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被誤讀了的萬達管理
知識庫 > 組織管理 > 正文 893 圍一桌 2015-10-09 08:40:14

究竟萬達的執(zhí)行力是怎么練出來的呢?也有很多外面的誤讀。有人說說萬達是軍事化管理,不行就抽鞭子。王健林表示,現(xiàn)在人才競爭這么激烈,不可能靠抽鞭子?讓所有人甘心情愿的為企業(yè)奮斗,這是很難的事情,完全靠...

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究竟萬達的執(zhí)行力是怎么練出來的呢?也有很多外面的誤讀。有人說說萬達是軍事化管理,不行就抽鞭子。王健林表示,現(xiàn)在人才競爭這么激烈,不可能靠抽鞭子?讓所有人甘心情愿的為企業(yè)奮斗,這是很難的事情,完全靠軍事化管理,人早就跑沒了。以下為王健林解密萬達執(zhí)行力的分享。
 
文|王健林
 
講萬達的執(zhí)行力。我想講四個方面的特點第一個是萬達執(zhí)行力強,第二是形成執(zhí)行文化,第三是執(zhí)行管理模式,第四是科技保障執(zhí)行。
 
萬達執(zhí)行力強突出。表現(xiàn)在兩個方面
 
第一個方面,說到做到。
 
我們會在開工的時候,就確定開業(yè)時間。無論是所有的萬達廣場、酒店,當然包括現(xiàn)在的院線等等。
 
開工時內(nèi)部就會有一個文件確定什么時候開業(yè)。然后我們會在每年9月份召開萬達商業(yè)年會,在會上我們就會公布第二年所有的萬達廣場、酒店以及其他所有項目的開業(yè)時間。
 
大家就會覺得很奇怪,為什么我們要提前一年多就向社會公布呢?不是給自己套繩索嗎?
 
這是源于一種換位思考,如果說我告訴別人五一或者是十一,或者是春節(jié)開業(yè),這個商家準備的物料、人數(shù)是完全不同的。商業(yè)的利潤也不是那么高的。
 
比如說我說五一開業(yè),他的人員物料配備都齊了,但是我跟他說對不起,我要十一了。盡管產(chǎn)品上沒有太大的損失,但是他招聘的員工半年工資可能就會吃掉他相當大的利潤。
 
所以我們一定要準時開業(yè),讓別人準備。為什么我們的開業(yè)招商不存在問題,有很多人跟隨,這是方方面面原因之一。
 
這其中提前公布開業(yè)時間,而且絕不延誤,而且是百分之百全部開業(yè)。從事不動產(chǎn)16年來,我們所有項目無一延期。
 
第二個方面,算到拿到。
 
地產(chǎn)行業(yè),特別是像不動產(chǎn)領域是一個長周期的過程,不是生產(chǎn)茶杯,不可能一分鐘就多少個。
 
不動產(chǎn)的生產(chǎn)周期像我們可以做到兩年一個,很多企業(yè)是三四年。兩年的話,從談判到拿地周期更長,這么長的生產(chǎn)周期,它的成本控制是非常困難的,而且是非標準化生產(chǎn),不同的地段要設計不同的形式,不同的區(qū)域要安排不同的商家。
 
很簡單,因為在北方賣的好,在南方不一定賣的動。南方人喜歡吃的一種產(chǎn)品,到北方可能就沒有人吃。他不是標準化生產(chǎn)的,在這樣的情況下,成本控制是非常困難的。
 
而且差不多的企業(yè)從開工到竣工決算,很難做到超支的,一般超支15%-20%是正常的。
 
而萬達這么多年來,可以這么說,所有不動產(chǎn)項目,差不多有100多個項目,包括廣場、酒店所有的,我們的決算成本都是低于我們的預算目標的。
 
或者說凈利潤高于我們的目標。算得到拿得到才是本事。比如說你說算一個項目是掙10億,結(jié)果到最后只有5個億,你原來測算的現(xiàn)金流什么的都要崩潰了。
 
怎么樣算到拿到呢?這是有很多功夫的,時間關系我無法講的太長。核心來講,作為不動產(chǎn)行業(yè)就是靠成本控制的功夫。
 
企業(yè)內(nèi)部形成執(zhí)行文化,有三條原則
 
第一條原則,以身作則。
 
這個不要說民營企業(yè)當中,按哪怕是在我黨也很難做到,很少有人敢這么喊,也許這和我在部隊成長,我的性格形成時間是在部隊對過的,所以深深的在我身上烙上這種烙印。
 
到現(xiàn)在為止,在公司我都是這樣一句話,要求員工做到的,我一定要做到。
 
多少年來,我都敢說一句話,就是向我看齊,我要求員工做到的,我一定做到。比如說不搞裙帶關系,我沒有任何親屬在公司工作。
 
我為什么這樣做呢?我希望我的人才來了之后,不要讓他感覺是家族式的,或者是決策不透明,或者是非理性的,老板一拍腦袋就做了決定了。
 
現(xiàn)在我在公司里不報銷一分錢,我個人的花銷都是多自己的花銷。雖然這個公司我是絕對的大股東,也是一家私人公司,但是我自己帶頭,我作為大股東不占小股東的便宜。
 
第二條原則,沒有不可能。
 
在萬達里形成了一種文化,只要大家經(jīng)過博弈確立過的目標,沒有人說完不成或者說做不到。
 
當然這個母報要先說清楚,是可以做到的。絕對不是說拍腦袋說今年必須要做到多少。所以我們一年的目標形成需要9、10、11三個月來完成。
 
一旦確立一個目標之后,團隊在執(zhí)行力方面大家形成一種文化,在萬達只有大家為完成任務去想辦法,不會為完不成任務找借口。想做成一件事總能找到辦法,不想做成一件事總是會找到借口。
 
在我們的團隊里,大家共同感覺到完不成任務是一種可恥,形成一種氛圍。
 
在現(xiàn)代社會錢很重要,但是錢不是萬能。比如說每一年我們會把我們項目的成績、品質(zhì),特別是品質(zhì)我們會有一個排名,做了多少個廣場、酒店,從第一名排到最后一名,這個排名在年終大會的時候,會用很大的板子公布在外面。
 
最后一名的人,很多時候,特別是一把手都會辭職。
 
萬達執(zhí)行文化的一個特點就是很少聽說不可能。
 
而且我在公司我也特別反對,如果說我們在探討目標的時候,有人多次說肯定不行,我就給你拿下。你可以說非常困難,但是你不能說肯定不行,干不了。
 
那我們討論什么呢?如果說任何一個任務還在討論當中,博弈當中,你就直接否決了,這個事不行,這不是萬達的風格。
 
所以你只能說這個事非常困難,有可能完不成,你可以一二三四五的說明原因。為什么我提倡上下博弈,同級博弈,就是要博弈之后形成的任務,才有完成的可能性。
 
第三個原則,獎懲嚴格。
 
獎懲嚴格這句話說起來容易,誰都會講,但是真正敢講敢罰的真不容易。
 
比如說武漢的項目,他們創(chuàng)造了項目奇跡,一個公司不到100個人,2012年目標銷售70億,實際銷售100億,超額這么多。
 
獎金敢不敢發(fā)?在萬達,只要定了目標就完全兌現(xiàn),獎金拿的多,而且作為最優(yōu)秀的企業(yè)上臺發(fā)言。這就是我們的文化。
 
第二個就是敢罰,我也舉一個例子,怎么罰,當年我們的創(chuàng)業(yè)元老之一,某一個副總裁,而且他是管招投標的副總裁,我也很欣賞這個人。
 
當時我們要舉行一個電纜指標,一招就是一年的電纜招標,當時我們已經(jīng)有了品牌庫了,都是行業(yè)前三名的,都是千億級的企業(yè)。但是他極力推薦一個幾億級的企業(yè)。
 
當時那些副總都不同意,不簽字。后來他的老總就把這個事告訴到我這里,我們公司馬上進行調(diào)查,這里面是有貓膩的,我們馬上開董事會,把這個人處理了,因為他觸碰到了我們的紅線。
 
萬達執(zhí)行力管理模式,有三個特點
 
真正要把執(zhí)行做好,還是要看管理執(zhí)行的模式是什么樣的?
 
第一,總部集權。
 
中國的整體氛圍是很難管理的。在這樣的情況下,我們定的模式是高度總部集權,權力向總部集中,弱化總經(jīng)理個人作為。在萬達的總經(jīng)理和副總經(jīng)理經(jīng)常是輪換的。
 
我們不存在不服從,不服從就解雇,這就是我們的執(zhí)行文化,不然的話,大家都想在北京、上海了,那你公司怎么發(fā)展呢?當然也有一些老員工,家里有困難的,當然那是個別討論的。
 
第二,垂直扁平管理模式。
 
我們的成本部門,我們的財務系統(tǒng),我們的人力資源系統(tǒng)以及質(zhì)量監(jiān)督系統(tǒng)、安全系統(tǒng)都是總部垂直一條線的。
 
而且垂直之后,這些人員之間是滿三年輪崗,因為你干的都是同一件事。地區(qū)的一把手,各個地區(qū)之間形成既支持又有制約的關系。
 
第三,強化監(jiān)督。
 
在強化監(jiān)督方面,我們主要是建立一個強大的審計隊伍。我在集團什么都不管,這些年來連法人代表我都退出了。
 
人、財、物我都不管了,我只管一個部門就是審計部。為什么呢?審計的人懂業(yè)務,建立很大的權威,這也是保證我們不沖高壓線很重要的點。
 
萬達執(zhí)行力最后一個特點,科技保障執(zhí)行
 
就執(zhí)行能力的形成,除了自己的制度,除了文化,除了嚴格的獎懲,除了自己的監(jiān)督,非常重要的一個辦法就是依靠科技化,信息化來保證執(zhí)行力。
 
第一個是高度信息化。
 
我們多年前就實現(xiàn)了從信息到移動終端所有辦公系統(tǒng)的自動化。我們在手機上就可以批文件了。
 
除了移動辦公還有很多管理方面的,都是信息化的,我們所有的工程進度都是由探頭來管理的,探頭進不去的我們要求錄像。
 
還有所有的招投標都是高度信息化的。這種高度信息化的東西,也可以提高我們的執(zhí)行力。
 
第二是計劃模塊化。
 
為什么我們的執(zhí)行力厲害呢?非常重要的一點就是萬達特別強調(diào)計劃,我們有專門的計劃部,而且每一年每一月每一周每一天都有計劃,我們的財務計劃、成本計劃、現(xiàn)金流計劃、利潤計劃、人員成本計劃、招聘計劃等等每年都有,每年11月底,我們所有老總都知道,我第二年應該招多少人,花多少錢,收多少錢,我們要細化到每一周。
 
為什么萬達總可以按期開業(yè),核心來說,就是計劃模塊化管理。在萬達,哪一個部門做什么事,在總部計劃到周,到公司可能是計劃到天。
 
所以絕對不允許你晚了三個月我們還讓你呆在那里,可能晚了兩個月就換人了。
 
第三是慧云集成化。
 
在大型商業(yè)中心,現(xiàn)在我們都是體驗式消費,在這么大的購物中心當中,進入多少人的信息,在過去都是各管各的,有若干個。中國過去都是這樣的。
 
我們覺得這個東西一方面浪費人力資源,第二確實出過若干的風險。比如說晚上著火了,他就不知道。那么怎么用一種辦法來規(guī)避人的犯錯。當然計算機也會犯錯,但是那個比例小多了。
 
我們經(jīng)過多年研發(fā),在2013年完成研發(fā),在四個萬達廣場進行了試點,今年會全部推開。
 
叫慧云,就是把所有管理當中,包括消防、水、空調(diào)、泵房、節(jié)能、安全等等所有東西都集成在一個超大屏幕上,一間機房,完全是計算機化的,智能化。這些東西保證了我們的執(zhí)行,保證萬達不犯錯誤。
 
總的來說,萬達的執(zhí)行力是靠制度,靠文化,靠嚴格的獎懲以及科技手段練就的。王健林說“萬達執(zhí)行力不敢說在世界,至少在中國是第一的執(zhí)行力。執(zhí)行力的重要性就如漢書賈誼傳書說的一樣,要做到如身之使臂,臂之使指,莫不制從一樣。”
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