如今,全球市場(chǎng)的商業(yè)問題越來越復(fù)雜,沒有人能做到無所不能,因此,谷歌的人力資源高級(jí)副總裁拉茲洛·博克(Lazlo Bock)提出,謙卑是考察管理者的重要指標(biāo)之一。博克說:“謙卑不光是給別人閃光的機(jī)會(huì),也是對(duì)自己學(xué)識(shí)的謙卑。沒有這種謙卑,人就無法進(jìn)步。”
Catalyst網(wǎng)站最近的一項(xiàng)研究證明了這種說法。研究顯示,要想營(yíng)造一個(gè)讓背景各異的員工都有歸屬感的環(huán)境,領(lǐng)導(dǎo)者身上必須具備四種品質(zhì),而謙卑就是其中之一。
我們針對(duì)1500多名來自澳大利亞、中國(guó)、德國(guó)、印度、墨西哥和美國(guó)的員工所做的調(diào)查顯示:領(lǐng)導(dǎo)者身上的利他作風(fēng),會(huì)提升員工對(duì)所在工作團(tuán)隊(duì)的歸屬感。
這種工作表現(xiàn),包括:
(1)行為謙卑,能聽得進(jìn)批評(píng),勇于認(rèn)錯(cuò);
(2)允許下屬學(xué)習(xí)和發(fā)展;
(3)有勇氣,例如為了集體的利益甘冒個(gè)人風(fēng)險(xiǎn);
(4)放手讓下屬負(fù)責(zé)到底。
領(lǐng)導(dǎo)的利他品質(zhì),會(huì)讓員工擁有更強(qiáng)的創(chuàng)新意識(shí),讓員工在產(chǎn)品創(chuàng)意和工作方法改進(jìn)方面勇于提出建議。而且,團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)主動(dòng)承擔(dān)起工作職責(zé),不斷提升自身敬業(yè)度。
獨(dú)特感和歸屬感,將兩種潛在的不同感受結(jié)合在一起,會(huì)大幅提升員工對(duì)于工作的責(zé)任心。員工在團(tuán)隊(duì)中的特殊才能和技術(shù)得到認(rèn)同,會(huì)讓他們獲得獨(dú)特感,而和其他員工之間的共通性則會(huì)讓他們擁有歸屬感。
如何掌握兩者之間的平衡,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說比較棘手,比如太強(qiáng)調(diào)員工的特殊性,則會(huì)使其歸屬感下降。不過,我們發(fā)現(xiàn),能掌握好這種平衡的領(lǐng)導(dǎo)者,身上都有一個(gè)非常重要的共性:利他。
1 拿自己當(dāng)教材
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者展示自己的成長(zhǎng)過程時(shí),其實(shí)是讓其他人的成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)有了可參照的依據(jù);承認(rèn)自己有缺點(diǎn),會(huì)讓其他人覺得犯錯(cuò)也沒什么大不了。我們也往往會(huì)親近那些敢于暴露自己缺點(diǎn)和錯(cuò)誤的人——他們顯得更加“人性化”,更像我們自己。領(lǐng)導(dǎo)謙卑的表現(xiàn),會(huì)讓下屬意識(shí)到大家都是一樣的人,有著相同的目標(biāo)。 這一點(diǎn)在人員結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)得尤為突出。
2 溝通,不辯論
領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)謙卑的另一個(gè)做法,是針對(duì)不同的觀點(diǎn)進(jìn)行真正溝通。很多時(shí)候,領(lǐng)導(dǎo)者總想說服別人,證明自己是對(duì)的,從而錯(cuò)失了解別人觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)。包容的領(lǐng)導(dǎo)者,會(huì)謙遜地選擇讓別人先說。這樣做不僅讓自己學(xué)到了東西,而且也尊重了別人表達(dá)見解的權(quán)利。
3 包容不確定性
模糊和不確定性在當(dāng)今企業(yè)環(huán)境中是常事,為什么不干脆包容呢?當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者謙虛地承認(rèn)自己不是所有事都能解決時(shí),就給了其他人站出來解決問題的機(jī)會(huì),而且,還會(huì)讓大家產(chǎn)生相互依賴感。下屬們會(huì)明白,要解決復(fù)雜、權(quán)限不明的問題,最好的辦法就是依靠彼此。
4 讓下屬當(dāng)“領(lǐng)導(dǎo)”
包容的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)讓別人當(dāng)“領(lǐng)導(dǎo)”。這種角色互換,不僅有利于下屬的職業(yè)發(fā)展,也讓領(lǐng)導(dǎo)有機(jī)會(huì)換個(gè)角度看問題,這對(duì)人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜的團(tuán)隊(duì)工作非常重要。
羅克韋爾是一家為制造業(yè)提供自動(dòng)化、控制和信息技術(shù)解決方案的一流公司。公司踐行這種領(lǐng)導(dǎo)模式的關(guān)鍵策略之一,是玻璃魚缸式會(huì)議——一種促進(jìn)交流的做法。這種會(huì)議經(jīng)典的情形是:會(huì)議室中央由幾位員工和管理者圍成一圈,更多的員工則圍坐在四周。員工之間以及與管理者之間可以隨意地談任何話題,以及進(jìn)行最核心的話題討論。這種會(huì)議每年在不同場(chǎng)地舉行數(shù)次,而管理者照例會(huì)在隨意的交談中體現(xiàn)出謙卑,或向員工承認(rèn)自己有力所不及的時(shí)候,或分享自己的職業(yè)成長(zhǎng)歷程。
2007年,在公司開始實(shí)行同性婚姻福利政策后的一次魚缸式會(huì)議上,一位有著虔誠(chéng)宗教信仰的員工表達(dá)了對(duì)這項(xiàng)新福利政策的擔(dān)憂,而且是當(dāng)著數(shù)百位員工的面。一位高層領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)時(shí)并沒有急于辯解,而是引導(dǎo)這位員工溝通,問他問題,試探著了解他的想法。通過這種方式,這位領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可了該員工及其他持相同觀點(diǎn)員工的看法。
諸如此類的對(duì)話,對(duì)羅克韋爾公司產(chǎn)生了顯著的影響,即使是看法存在分歧,也提升了員工對(duì)管理者的信任度,使得員工對(duì)公司更有歸屬感。
當(dāng)然,我們不能把領(lǐng)導(dǎo)者的“無私”誤以為是“軟弱”。真正做到謙卑,需要很大的勇氣。然而,令人遺憾的是,這種勇氣并不總會(huì)得到鼓勵(lì)。選拔人才時(shí),很多機(jī)構(gòu)應(yīng)該效仿谷歌、羅克韋爾等公司的做法,重新思考領(lǐng)導(dǎo)的用人標(biāo)準(zhǔn),不要像過去那樣,選擇那些一門心思只顧著自我提升的人。