世襲還是禪讓
據(jù)統(tǒng)計(jì),目前中國有300多萬家民營企業(yè)正面臨著換代接班的問題。當(dāng)民營企業(yè)面臨新老交替的管理拐點(diǎn)時(shí),子承父業(yè)往往成為這個(gè)拼兒時(shí)代的首選,因?yàn)樵谥袊?ldquo;香火傳承”“家天下”的觀念中,子女繼承是民營企業(yè)家心中的夢想。
在國外,具有傳奇色彩的標(biāo)志家族,如今已傳至第八代,走過了近200年歷史;在國內(nèi),萬向集團(tuán)、紅豆集團(tuán)、華西集團(tuán)、中國香港的李錦記也采用的是這種世襲制模式。世襲制傳承之下,子女或受到良好的高等教育,或在企業(yè)家父輩身旁得到言傳身教,同時(shí)擁有自己獨(dú)特的經(jīng)營理念,可保證企業(yè)權(quán)力和財(cái)富的成功交接。但相應(yīng)的,符合創(chuàng)始企業(yè)家文化且高度系統(tǒng)性的家族文化、家族觀念的建設(shè)和維護(hù)對于世襲制的順延就顯得格外關(guān)鍵而重要。
但當(dāng)下的現(xiàn)實(shí)往往是,“90%的家族創(chuàng)始人希望子女接班,95%的子女卻不愿意接班”,至少是不急于或尚不能接過接力棒。比如,“小超人”李澤楷則以其獨(dú)立創(chuàng)新的精神走出其父李嘉誠的影子,在通訊傳媒領(lǐng)域開拓疆域,打造“盈科”系帝國,2007年更以90億元身家闖入《福布斯》“大中華地區(qū)四十富豪榜”第29位;匯源果汁的締造者朱新禮,在其子退伍之際并沒有馬上要求他介入企業(yè)經(jīng)營,更沒有規(guī)劃其接班,因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)兒子更愿意追求企業(yè)之外的事業(yè);美的集團(tuán)董事長何享健的志向就是不做家族企業(yè),一直沒有把自己的親屬安插入集團(tuán)管理層,而是培養(yǎng)職業(yè)
經(jīng)理人隊(duì)伍。
內(nèi)部繼任還是空降神兵
一般來說選擇內(nèi)部繼承者來管理企業(yè)具有天然的優(yōu)勢。由于從企業(yè)基層培養(yǎng)起來的人長期在企業(yè)內(nèi)部歷練,對企業(yè)文化有深入的理解和繼承性,有一定的群眾基礎(chǔ),容易贏得企業(yè)上下一定的信任和擁戴,因此,選擇內(nèi)部培養(yǎng)的接班人就會(huì)大大降低企業(yè)按既定軌道承繼發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。TCL集團(tuán)總裁李東生曾表示,企業(yè)的接班人一定要從內(nèi)部基層培養(yǎng),這樣的好處是更能適應(yīng)、熟悉本企業(yè)的文化。
如今,二代企業(yè)家所處的環(huán)境和老一代相比已有了本質(zhì)上的差異:一方面,全球經(jīng)濟(jì)一體化和全球市場共享化、國際國內(nèi)競爭的匯流使得二代企業(yè)家必須在更廣闊的坐標(biāo)系中適時(shí)調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略架構(gòu)和運(yùn)營體系;另一方面,實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)、國內(nèi)市場與國際市場、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神激勵(lì)等一系列錯(cuò)綜復(fù)雜的元素也需要新一代企業(yè)家去整合與考量,總之,創(chuàng)始企業(yè)家“一招鮮吃遍天”的原始競爭方式已經(jīng)在二代企業(yè)家這里玩不轉(zhuǎn)了。
所以,如果是長期以來發(fā)展穩(wěn)健的傳統(tǒng)型企業(yè),其戰(zhàn)略定位明確,有著較為規(guī)范化的管理體系和人才培養(yǎng)機(jī)制,采用內(nèi)部繼任的模式將確保企業(yè)沿既定的發(fā)展方向和軌道運(yùn)行。而當(dāng)企業(yè)多年考察培養(yǎng)的繼承者難堪大任,或者企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級或生存危機(jī),需要調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略之時(shí),引進(jìn)職業(yè)
經(jīng)理人,采用空降神兵的模式可能是更為明智的抉擇。
選擇道合者還是異己者
內(nèi)部繼任也好,空降神兵也罷,企業(yè)家在四下環(huán)顧選才之余仍有心結(jié):賢能之才未必見得“忠”!于是,糾結(jié)之后一些企業(yè)家就甘愿退而求其次,舍棄才能出眾和與自己的經(jīng)營理念相異者,選擇與自己志同道合而能力并不是特別突出的追隨者,甚至遠(yuǎn)程遙控以便自己的路線能夠繼承下去。這是人強(qiáng)大的情感本能需求,總希望自己親手培養(yǎng)長大的事物按照自己的想法發(fā)展下去,以實(shí)現(xiàn)自己思想理念的“不朽”,企業(yè)家也不例外。
但是,客觀現(xiàn)實(shí)是不以人的情感意志為轉(zhuǎn)移的。越來越多的企業(yè)家深刻地認(rèn)識(shí)到,不斷出現(xiàn)的新的變化將給企業(yè)帶來更多新的挑戰(zhàn),無論選擇道合者還是異己者,都應(yīng)該根據(jù)市場競爭變化和企業(yè)戰(zhàn)略需求等因素慎重考慮、權(quán)衡利弊,如果亟須應(yīng)對國內(nèi)外市場環(huán)境的不斷變化和系統(tǒng)化競爭的挑戰(zhàn),企業(yè)家應(yīng)該選擇和自己不同的繼承者來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè),以便解決自己遺留下來的或無力解決的難題,從而使企業(yè)“換個(gè)思路”繼續(xù)發(fā)展,而不是一味地以“不忠”予以否定,這就需要企業(yè)家具有徹底的自我否定的勇氣,并及時(shí)調(diào)整心態(tài)。固然,在相對穩(wěn)定的市場環(huán)境下,選用和自己志同道合的繼承者可保持企業(yè)的穩(wěn)健連續(xù)發(fā)展,減少不必要的內(nèi)部震蕩。
最終,企業(yè)的接班人如何選擇,究其根本企業(yè)的傳承還是需要依靠文化的保障。正如萬科董事長王石所認(rèn)為的:企業(yè)的傳承是靠文化,不是靠血緣。