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好領(lǐng)導(dǎo)的最高境界：給下屬當(dāng)“下屬”

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互聯(lián)網(wǎng) 發(fā)表日期

2015-10-23 10:01:55

如今，全球市場(chǎng)的商業(yè)問題越來越復(fù)雜，沒有人能做到無所不能，因此，谷歌的人力資源高級(jí)副總裁拉茲洛·博克（Lazlo Bock）提出，謙卑是考察管理者的重要指標(biāo)之一。博克說：“謙卑不光是給別人閃光的機(jī)會(huì)，也是對(duì)自己學(xué)識(shí)的謙卑。沒有這種謙卑，人就無法進(jìn)步。”

Catalyst網(wǎng)站最近的一項(xiàng)研究證明了這種說法。研究顯示，要想營(yíng)造一個(gè)讓背景各異的員工都有歸屬感的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者身上必須具備四種品質(zhì)，而謙卑就是其中之一。

我們針對(duì)1500多名來自澳大利亞、中國(guó)、德國(guó)、印度、墨西哥和美國(guó)的員工所做的調(diào)查顯示：領(lǐng)導(dǎo)者身上的利他作風(fēng)，會(huì)提升員工對(duì)所在工作團(tuán)隊(duì)的歸屬感。

這種工作表現(xiàn)，包括：

（1）行為謙卑，能聽得進(jìn)批評(píng)，勇于認(rèn)錯(cuò)；

（2）允許下屬學(xué)習(xí)和發(fā)展；

（3）有勇氣，例如為了集體的利益甘冒個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)；

（4）放手讓下屬負(fù)責(zé)到底。

領(lǐng)導(dǎo)的利他品質(zhì)，會(huì)讓員工擁有更強(qiáng)的創(chuàng)新意識(shí)，讓員工在產(chǎn)品創(chuàng)意和工作方法改進(jìn)方面勇于提出建議。而且，團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)主動(dòng)承擔(dān)起工作職責(zé)，不斷提升自身敬業(yè)度。

獨(dú)特感和歸屬感，將兩種潛在的不同感受結(jié)合在一起，會(huì)大幅提升員工對(duì)于工作的責(zé)任心。員工在團(tuán)隊(duì)中的特殊才能和技術(shù)得到認(rèn)同，會(huì)讓他們獲得獨(dú)特感，而和其他員工之間的共通性則會(huì)讓他們擁有歸屬感。

如何掌握兩者之間的平衡，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說比較棘手，比如太強(qiáng)調(diào)員工的特殊性，則會(huì)使其歸屬感下降。不過，我們發(fā)現(xiàn)，能掌握好這種平衡的領(lǐng)導(dǎo)者，身上都有一個(gè)非常重要的共性：利他。

1 拿自己當(dāng)教材

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者展示自己的成長(zhǎng)過程時(shí)，其實(shí)是讓其他人的成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)有了可參照的依據(jù)；承認(rèn)自己有缺點(diǎn)，會(huì)讓其他人覺得犯錯(cuò)也沒什么大不了。我們也往往會(huì)親近那些敢于暴露自己缺點(diǎn)和錯(cuò)誤的人——他們顯得更加“人性化”，更像我們自己。領(lǐng)導(dǎo)謙卑的表現(xiàn)，會(huì)讓下屬意識(shí)到大家都是一樣的人，有著相同的目標(biāo)。這一點(diǎn)在人員結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)得尤為突出。

2 溝通，不辯論

領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)謙卑的另一個(gè)做法，是針對(duì)不同的觀點(diǎn)進(jìn)行真正溝通。很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者總想說服別人，證明自己是對(duì)的，從而錯(cuò)失了解別人觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)。包容的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)謙遜地選擇讓別人先說。這樣做不僅讓自己學(xué)到了東西，而且也尊重了別人表達(dá)見解的權(quán)利。

3 包容不確定性

模糊和不確定性在當(dāng)今企業(yè)環(huán)境中是常事，為什么不干脆包容呢？當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者謙虛地承認(rèn)自己不是所有事都能解決時(shí)，就給了其他人站出來解決問題的機(jī)會(huì)，而且，還會(huì)讓大家產(chǎn)生相互依賴感。下屬們會(huì)明白，要解決復(fù)雜、權(quán)限不明的問題，最好的辦法就是依靠彼此。

4 讓下屬當(dāng)“領(lǐng)導(dǎo)”

包容的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)讓別人當(dāng)“領(lǐng)導(dǎo)”。這種角色互換，不僅有利于下屬的職業(yè)發(fā)展，也讓領(lǐng)導(dǎo)有機(jī)會(huì)換個(gè)角度看問題，這對(duì)人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜的團(tuán)隊(duì)工作非常重要。

羅克韋爾是一家為制造業(yè)提供自動(dòng)化、控制和信息技術(shù)解決方案的一流公司。公司踐行這種領(lǐng)導(dǎo)模式的關(guān)鍵策略之一，是玻璃魚缸式會(huì)議——一種促進(jìn)交流的做法。這種會(huì)議經(jīng)典的情形是：會(huì)議室中央由幾位員工和管理者圍成一圈，更多的員工則圍坐在四周。員工之間以及與管理者之間可以隨意地談任何話題，以及進(jìn)行最核心的話題討論。這種會(huì)議每年在不同場(chǎng)地舉行數(shù)次，而管理者照例會(huì)在隨意的交談中體現(xiàn)出謙卑，或向員工承認(rèn)自己有力所不及的時(shí)候，或分享自己的職業(yè)成長(zhǎng)歷程。

2007年，在公司開始實(shí)行同性婚姻福利政策后的一次魚缸式會(huì)議上，一位有著虔誠(chéng)宗教信仰的員工表達(dá)了對(duì)這項(xiàng)新福利政策的擔(dān)憂，而且是當(dāng)著數(shù)百位員工的面。一位高層領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)時(shí)并沒有急于辯解，而是引導(dǎo)這位員工溝通，問他問題，試探著了解他的想法。通過這種方式，這位領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可了該員工及其他持相同觀點(diǎn)員工的看法。

諸如此類的對(duì)話，對(duì)羅克韋爾公司產(chǎn)生了顯著的影響，即使是看法存在分歧，也提升了員工對(duì)管理者的信任度，使得員工對(duì)公司更有歸屬感。

當(dāng)然，我們不能把領(lǐng)導(dǎo)者的“無私”誤以為是“軟弱”。真正做到謙卑，需要很大的勇氣。然而，令人遺憾的是，這種勇氣并不總會(huì)得到鼓勵(lì)。選拔人才時(shí)，很多機(jī)構(gòu)應(yīng)該效仿谷歌、羅克韋爾等公司的做法，重新思考領(lǐng)導(dǎo)的用人標(biāo)準(zhǔn)，不要像過去那樣，選擇那些一門心思只顧著自我提升的人。

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