為什么
績(jī)效管理這一曾幫助國(guó)外知名企業(yè)步入成功的好方法，在中國(guó)企業(yè)實(shí)行起來(lái)卻步履維艱？這里面有什么我們不懂的道理嗎?顯然不是，那么問(wèn)題在哪兒呢？
有一件事給了我們很大啟發(fā)，原通用公司CEO韋爾奇到中國(guó)演講時(shí)，有一位中國(guó)企業(yè)家提問(wèn)說(shuō)，韋爾奇先生，你說(shuō)的這些我們好像都知道，但為什么我們?nèi)〉貌涣讼衲銈兡菢拥男Ч�？韋爾奇一針見(jiàn)血地指出，你們只是知道，而我們卻做到了。這句話的含義就是說(shuō)，從“知道”到“做到”還有一段艱難的路程。要搞好我們企業(yè)的
績(jī)效管理，不僅要懂得其中的道理，還要趟出自己的實(shí)踐之路。
摩托羅拉認(rèn)為，人力資源管理就是績(jī)效管理，他們把績(jī)效管理分為5個(gè)組成部分：
一、績(jī)效計(jì)劃
在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，主管與員工必須就下列問(wèn)題達(dá)成一致：
1.員工應(yīng)該做什么？
2.工作應(yīng)該做多好？
3.為什么要做這項(xiàng)工作？
4.什么時(shí)候做這項(xiàng)工作？
5.其他相關(guān)的問(wèn)題：環(huán)境、能力、職業(yè)前途、培訓(xùn)等等。
在制定績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程中，主管和員工就上述問(wèn)題進(jìn)行充分的溝通，最終形成簽字的記錄。摩托羅拉的員工績(jī)效目標(biāo)由兩部分組成：業(yè)務(wù)目標(biāo)和行為標(biāo)準(zhǔn)。這兩部分相輔相成、互為補(bǔ)充，共同為提高員工的績(jī)效和組織績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。員工的績(jī)效目標(biāo)是整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的依據(jù)和績(jī)效考評(píng)的依據(jù)。摩托羅拉在第一個(gè)日歷季度制定績(jī)效目標(biāo)。
二、績(jī)效溝通
摩托羅拉給績(jī)效管理下的定義是：績(jī)效管理是一個(gè)不斷進(jìn)行的溝通過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問(wèn)題達(dá)成一致：
1.員工應(yīng)該完成的工作；
2.員工所做的工作如何為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn)；
3.用具體的內(nèi)容描述如何把工作做好；
4.員工和主管怎樣共同努力幫助員工改進(jìn)績(jī)效；
5.如何衡量績(jī)效；
6.確定影響績(jī)效的障礙并將其克服。
溝通貫穿在績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程，而不僅是年終的考核溝通，摩托羅拉強(qiáng)調(diào)全年的溝通和全通道的溝通。它主要包括如下幾個(gè)方面：
1.溝通是一個(gè)雙向的過(guò)程，目的是追蹤績(jī)效的進(jìn)展，確定障礙，為雙方提供所需信息；
2.防止問(wèn)題的出現(xiàn)或及時(shí)解決問(wèn)題；
3.定期或非定期，正式或非正式，就某一問(wèn)題專門(mén)對(duì)話。
在這個(gè)過(guò)程中要形成文字記錄，必要時(shí)經(jīng)主管和員工雙方簽字認(rèn)可。摩托羅拉認(rèn)為，績(jī)效管理關(guān)注的是員工績(jī)效的提高，而員工績(jī)效的提高又是為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)，這就將員工和企業(yè)的發(fā)展綁在了一起。
三、事實(shí)的收集、觀察和記錄
為了年終考核，主管要在平時(shí)注意收集事實(shí)，注意觀察和記錄必要的信息。包括以下兩點(diǎn)：
1.收集與績(jī)效有關(guān)的信息；
2.記錄好的和不好的行為。
收集信息應(yīng)該全面，好的和不好的都要記錄，而且要形成書(shū)面文字，必要時(shí)要經(jīng)主管與員工簽字認(rèn)可。
以上兩個(gè)過(guò)程一般在二、三季度完成。四季度就進(jìn)入了績(jī)效管理的收尾階段，檢驗(yàn)一年績(jī)效。
四、績(jī)效評(píng)估會(huì)議
摩托羅拉的績(jī)效評(píng)估會(huì)議一般是集中一個(gè)時(shí)間，把所有的主管集中在一起進(jìn)行全年的績(jī)效評(píng)估。它主要包括以下四個(gè)方面：
1.做好準(zhǔn)備工作（員工自我評(píng)估）；
2.對(duì)員工的績(jī)效達(dá)成共識(shí)，根據(jù)事實(shí)而不是印象；
3.評(píng)出績(jī)效的級(jí)別；
4.不僅是評(píng)估員工，更重要的是解決問(wèn)題。
最終形成書(shū)面的討論結(jié)果，并以面談的形式將結(jié)果告知員工。
五、績(jī)效診斷和提高
這個(gè)過(guò)程是用來(lái)診斷績(jī)效管理系統(tǒng)的有效性，用來(lái)改進(jìn)和提高員工績(jī)效。摩托羅拉有一套非常有效的診斷工具，包括以下10個(gè)方面：
1.我有針對(duì)我工作的具體、明確的目標(biāo)；
2.這些目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，但合理（不太難，也不太容易）；
3.我認(rèn)為這些目標(biāo)對(duì)我有意義；
4.我明白我的績(jī)效（達(dá)到目標(biāo)是如何評(píng)估的）；
5.我覺(jué)得那些績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是恰當(dāng)?shù)�，因�(yàn)樗鼈儨y(cè)量的是我該做的事；
6.在達(dá)到目標(biāo)方面，我做得如何，能得到及時(shí)的反饋；
7.我得到了足夠的培訓(xùn)；
8.公司給我提供了足夠的資源（如錢(qián)、儀器、幫手等），使我達(dá)到目標(biāo)成為可能；
9.當(dāng)我達(dá)到目標(biāo)時(shí)，我得到贊賞和認(rèn)可；
10.獎(jiǎng)勵(lì)體系是公平的，我因?yàn)樽约旱某晒Χ玫姜?jiǎng)勵(lì)。
以上每一項(xiàng)有5個(gè)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)打分可以得知一年以來(lái)的績(jī)效管理水平如何，差距在哪里，從而做到拾遺補(bǔ)缺，改進(jìn)和提高績(jī)效管理水平。此外，摩托羅拉的績(jī)效考核表里沒(méi)有考核分?jǐn)?shù)，而是運(yùn)用等級(jí)法，實(shí)行強(qiáng)制分布。這樣既能分出員工績(jī)效的差別，又盡可能地避免了在幾分之差上的無(wú)休止的爭(zhēng)論。在與薪酬管理掛鉤上，摩托羅拉也采取了簡(jiǎn)單的強(qiáng)制分布，而不是絞盡腦汁地去精確地聯(lián)系，因?yàn)檫@樣既耗費(fèi)時(shí)間，也偏離了績(jī)效管理的方向，績(jī)效管理致力于員工績(jī)效的提高，而不僅僅是為薪酬管理服務(wù)。
通用公司績(jī)效管理結(jié)合6σ管理
績(jī)效管理循環(huán)是通過(guò)設(shè)定目標(biāo)、確認(rèn)障礙、克服障礙、監(jiān)控與評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)等五個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)績(jī)效的全面閉環(huán)式管理，但當(dāng)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)低于績(jī)效目標(biāo)時(shí)，仍然缺乏提升企業(yè)業(yè)績(jī)的有效手段。6σ管理通過(guò)定義問(wèn)題、評(píng)估問(wèn)題、分析問(wèn)題、改進(jìn)現(xiàn)狀和持續(xù)控制，提供了一整套持續(xù)改善企業(yè)質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的有效方法。績(jī)效管理循環(huán)中的“克服績(jī)效障礙”環(huán)節(jié)可以通過(guò)6σ管理循環(huán)中的“分析和改進(jìn)”階段工作進(jìn)行，深入分析和解決所存在的問(wèn)題。同樣，績(jī)效管理循環(huán)中的“監(jiān)控與評(píng)估”通過(guò)6σ管理循環(huán)中的“控制”階段對(duì)所解決的問(wèn)題進(jìn)行跟蹤，確保改善的有效性。
在績(jī)效管理和6σ管理的有效融合過(guò)程中，為實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效和員工績(jī)效的雙贏，GE的主要做法是：
1.年初，公司各部門(mén)總經(jīng)理及員工都要制定自己的目標(biāo)工作計(jì)劃，確定工作任務(wù)和具體工作制度，這個(gè)計(jì)劃要提請(qǐng)上級(jí)主管經(jīng)理審批并在雙方協(xié)商的基礎(chǔ)上確認(rèn)；
2.在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，每季度進(jìn)行一次小結(jié)，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的誤區(qū)，經(jīng)理寫(xiě)出評(píng)語(yǔ)，提出下一階段工作改進(jìn)目標(biāo)，從而對(duì)計(jì)劃實(shí)行有效監(jiān)控和指導(dǎo)；
3.主管經(jīng)理基于季度考核結(jié)果、年度考核結(jié)果、員工表現(xiàn)及客觀因素，確定員工在公司各考核指標(biāo)下所評(píng)定的等級(jí)，寫(xiě)出評(píng)語(yǔ)報(bào)告，對(duì)評(píng)出的杰出人物還要附上其貢獻(xiàn)和成果報(bào)告，并提出對(duì)他們的使用建議和方向。對(duì)等級(jí)差的職員也要附有專門(mén)報(bào)告和使用建議；
4.職員的評(píng)價(jià)報(bào)告要經(jīng)本人復(fù)閱簽字，然后由上一級(jí)經(jīng)理批準(zhǔn)。中層以上的評(píng)價(jià)報(bào)告要由上一級(jí)人事部門(mén)經(jīng)理和總裁批準(zhǔn)；
5.根據(jù)職員的考核結(jié)果確定是否提高工資、晉升職務(wù)，發(fā)放獎(jiǎng)金；并根據(jù)職員個(gè)人職業(yè)生涯計(jì)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合點(diǎn)，給予優(yōu)秀職員培訓(xùn)機(jī)會(huì)；
6.年底總體考核。先由本人填寫(xiě)總結(jié)表，按公司統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，衡量自己一年來(lái)工作完成情況，得出自己的考核等級(jí)數(shù)，交主管經(jīng)理評(píng)審。
GE通過(guò)考察關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的實(shí)際值與目標(biāo)值的差距，發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)作中存在的主要問(wèn)題；然后，針對(duì)所發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題及其相關(guān)的主要流程，運(yùn)用6σ管理，通過(guò)對(duì)影響這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)表現(xiàn)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行深入分析和研究，發(fā)現(xiàn)深藏在不良業(yè)績(jī)背后的原因，在必要時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)和變革，從而有效提升關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，徹底解決影響企業(yè)業(yè)績(jī)提升的問(wèn)題。
聯(lián)想集團(tuán)三層四維管績(jī)效
聯(lián)想集團(tuán)將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和平衡計(jì)分卡方法有機(jī)整合，形成一種新型的三層四維戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系。
聯(lián)想的績(jī)效管理主要內(nèi)容是：
1.完善崗位責(zé)任制。聯(lián)想績(jī)效管理有一個(gè)計(jì)算公式：收入=P×Q×G。其中，P是部門(mén)業(yè)績(jī)考核系數(shù)；Q是個(gè)人業(yè)績(jī)考核系數(shù)；G是崗位工資。聯(lián)想的崗位責(zé)任制確定為五個(gè)方面：崗位描述、崗位責(zé)任、考核的標(biāo)準(zhǔn)、崗位權(quán)力以及崗位待遇。在此基礎(chǔ)上，為了使短期利益和長(zhǎng)期利益、局部利益和整體利益能夠平衡，每個(gè)人收入的多少除了與自己的個(gè)人努力相關(guān)聯(lián)之外，公司、部門(mén)的業(yè)績(jī)考核結(jié)果也影響著員工收入的多少，以此將員工績(jī)效、部門(mén)績(jī)效以及企業(yè)績(jī)效這三個(gè)層次緊密聯(lián)系在一起；
2.強(qiáng)制正態(tài)分布和層層設(shè)置績(jī)效目標(biāo)。聯(lián)想采用強(qiáng)制正態(tài)分布來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核，共分七類，分別是A、A-、B+、B、B-、C、D，企業(yè)經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理可以按照各自業(yè)務(wù)的成熟度、管理的成熟度來(lái)選擇不同的正態(tài)分布；與此同時(shí)，在設(shè)置指標(biāo)時(shí)，聯(lián)想嘗試的是一種以戰(zhàn)略激勵(lì)為核心，從創(chuàng)新學(xué)習(xí)、內(nèi)部流程、外部市場(chǎng)和財(cái)務(wù)成果四個(gè)角度分別將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，從而能對(duì)企業(yè)整體績(jī)效進(jìn)行綜合反映的指標(biāo)體系；
3.收入分配公式改變績(jī)效行為方式。在“收入=P×Q×G”這個(gè)公式中，“收入”的含義不僅僅是員工的個(gè)人所得，就整體上來(lái)說(shuō)，也是一個(gè)企業(yè)最后的綜合實(shí)力。P和Q都是導(dǎo)向性的“旗幟”，給部門(mén)和員工的工作行為做出方向性的指導(dǎo)。要想收入高，P、Q、G三個(gè)值都要高，而在一定時(shí)期里，G值是固定的（由崗位和能力級(jí)別確定），P值和Q值是個(gè)人通過(guò)改善工作習(xí)慣、技能和提高努力程度就可以改變的。
金蝶“正態(tài)分布”考核
金蝶國(guó)際軟件集團(tuán)有限公司對(duì)員工進(jìn)行“正態(tài)分布”考核，使用“漢堡包法”與員工溝通。所謂正態(tài)分布，就是按固定的比例，把員工分為不同的優(yōu)劣等級(jí)。金蝶分5個(gè)等級(jí)，分別是ABCDE。凡人數(shù)達(dá)15人以上的部門(mén)可進(jìn)行正態(tài)分布劃分，A為15%，B為30%，C為40%，D為10%，E為5%。這個(gè)比例是固定的。
員工的等級(jí)根據(jù)分?jǐn)?shù)高低確定，但是等級(jí)和分?jǐn)?shù)之間沒(méi)有固定的對(duì)應(yīng)關(guān)系。因?yàn)槊總�(gè)經(jīng)理對(duì)于分?jǐn)?shù)的衡量尺度不一樣，可能一個(gè)經(jīng)理打分集中在9～10分，而另一個(gè)經(jīng)理集中在7～8分，打分判斷不出差距，因此強(qiáng)制按比例分級(jí)。實(shí)踐表明，在人數(shù)較多的部門(mén)，員工的實(shí)際工作績(jī)效存在差距是必然的，一般會(huì)呈現(xiàn)正態(tài)分布。
正態(tài)分布的結(jié)果與激勵(lì)政策直接掛鉤。獲得高等級(jí)的員工，在獎(jiǎng)金、工資調(diào)整、晉升、優(yōu)秀評(píng)選、輪崗、儲(chǔ)備人才培養(yǎng)等方面可能獲利。而獲得低等級(jí)的員工，可能要面臨降職甚至淘汰的命運(yùn)。
經(jīng)理不對(duì)員工的考核結(jié)果直接加以判斷，而是先描述關(guān)鍵性事件，如員工曾經(jīng)與顧客爭(zhēng)吵，而沒(méi)有向顧客道歉等。這些事件一經(jīng)描述，員工便會(huì)自己進(jìn)行判斷，得出結(jié)論。談員工的問(wèn)題時(shí)，用“漢堡包法”，先對(duì)員工進(jìn)行表?yè)P(yáng)，讓員工心情舒暢起來(lái)，接下來(lái)指出員工的不足，最后再對(duì)員工的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表?yè)P(yáng)，使他們能帶著愉快的心情結(jié)束談話。“兩塊贊賞的‘面包’，夾住批評(píng)的‘餡’，員工‘吃’下去就不會(huì)感到太生硬。”
索尼5P評(píng)價(jià)體系
索尼采用5P評(píng)價(jià)體系來(lái)評(píng)估員工的業(yè)績(jī)。5P是指?jìng)�(gè)人(Person)、職位（Position）、過(guò)去（Past）、現(xiàn)在（Present）、潛力（Potential）。是指一個(gè)人在一個(gè)崗位上的業(yè)績(jī)由3部分構(gòu)成：過(guò)去的業(yè)績(jī)、現(xiàn)在的業(yè)績(jī)、將來(lái)的業(yè)績(jī)。將來(lái)的業(yè)績(jī)看不到，但是可以預(yù)測(cè)他的潛力。
索尼實(shí)行的是年度考核制。到年末每個(gè)員工首先自我評(píng)估，評(píng)估考核的標(biāo)準(zhǔn)都在網(wǎng)上公布；然后員工的上司會(huì)與員工談話。首先，對(duì)員工的工作內(nèi)容進(jìn)行分析；其次，是評(píng)估員工的工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)合作精神等等。
做完個(gè)人的評(píng)估，索尼還要對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)估。每一個(gè)分公司的總經(jīng)理要陳述對(duì)下級(jí)的評(píng)估，說(shuō)明打分的原因。作為管理者要幫助下屬完成任務(wù)，幫助下屬發(fā)展、提高技能，如果管理者的技能需要提高，在陳述的過(guò)程中也要給他提出目標(biāo)。另外，對(duì)各部門(mén)進(jìn)行評(píng)估，這樣就可以掌握各個(gè)分公司、各個(gè)部門(mén)之間的平衡�！�
索尼整個(gè)的評(píng)估體系就是這樣周而復(fù)始的。評(píng)估完成后，實(shí)際上公司明年的目標(biāo)也設(shè)定好了。做完公司的評(píng)估以后，就知道整個(gè)公司在哪些方面是需要盡快改善的�！�
新浪績(jī)效管理“七件事”
新浪的每一位員工都知道自己的“七件事”——也就是7個(gè)關(guān)鍵績(jī)效管理指標(biāo)（KPIs），包括5個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)，兩個(gè)管理或者行為指標(biāo)。每個(gè)員工都可以在績(jī)效管理體系中證明自己的價(jià)值，通過(guò)“七件事”使自己的日常工作和公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。
新浪公司高層每個(gè)人都要寫(xiě)出每季度要做的“七件事”：其中包括五個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)，兩個(gè)管理指標(biāo)。高層組成的新浪管理委員會(huì)要討論每個(gè)人的“七件事”是不是和公司戰(zhàn)略和年度的規(guī)劃相一致，一旦經(jīng)過(guò)討論確定下來(lái)，每個(gè)人的“七件事”就分解到他們的下一層，下一層再寫(xiě)“七件事”，層層分解一直到基層員工。
基層員工沒(méi)有兩個(gè)管理指標(biāo)，但是有相關(guān)的行為指標(biāo)，比如某個(gè)員工這個(gè)季度可能要提高自己的溝通能力，那么他就要計(jì)劃怎樣去提高，或者參加培訓(xùn)，或者要參加一個(gè)研討會(huì)，或者要到別的部門(mén)去見(jiàn)習(xí)等。“七件事”給人的感覺(jué)不太像一個(gè)績(jī)效考核，不太正式，但是很簡(jiǎn)單實(shí)用，最重要的一點(diǎn)是和員工的日常行為結(jié)合起來(lái)了。
陸杰 趙喜倉(cāng) 
《企業(yè)管理》雜志 
2015-10-08 10:03:51