人對(duì)組織的服務(wù)，也就是對(duì)組織目標(biāo)要有所貢獻(xiàn)，我把它稱之為叫做個(gè)體與組織目標(biāo)的關(guān)系。這是第一個(gè)假設(shè)。那么，在個(gè)體與組織的目標(biāo)關(guān)系當(dāng)中，其實(shí)它就是特別強(qiáng)調(diào)了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因?yàn)樗�認(rèn)為組織存在的意義就在于解決兩個(gè)根本性的問題，一個(gè)問題就是組織目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)，一個(gè)問題就是人在組織當(dāng)中如何合作。所以總體上來該，他就會(huì)特別強(qiáng)調(diào)個(gè)體對(duì)組織目標(biāo)的服從。

 

我們?cè)賮砜吹诙�個(gè)命題。那么，第二個(gè)命題，它的表述方式是我們常常集中精力考慮組織的問題，卻忽略了組織中的個(gè)體，這個(gè)命題其實(shí)是在解決或者回答個(gè)體跟組織到底是一個(gè)什么樣的關(guān)系。那么，在個(gè)體跟組織的關(guān)系當(dāng)中，其實(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)有一個(gè)很有意思的現(xiàn)象，就是組織當(dāng)中其實(shí)是沒有人的。我在上課的時(shí)候問大家，你們會(huì)認(rèn)為組織最重要的構(gòu)成要素是什么？每個(gè)同學(xué)都跟我回答說，是人。可是如果你仔細(xì)想想，其實(shí)我們?cè)诮M織當(dāng)中那個(gè)人的要素并不是具體講哪一個(gè)人，其實(shí)講的是身份認(rèn)同。

 

組織會(huì)把所有的資源，包括權(quán)力，包括崗位、包括工作的必要的條件，甚至包括激勵(lì)，包括薪酬，其實(shí)都放在了一個(gè)身份上，或者我們稱之為一個(gè)角色上，這個(gè)身份和角色其實(shí)是確立了組織當(dāng)中人與人的關(guān)系，確定了人在組織當(dāng)中的價(jià)值，所以很大程度說我們必須關(guān)注人在組織當(dāng)中正式的身份的認(rèn)同。很多時(shí)候我會(huì)開玩笑講，其實(shí)組織離開你是OK的，你的角色，你的身份可以由另外一個(gè)人去替代。在這種情況下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)個(gè)體跟組織的關(guān)系當(dāng)中，他關(guān)注的不是這個(gè)個(gè)體，其實(shí)它關(guān)注的是組織身份的認(rèn)同，這就是組織管理的第二個(gè)命題，第二個(gè)假設(shè)。

 

下面我們來看第三個(gè)，第三個(gè)問提我們稱之為必須正視組織生存的關(guān)鍵影響因素。這個(gè)命題其實(shí)是在解決組織與環(huán)境的關(guān)系。也就是一個(gè)組織它怎么能夠在市場(chǎng)當(dāng)中存活下來，是取決于它跟環(huán)境是否可以有非常有效的互動(dòng)。所以，某種意義上來講，是外部的因素在決定著組織的生存，它會(huì)起到一個(gè)非常關(guān)鍵的影響作用，而且我們也必須承認(rèn)，組織的評(píng)價(jià)其實(shí)是外部導(dǎo)向的。所以，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我們?cè)诮M織管理當(dāng)中要做激勵(lì)設(shè)計(jì)的時(shí)候，要去關(guān)心組織成員忠誠(chéng)度的時(shí)候，其實(shí)他所比較的并不是組織內(nèi)部，實(shí)際上是組織外部。所以，這就需要我們特別關(guān)心外部的影響因素這個(gè)命題。

 

最后一個(gè)組織管理的命題，其實(shí)是我們必須關(guān)心和關(guān)注組織的可持續(xù)性。當(dāng)我們?cè)陉P(guān)心組織的可持續(xù)性的時(shí)候，我們要求組織需要有彈里，這個(gè)彈力要解決什么？就是解決一個(gè)高效的組織，有效率的組織，怎么能夠適應(yīng)變化？但是我們非常清楚，這兩者之間非常矛盾，因?yàn)樾�率來源于結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)要求穩(wěn)定，有穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)才會(huì)有高的效率。但是，其實(shí)要適應(yīng)來源于變化，這種變化要求結(jié)構(gòu)不能穩(wěn)定，而且要把結(jié)構(gòu)打碎。所以，我們?cè)诮M織管理當(dāng)中，最大的挑戰(zhàn)實(shí)際上就是效率跟適應(yīng)能力之間的碰橫，這種矛盾我們?cè)趺唇鉀Q，皆是我們必須關(guān)注的，因?yàn)榻M織不再封閉。

 

當(dāng)我們了解到組織管理的四個(gè)基本命題，也就了解到它其實(shí)在解決四個(gè)最基本的關(guān)系和假設(shè)，個(gè)體與組織目標(biāo)的關(guān)系，個(gè)體與組織的關(guān)系，組織與環(huán)境的關(guān)系，組織的可持續(xù)性。如果我們好好看一下國(guó)網(wǎng)的例子你會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果你延續(xù)原來的基本假設(shè)和組織命題作管理的時(shí)候，可能就會(huì)把一個(gè)非常優(yōu)秀和強(qiáng)大的組織帶到了一個(gè)令人非常擔(dān)心，甚至失敗的境地，我想諾基亞就是一個(gè)非常明顯的例子。

 

那么，我在跟我的同事分享諾基亞例子的時(shí)候，我們看到很多人的研究都會(huì)告訴你諾基亞的失敗有這樣那樣的原因，可是有一份分析的報(bào)告我會(huì)比較接受，它羅列出來諾基亞失敗有五個(gè)原因，第一個(gè)原因是因?yàn)橛幸粋�(gè)迂腐管理的組織。第二個(gè)原因是它只關(guān)注自己的核心能力，比如對(duì)成本的水平。第三個(gè)就是它非常在意規(guī)模和速度，但是它忘記了它跟顧客之間的承諾和價(jià)值。第四個(gè)就是諾基亞不愿意主動(dòng)的放棄自己，總是對(duì)自己的產(chǎn)品，自己的技術(shù)非常的珍愛，最后一個(gè)就是它跟市場(chǎng)是一種隔離的狀態(tài)，沒有能力去做創(chuàng)新。

 

我想諾基亞的例子其實(shí)是可以讓我們了解到無論你多么的行大，無論你擁有多么有競(jìng)爭(zhēng)力的核心能力，無論你自己對(duì)自己的技術(shù)有多大的把握，但是，如果你不愿意去做變化，不愿意去做調(diào)整，不愿意與創(chuàng)新走在一起，不愿意真正的理解顧客，那么，你的強(qiáng)大依然是導(dǎo)致你失敗的原因。所以，我們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)里邊常常說的一句話，成功有可能是失敗之母。那么，這就使得我們必須來討論說，今天的組織管理的四個(gè)命題，它到底有什么樣的新內(nèi)涵，這個(gè)新內(nèi)涵怎么才能幫助到我們?nèi)プ龈�好的組織管理來應(yīng)對(duì)這樣的一種變化和挑戰(zhàn)。

 

組織管理的三個(gè)新內(nèi)涵：與個(gè)體共生、外部導(dǎo)向、打開邊界

 

那么，在我看來，組織管理的新內(nèi)涵其實(shí)是表現(xiàn)在三個(gè)部分：第一、就是個(gè)體跟組織之間其實(shí)是一個(gè)共生的關(guān)系。那么，我一直記得任正非曾經(jīng)講過的一段話，我對(duì)這段話在很多場(chǎng)合去引述，他說他現(xiàn)在才終于明白，他自己實(shí)際上是沒有什么力量的，只有他當(dāng)跟幾十人，幾萬(wàn)人走在一起的時(shí)候，他才可以摸得到時(shí)代的腳。我轉(zhuǎn)出這句話的時(shí)候是提醒我自己說，我也必須如他那樣思考，因?yàn)橹挥袀�(gè)體跟組織有共生關(guān)系的時(shí)候，其實(shí)才可以跟得上時(shí)代的步伐。

 

那么，組織管理的第二個(gè)新的內(nèi)涵，實(shí)際上是我們必須知道的一點(diǎn)，叫做組織必須外部導(dǎo)向。我們?cè)诮M織管理的過程當(dāng)中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)蠻有意思的現(xiàn)象就是只要我們從事管理的人，就特別喜歡在么不開會(huì)，我們大部分的組織管理者也都是在內(nèi)部進(jìn)行交流。所有的決定和判斷也是來源于內(nèi)部的思考。可是這恰恰卻是我們今天在組織管理當(dāng)中一定要調(diào)整的部分，就是你必須是外部導(dǎo)向。我非常喜歡的一句話，轉(zhuǎn)述給大家，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并不是慶祝的理由，而是重新思考的理由，我覺得這句話非常能表達(dá)我想說的意思。

 

那么，組織管理的第三個(gè)新的內(nèi)涵，就是組織需要打開內(nèi)部外的邊際，這在今天來講可能是顯得更為緊迫和急切的。組織如果有能力打開內(nèi)外部邊界的時(shí)候，其實(shí)才有能力面對(duì)所有的變化，并整合新的能力。以今天的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和技術(shù)發(fā)展的速度，以及創(chuàng)新的速度來講，我相信大部分企業(yè)的能力都是不足以能夠面對(duì)挑戰(zhàn)的。那么，在不足以面對(duì)挑戰(zhàn)的情況下，唯有的方面就是把邊界打開，把能力整合進(jìn)來，所以把合作的猛烈整合到管理當(dāng)中，其實(shí)這是對(duì)每個(gè)人的最根本的要求，我習(xí)慣性了解的情況，就是看到好企業(yè)都會(huì)做到這一點(diǎn)。

 

我也會(huì)向大家介紹比如英特爾公司的例子，我也很多場(chǎng)合下也都介紹過他，他之所以能夠保持這么好的創(chuàng)新，非常重要的發(fā)展的頻率，在很大程度上就是它能夠把上下游的供應(yīng)鏈整合在同一個(gè)管理框架下，有人問他說，你為什么可以發(fā)展的速度如此之好，他的回答非常有意思，他說對(duì)于顧客的需求，我們可以在兩個(gè)小時(shí)內(nèi)組合我們的20個(gè)合作伙伴，來解決顧客的問題。我想這就是一種我所要的，把合作能力整合到管理當(dāng)中的組織管理的新內(nèi)涵。

 

好了，如果我們知道組織的基本命題，四個(gè)假設(shè)，需要賦予全新的內(nèi)涵，我們就應(yīng)該知道我們首先要看到外部去。我們要知道外部的組織到底要面對(duì)什么樣的挑戰(zhàn)，而且這些挑戰(zhàn)對(duì)我們每個(gè)管理者來說它到底意味著什么？其實(shí)我自己這幾年做組織管理研究，甚至包括組織管理的實(shí)踐，感覺到這種轉(zhuǎn)變和要求實(shí)在是非常巨大。我也在每一刻每一時(shí)的在調(diào)整我自己，讓自己去感受和接受這種變化以及對(duì)管理的要求。

 

組織管理的三大新挑戰(zhàn)：一切皆未來、同質(zhì)化的市場(chǎng)、自主個(gè)體

 

那么，我們組織面對(duì)的新的挑戰(zhàn)當(dāng)中的第一個(gè)就是你會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在所發(fā)生的一切也就是未來。我覺得這一點(diǎn)其實(shí)是非常有意思的。我也是用了很長(zhǎng)時(shí)間才了解到這個(gè)特性，也構(gòu)造今天環(huán)境的一個(gè)非常有意思的特性，就是現(xiàn)在很短，然后轉(zhuǎn)瞬即逝，所有的一切其實(shí)都是正在發(fā)生的未來。為什么我會(huì)有這樣的一個(gè)感覺？我相信如果仔細(xì)的去想，可能你也會(huì)接受我對(duì)環(huán)境這樣的一個(gè)判斷。我們?yōu)槭裁粗v這是一個(gè)正在發(fā)生的未來？因?yàn)槟銜?huì)發(fā)現(xiàn)，今天很有意思的一個(gè)地方，就是一切皆變，一切皆存在。這很像我們生命本身的特點(diǎn)，有些時(shí)候你去看植物的生長(zhǎng)，或者看自然界的變化，或者包括看我們自己的生命，其實(shí)我們都會(huì)發(fā)現(xiàn)變化是一直在的。也正是因?yàn)檫@樣變化一直存在的時(shí)候，我們作為生命的個(gè)體才存活下來。所以我今天特別希望大家理解外部環(huán)境的時(shí)候也用生命的特征去感受它，如果你能這樣去感受，其實(shí)你就可以很好的理解這個(gè)所謂正在發(fā)生的未來是一個(gè)什么樣的狀態(tài)。

 

那么，另外一個(gè)特點(diǎn)構(gòu)造我們必須要在一個(gè)互動(dòng)與溝通的狀態(tài)下，現(xiàn)在一切的信息和一切的交流變成了最主要的工作。比如說我特別喜歡《邏輯思維》，比如我特別喜歡像騰訊，這些企業(yè)其實(shí)他們都有一個(gè)很大的特點(diǎn)，就是它能夠不斷的和你互動(dòng)和溝通，使得一切都在一種連接當(dāng)中，然后進(jìn)行變化。

 

而我個(gè)人可能有一點(diǎn)更需要在這里提醒大家的，也是對(duì)我產(chǎn)生巨大影響的，就是在今天這樣一個(gè)環(huán)境當(dāng)中，最核心的一個(gè)基本特征，我稱之為叫共生與眾享。我們這兩天在農(nóng)牧行業(yè)當(dāng)中有一件事情讓我們每個(gè)人都很高興，當(dāng)然也很驚訝，我相信資本市場(chǎng)也會(huì)為這件事情很高興，很驚訝，就是農(nóng)牧行業(yè)當(dāng)中一個(gè)叫做溫室的一個(gè)公司，一上市市值就突破2200億，今天它的市值就是2200億，這是一家非常普通的農(nóng)牧公司，因?yàn)樗�能夠跟千千萬(wàn)萬(wàn)養(yǎng)殖戶達(dá)成共生的價(jià)值，所以有享受了今天最高市值的分享。

 

所以我想我們對(duì)組織管理者來講，對(duì)于我們每個(gè)人來講，你一定要好好去了解今天外部環(huán)境的一個(gè)最有意思的特點(diǎn)，構(gòu)造正在發(fā)生的未來。它會(huì)要求你有兩個(gè)最根本性的轉(zhuǎn)變，就是從資源的視角，轉(zhuǎn)向資本的視角，從消耗占用的邏輯，轉(zhuǎn)向創(chuàng)造共生的邏輯。所以，你一定要建立一個(gè)共生的平臺(tái)，其實(shí)你才可以幫助到人們真正的成長(zhǎng)起來，而在共同成長(zhǎng)當(dāng)中，也就是你自己獲得成長(zhǎng)，所以我在上戰(zhàn)略課程的時(shí)候，我用了一個(gè)詞來表述今天的戰(zhàn)略，今天的戰(zhàn)略其實(shí)叫做萬(wàn)物生長(zhǎng)。

 

組織面對(duì)新挑戰(zhàn)的第二個(gè)外部環(huán)境，我是用了一個(gè)詞叫做同質(zhì)化的市場(chǎng)來表達(dá)的，我們今天這個(gè)市場(chǎng)比以往任何一個(gè)時(shí)期具有更大的同質(zhì)性，我用三個(gè)角度表達(dá)我對(duì)這個(gè)判斷，一個(gè)就是金融。我們都非常清楚今天資本金融所帶來的這種影響力，甚至你會(huì)可以看到其實(shí)是資本在驅(qū)動(dòng)這個(gè)市場(chǎng)的變化�？墒呛苡幸馑嫉氖�，拿破侖講了一句非常有意思的話，他說金錢沒有祖國(guó)，金錢最重要的是獲利，這句話能提醒我們?yōu)槭裁次覀円�特別關(guān)注它的同質(zhì)性的特征。

 

另外一個(gè)我們用來說明同質(zhì)化市場(chǎng)的是數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)所帶來的影響和沖擊，我們已經(jīng)身在其中，我第一次感覺數(shù)據(jù)這個(gè)概念的時(shí)候是我在亞馬遜上買書，我買了一本書之后，它就會(huì)把我將要讀，或者很想讀的一些書推薦給我，我很驚訝，它有這樣的一種能力，其實(shí)那就是一種對(duì)于數(shù)據(jù)的分析。非常有意思的是，德魯克也說了一句跟拿破侖相同的話，他說信息也沒有祖國(guó)。我覺得這兩句話，是不是需要我們比較認(rèn)真的去思考，他們的同質(zhì)性特征是多么的一致。

 

同質(zhì)化市場(chǎng)當(dāng)中最后一個(gè)是用戶。用戶這個(gè)概念我們只要是進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)，我們可能都不得不去面對(duì)，而且我也花了很長(zhǎng)時(shí)間才慢慢搞懂顧客跟用戶的關(guān)系。當(dāng)我們談?lì)櫩偷臅r(shí)候其實(shí)你要關(guān)注的是服務(wù)，可是當(dāng)你談?dòng)脩舻臅r(shí)候，其實(shí)你要關(guān)注的是免費(fèi)。這里邊最令人挑戰(zhàn)的地方就在于，顧客并不能夠代表市場(chǎng)，但是用戶是擁有市場(chǎng)的。所以，你會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在談?wù)撘患�事情，就是怎么能夠跟用戶去做連接，如果你不能跟用戶做連接的時(shí)候，其實(shí)你就沒有辦法真正的去連接市場(chǎng)，或者真的去理解這個(gè)市場(chǎng)。但是，用戶又有一個(gè)特別重要的特征就是他需要免費(fèi)，所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)像雙十一的狂歡，像微信幾億人的互動(dòng)，我相信都源于我們看到的這種用戶的概念。而這些用戶的同質(zhì)化程度已經(jīng)超過了我們的想象，2014年11月的報(bào)告告訴我們，今天互聯(lián)網(wǎng)的用戶已經(jīng)達(dá)到30億人。如果你再愿意看下一個(gè)數(shù)字，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，移動(dòng)的用戶已經(jīng)達(dá)到70億人，也就是有70億手機(jī)正在被大家使用。終端的普及以及便利性會(huì)讓用戶具有更大的能力。

 

所以，沒有邊界的這種概念放在一個(gè)市場(chǎng)當(dāng)中用同質(zhì)化的金融，同質(zhì)化的數(shù)據(jù)，同質(zhì)化的用戶去做構(gòu)建，我們就不得不認(rèn)真的要面對(duì)市場(chǎng)的同質(zhì)化這個(gè)特征了。如果假設(shè)今天你還是基于企業(yè)的角度，來看這個(gè)市場(chǎng)，我相信你只能是討論產(chǎn)品，而企業(yè)基本上會(huì)考慮產(chǎn)品這個(gè)概念。但是，產(chǎn)品也不能代表顧客，然后顧客不能代表用戶，可是顧客擁有市場(chǎng)。這就是我需要你關(guān)注的部分。

 

組織需要應(yīng)對(duì)的第三個(gè)挑戰(zhàn)，可能是在挑戰(zhàn)當(dāng)中最巨大的一個(gè)，就是自主的個(gè)體。今天個(gè)體所具有的這種能力，我相信我不需要做太多的解釋各位已經(jīng)是非常清楚的。我們今天所看到每一個(gè)個(gè)體它會(huì)特別強(qiáng)調(diào)它的獨(dú)體性，它的自主性，也特別在意它自己個(gè)體之間價(jià)值觀，以及個(gè)體的能力。這種多元與獨(dú)立，其實(shí)是我們今天看到個(gè)體的一個(gè)基本特征。

 

那么，在這種特征下很多人會(huì)擔(dān)心，如果都是這樣的一個(gè)多元的、獨(dú)立的個(gè)體，我們?cè)趺慈プ屗麚碛胸?zé)任呢？我想這一旦不需要大家太過擔(dān)心。比如我在跟公司的新員工交流，我在跟我的年輕的學(xué)生交流，我發(fā)現(xiàn)他們比我想象的更具有這種責(zé)任心，其實(shí)他們比我們認(rèn)知的更具有創(chuàng)造力。那么，這樣的一種責(zé)任心和創(chuàng)造力，與他們天性上需要自由，愿意去開放的做事情，組合在一起的時(shí)候，其實(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的創(chuàng)造力是超乎你的想象的。我們每一年招收新員工進(jìn)來，你在很短的時(shí)間里就會(huì)看到他創(chuàng)作里爆發(fā)所產(chǎn)生的驚人的效果。所以，在自由與責(zé)任的這一點(diǎn)上，這也是個(gè)體能成為自主個(gè)體的一個(gè)核心元素。而個(gè)體當(dāng)中更重要的一個(gè)部分其實(shí)是他們的創(chuàng)造力。人人是創(chuàng)客這句話其實(shí)是海爾提出來的。那么，當(dāng)我有機(jī)會(huì)跟張瑞敏做交流的時(shí)候，我深深的感覺到他對(duì)于釋放個(gè)體價(jià)值理解的深度，而在海爾當(dāng)中也在形成著一個(gè)非常好的一種概念，那就是每個(gè)人一定要為自己的想法買單。我也有機(jī)會(huì)跟一些很好的朋友們組合一個(gè)稱之為叫“聯(lián)合文創(chuàng)”的一個(gè)新興的組織，這里邊也會(huì)讓我們看到年輕人創(chuàng)業(yè)和推動(dòng)成長(zhǎng)的那些神奇和驚喜。

 

所以，雖然我把它稱之為叫做組織要應(yīng)對(duì)的新挑戰(zhàn)，反過來我也希望今天能夠在線上傾聽這次課程的朋友們能夠了解到，我們也要看到全新的環(huán)境的屬性和特征。這種正在發(fā)生的未來，以及同質(zhì)化的市場(chǎng)，加上自主的個(gè)體，其實(shí)歸使得整個(gè)商業(yè)環(huán)境變得非常的豐富多彩。所以，我甚至跟很多人講，今天是一個(gè)最具有創(chuàng)造價(jià)值的年代，創(chuàng)業(yè)會(huì)成為一個(gè)非常有意思，而且具有非常多美好情形出現(xiàn)的這樣一種行為和選擇。

 

那么這些就使得我自己來看組織的時(shí)候，我決定界定它全新的屬性。我們?nèi)绻�按照巴納德的定義，他會(huì)告訴你組織的屬性當(dāng)中最根本要關(guān)心的其實(shí)是組織目標(biāo)要處于核心的地位。那么，我實(shí)際上沒有反對(duì)這個(gè)觀點(diǎn)，而我本人了解組織的屬性也是由巴納德引發(fā)出來的。到今天為止，可能我們還是要接受這一點(diǎn)，組織的目標(biāo)處于核心的地位，但是最重要的改變是什么？就是個(gè)體的能力變了。

 

組織方式四種新屬性：平臺(tái)屬性、責(zé)任固化、協(xié)同性、生態(tài)系統(tǒng)

 

那么，當(dāng)個(gè)體的能力變的時(shí)候，我們所看到的組織的屬性就有了一個(gè)非常有意思的改變，在個(gè)體能力沒有改變之前，其實(shí)個(gè)體要依賴于組織的。所以個(gè)體會(huì)服從于組織的目標(biāo)，可是當(dāng)個(gè)體的能力改變之后，組織的屬性購(gòu)匯要關(guān)注到另外一個(gè)概念，叫做組織要依賴于個(gè)體，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)其實(shí)要依賴于個(gè)體能力的釋放。我想這樣的一個(gè)變化，雖然巴納德的定義并沒有變，組織目標(biāo)處于核心地位，但是組織的屬性和組織的管理方式其實(shí)是徹底的改變了。我把它界定為四種新的屬性。

 

那么第一個(gè)屬性叫平臺(tái)屬性。平臺(tái)屬性這個(gè)概念，我相信大家不會(huì)陌生了，因?yàn)楝F(xiàn)在大部分人都在談企業(yè)如何變成一個(gè)平臺(tái)，我要在一個(gè)平臺(tái)當(dāng)中，我想我不過多的解釋平臺(tái)本身，但是平臺(tái)屬性當(dāng)中有浪點(diǎn)需要大家特別的關(guān)注，你想要把組織的平臺(tái)屬性打造出來，必須非常認(rèn)真的做兩件事情，一件事情就是信息共享，管理決策當(dāng)中很重要的一個(gè)角色其實(shí)是信息決策，我們之前某種程度靠這信息不對(duì)稱，當(dāng)你如果把信息共享做到的時(shí)候，自然以通過信息就建立了一種信任的關(guān)系。

 

那么，在平臺(tái)屬性當(dāng)中，第二點(diǎn)會(huì)要求更高，叫做責(zé)任固化。我蠻喜歡張瑞敏當(dāng)時(shí)說過的一句話，叫做企業(yè)無邊界，管理無領(lǐng)導(dǎo)，供應(yīng)鏈無尺度，員工自主經(jīng)營(yíng)。我為啥特別喜歡這句話？是因?yàn)槲覀冊(cè)谄脚_(tái)性當(dāng)中，其實(shí)最重要的要把每個(gè)責(zé)任固化下來，我們看到的平臺(tái)更重要實(shí)際上是看到責(zé)任的分布，當(dāng)這個(gè)責(zé)任的平行被分布的時(shí)候，每個(gè)人可以發(fā)揮他的作用，這是組織的第一個(gè)屬性平臺(tái)性。組織的第二個(gè)屬性，我界定為叫開放性，開放性當(dāng)中，它內(nèi)在的意義相信各位非常清楚。但是，在實(shí)現(xiàn)開放屬性的時(shí)候，其實(shí)是叫組織者要做到兩件事情，一件事情其實(shí)就是要讓組織能夠不斷有一個(gè)動(dòng)態(tài)的組合，比如我自己曾經(jīng)服務(wù)過航空公司，航空公司每天航班的編排，其實(shí)是一個(gè)動(dòng)態(tài)組合，正是因?yàn)樗�有一個(gè)動(dòng)態(tài)組合，很好的保證了空乘人員的責(zé)任和他的這種不確定性的規(guī)避，而這個(gè)動(dòng)態(tài)組合就使得他能夠很好的去解放每個(gè)人的這種價(jià)值和能力。

 

組織屬性的第三個(gè)我稱之為叫做協(xié)同性，協(xié)同性的表達(dá)，其實(shí)最容易看到的就是我們看到的，比如說一個(gè)交響樂團(tuán)，指揮跟樂隊(duì)成員的關(guān)系，比如我們看到的足球隊(duì)，比如教練跟隊(duì)員的關(guān)系。我也很高興恒大取得了五連冠，是我特別喜歡的一個(gè)足球隊(duì)。我在想說，這樣的一種協(xié)同性，我們也是今天組織屬性當(dāng)中必須要做的，實(shí)現(xiàn)這種協(xié)同的屬性就需要企業(yè)管理者有兩個(gè)能力，一個(gè)是流程重組的能力，一個(gè)是目標(biāo)承諾的能力。我在這本新書里邊，其實(shí)舉了共享中心的例子，也舉了沃爾瑪?shù)穆?lián)合工作會(huì)的方法。組織新屬性的最后一個(gè)是幸福感，那么，我和我的研究生其實(shí)在幸福感的部分研究了很長(zhǎng)時(shí)間，然后我也非常清楚的知道，今天我們每一個(gè)人其實(shí)把工作跟生活會(huì)平衡起來。我們之前之所以在組織管理當(dāng)中不太需要關(guān)注這個(gè)話題，是因?yàn)楹芏嗳税压ぷ髋旁诘谝晃�，但是今天大部分人�?huì)把工作跟生活并行。我這次跟同事們?nèi)サ轿靼嘌溃瑓⒂^西班牙最好的一些企業(yè)，我會(huì)發(fā)現(xiàn)他們都在做很重要的一件事情，就是如何讓員工幸福。

 

我們?cè)谔嵘龁T工幸福感的這件事情上來講，就需要組織在兩件事情上要花工夫，一個(gè)就是組織要有支持資源給到員工，讓員工能夠感受到這樣的幫助。其實(shí)你去看那些新興的叫做互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的企業(yè)，他們會(huì)讓員工得到很多很多的這種資源，包括讀書的資源，包括彈性工作的資源，包括協(xié)同工作，包括照顧家人，包括滿足他的旅游的欲望等等。你會(huì)看到非常多。那么，另外一點(diǎn)他們也會(huì)強(qiáng)調(diào)怎么能夠讓員工怎么能夠擁有主人翁的這種感受，當(dāng)一個(gè)人發(fā)現(xiàn)自己在組織里能夠真正是一個(gè)主人的時(shí)候，幸福感是會(huì)提升的。

 

另外一點(diǎn)，我們其實(shí)要特別關(guān)注的是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建，價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建，這是在今天可能是一個(gè)非常時(shí)髦的詞，但是我也很需要大家真的能夠理解它，我可以換個(gè)詞來表達(dá)它，所謂價(jià)值網(wǎng)絡(luò)其實(shí)就是講一種生態(tài)系統(tǒng)，比如我也做過一個(gè)嘗試，我從來沒有試過一個(gè)星期可以寫一本書，但是當(dāng)我利用這個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，可以和我們一起走戈壁的48位戈友在一周內(nèi)寫了一本書，這本書讓我們感受到一起來創(chuàng)造一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的美好。而我做的其實(shí)只是提供了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的開放性給大家。

 

管理者的核心工作：布道、激活文化、與對(duì)的人在一起

 

我們?nèi)绻�知道整個(gè)外部環(huán)境的變化，以及我們對(duì)于組織新屬性的理解，接著下來的話題，肯定就是我們要為組織打造新能力了。在組織打造新能力的部分，我想就以下三個(gè)問題來跟大家做一個(gè)交流。組織新能力當(dāng)中，第一個(gè)肯定是對(duì)管理者提出要求，那么，持續(xù)的變革，其實(shí)是今天管理者核心的工作。有人問我說，你對(duì)新希望六和的變革到什么時(shí)間會(huì)結(jié)束？我只能很認(rèn)真的回答說，其實(shí)它沒有結(jié)束的時(shí)間。在一個(gè)企業(yè)發(fā)展的過程當(dāng)中，因環(huán)境的變化，因技術(shù)的變化，因顧客的變化，甚至因企業(yè)不同發(fā)展階段，其實(shí)你要持續(xù)變革的。只不過今天最大的挑戰(zhàn)是因?yàn)樽兏镲@得特別特別的急迫，而且時(shí)間和空間都非常的小。所以，我們第一個(gè)要求新的能力，就是要求企業(yè)的管理者要成為變革的冷藏者。我自己在理解領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)概念的時(shí)候，深受富列特（音譯）的影響，我現(xiàn)在轉(zhuǎn)述他的一段話，這段話對(duì)我影響很大，他說最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不要求別人為他服務(wù)，而是為共同的目標(biāo)服務(wù)。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，沒有追隨者，而是與大家一起奮斗。我非常希望各位記住這句話，其實(shí)我也是把這句話拿來作為對(duì)我自己的要求。如果我們想成為一個(gè)最優(yōu)秀的管理者，在變革的時(shí)期。我們所要關(guān)注的部分就是你怎么去成為一個(gè)這樣的一種擁有變革領(lǐng)導(dǎo)者角色和能力的這樣一個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)者。那么，這里邊我就提了三個(gè)部分，一個(gè)部分叫做領(lǐng)導(dǎo)力，也就是換個(gè)角度說，你要具備非常卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，因?yàn)榻裉炷忝鎸?duì)不確定性。

 

然后你必須是一個(gè)布道者，因?yàn)榻裉旆浅５幕靵y，需要價(jià)值認(rèn)知共識(shí)，你必須引領(lǐng)大家，然后需要你非常的堅(jiān)持，因?yàn)槟惚仨毑粩嗟南蜃约禾魬?zhàn)，帶領(lǐng)大家迎接所有的挑戰(zhàn)。

 

如果我們對(duì)變革領(lǐng)導(dǎo)者提出來你要具備領(lǐng)導(dǎo)力，要成為布道者，要有韌性，那么如何成為一個(gè)變革領(lǐng)導(dǎo)者，肯定是我不得不回答的話題。所以我就在書中告訴大家說，你必須做出五個(gè)方面的努力。第一個(gè)方面就是思維模式的改變，一定要把自己從有邊界，變成無邊界。第二個(gè)就是一定要真正的客戶導(dǎo)向，不要以企業(yè)導(dǎo)向，或者管理導(dǎo)向。第三個(gè)一定是要關(guān)注人。第四個(gè)一定要學(xué)會(huì)做資源的整合。第五個(gè)就是要對(duì)內(nèi)部的改造作系統(tǒng)的思考。只有這樣，你才可以成為一個(gè)變革的領(lǐng)導(dǎo)者，我需要大家認(rèn)真的對(duì)待這五個(gè)方面，對(duì)各位提的要求。

 

我們?cè)诮M織新能力當(dāng)中，第二個(gè)趨勢(shì)是叫做激活文化的能力。我自己的研究，其實(shí)使得我不得不關(guān)注一個(gè)話題，就是對(duì)于組織和對(duì)于企業(yè)成長(zhǎng)來講，其實(shí)最終的障礙不是資金，不是技術(shù)，其實(shí)是組織跟文化。所以文化會(huì)顯得極其的重要。我特別欣賞柳傳志對(duì)于30年聯(lián)想發(fā)展所總結(jié)的那句話，他說如果讓他總結(jié)聯(lián)想30年有什么東西最值得去做總結(jié)，那就是聯(lián)想擁有一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的文化。我覺得這是激發(fā)組織活力最根本性的一個(gè)部分。那么在激活文化當(dāng)中，除了我們要有一種發(fā)動(dòng)機(jī)的文化之外，在它文化的內(nèi)涵當(dāng)中，要有一種關(guān)于信任的建立。我們?cè)谖幕��?dāng)中沒有辦法從容，甚至沒有辦法寬容，甚至沒有辦法去接受不同的意見，其實(shí)在很大程度上是源于沒有辦法去建立一種信任關(guān)系。但是，如果你不能建立這種信任關(guān)系，其實(shí)激活文化本身也是一句空話。我們?cè)趺床拍茏屓藗儽舜酥�間能夠建立一種信任的關(guān)系呢？其實(shí)在很大程度說，是需要讓大家看到改變帶來的好處。

 

那么，激活文化接著下來要做的一件事情也是對(duì)中國(guó)文化來講比較難的一件事情，就是要容忍分歧。我特別記得在很多很多年前，在研究企業(yè)文化的時(shí)候，英特爾公司有一句他們有關(guān)企業(yè)文化的理念，其實(shí)讓我非常清楚的記得。他說我們非常接受對(duì)立和沖突，我們要擁護(hù)那些通過對(duì)立和競(jìng)爭(zhēng)去取勝的人，哪怕他失敗，但是我們絕對(duì)不擁護(hù)妥協(xié)和怯懦的人。

 

其實(shí)這個(gè)部分我感觸真的是非常的深，因?yàn)槿绻�我們不能夠容忍分歧，其�?shí)我們就沒有辦法去擁有一種建設(shè)性的沖突。如果按照富列特的觀點(diǎn)，一個(gè)組織沒有建設(shè)性的沖突，其實(shí)也就沒有辦法擁有這種活力了。所以，我才在這里告訴大家說，如果我們想要激活文化，我們除了像聯(lián)想擁有發(fā)動(dòng)機(jī)的文化之外，我們一定要能夠成之間建立信任，更重要的是我們要能夠容忍分歧。

 

我們接著下來就來看看最后一個(gè)對(duì)于組織新能力的要求，就是與對(duì)的人在一起。那么，做企業(yè)的轉(zhuǎn)型，或者變革的時(shí)候，我們都知道影響他的成功要素就是我今天講的這三個(gè)，一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)人，一個(gè)是文化，一個(gè)是員工。那么，領(lǐng)導(dǎo)人、文化我們?cè)谇懊娼o大家做了介紹，下面看一看我們對(duì)于員工的要求，我們處在一個(gè)什么樣的狀態(tài)下，或者對(duì)員工我們要有一個(gè)什么樣的定義來界定它。

 

這里有一個(gè)很有意思的詞，其實(shí)就是對(duì)的人跟能人。我們一般講能人的時(shí)候，就會(huì)覺得他很有能力能夠解決問題，并且能夠達(dá)到效果�？墒俏医裉烨∏【褪遣桓�大家談能人，反而去選對(duì)的人。原因就在于能人有兩個(gè)很有意思的特點(diǎn)，一個(gè)就是能人會(huì)有經(jīng)驗(yàn)，所以他會(huì)按經(jīng)驗(yàn)去做事情。一個(gè)是因?yàn)樗�是能人，所以在很大程度上，不是那么好合作�?/div>