我們從案例說起
案例一:A公司,董事長提出需要加強(qiáng)
戰(zhàn)略管理能力,因此專門成立了
戰(zhàn)略管理部門,這個部門編制五人,每天研究戰(zhàn)略管理新理論,并制定了五年愿景和發(fā)展規(guī)劃,但是這個規(guī)劃完全停留在宏觀層面,根本沒有實現(xiàn)落地,董事長也納悶,戰(zhàn)略為什么沒有實現(xiàn)落地呢?這個戰(zhàn)略管理部門需要設(shè)置嗎?
案例二:B公司,總經(jīng)理認(rèn)為要加強(qiáng)員工考勤管理,因此買了考勤機(jī),但是發(fā)現(xiàn)員工熱衷找人代打卡,于是考勤機(jī)換成頂級的虹膜人臉識別考勤機(jī),另外由于增加了考勤管理職能,就必須增加員工進(jìn)行考勤管理和統(tǒng)計,考勤問題終于得到了落實。但是員工的工作效率依然沒有得到任何改善,總經(jīng)理思考是不是應(yīng)該上監(jiān)控器來監(jiān)督員工日常工作呢?
案例三:C公司,人力資源部門喜歡各種管理模型的研究,他們和各家咨詢公司合作,完成了學(xué)習(xí)路徑法、學(xué)習(xí)地圖、素質(zhì)模型的設(shè)計,他們天天在集團(tuán)總部搞研究,大門不出二門不邁,制定了很多文檔和制度,體系好像搭建起來了,人力資源管理實現(xiàn)成功了嗎?
案例四:D公司,總經(jīng)理看到華為和通用汽車好像實踐事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)效果不錯,于是心里發(fā)癢,把組織結(jié)構(gòu)從職能型變成了事業(yè)部,并任命了幾個事業(yè)部總經(jīng)理,但是這些事業(yè)部總經(jīng)理都是生產(chǎn)制造導(dǎo)向,他們關(guān)心的是產(chǎn)能問題和產(chǎn)品質(zhì)量問題,沒有一個人愿意見客戶和跑市場的,公司業(yè)績變革前后沒有發(fā)生任何變化,事業(yè)部掛羊頭賣狗肉,它的本質(zhì)還是生產(chǎn)中心,那么,組織變革到底變什么呢?
以上的案例在企業(yè)中是比比皆是的,我看到,很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者正在以加強(qiáng)管理為名義,以提升能力為借口,肆無忌憚地實踐各類所謂的管理方法,他們顯然已經(jīng)從層出不窮的管理理論中找到了當(dāng)管理者的樂趣和快感:原來管理就是拿員工和企業(yè)當(dāng)小白鼠玩耍一樣的開心事情!
但是以上這些管理行為導(dǎo)致的結(jié)果呢?
戰(zhàn)略管理部門的設(shè)置和宏觀的戰(zhàn)略規(guī)劃并沒有實現(xiàn)戰(zhàn)略的落地;再高級的考勤機(jī)和監(jiān)視器也不能讓員工效率提高;一堆的人力資源模型并沒有讓員工實現(xiàn)人力資源開發(fā),組織變革也只是換湯不換藥的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。
顯然,從結(jié)果看以上的管理行為,增加的只有成本和浪費。需要強(qiáng)調(diào)的是,這樣的管理帶來的成本和影響絕非增加一臺考勤機(jī)這樣簡單,它是極其惡劣和長遠(yuǎn)的,本質(zhì)是玷污了管理理念、破壞了企業(yè)文化、降低了管理效率、引導(dǎo)管理者把管理帶向了歧途。
那么,一定有什么東西,它是管理和管理者實施管理行為的全過程中必須遵循的準(zhǔn)繩。
一定有什么東西,它是一切管理的出發(fā)點。
一定有什么東西,它也是一切管理的目的地。
那就是經(jīng)營思維
經(jīng)營思維的本質(zhì)就是客戶思維、市場思維和價值思維,經(jīng)營思維要求我們放棄把管理復(fù)雜化的企圖,堅決回歸管理的大道至簡本源:即把企業(yè)的一切活動聚焦到為客戶服務(wù)、聚焦到產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷、聚焦到如何讓客戶賺錢、聚焦到經(jīng)營上、聚焦到如何活下去。
我們說,管理行為作為一種成本,它在組織中是客觀存在的。成本一定會有,但是不能多,要持續(xù)減少,夠用就好。所以,一定要以砍成本的決心去反思管理的存在必要性,即管理者回歸經(jīng)營思維的基本常識,以經(jīng)營導(dǎo)向去判斷一切管理活動的初衷和目的,我建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者可以時常問自己這樣的問題:
這個管理要求有必要設(shè)置嗎?
這個管理活動會帶來什么效益?
這個管理制度是否可以不做呢?
這個管理行為會帶來
績效嗎?對經(jīng)營結(jié)果有幫助嗎?
這個管理行為是客戶要的嗎?會給客戶帶來價值嗎?
這個審批可以不要嗎?
這個PPT可以變成口頭匯報嗎?
這個會議可以取消嗎?
這個部門可以關(guān)門嗎?
以上問題的回答會讓我們從管理的快樂夢游中驚醒,讓我們真正著力去關(guān)注如何把管理的成本轉(zhuǎn)化為經(jīng)營效益,從而實現(xiàn)管理和經(jīng)營的高度融合,即以經(jīng)營思維來思考管理行為,并通過管理行為實現(xiàn)經(jīng)營成功。
對大公司而言,經(jīng)營思維方式對于能夠活下去是非常重要的,我們看到柯達(dá)、諾基亞、摩托羅拉的管理都是非常完善的,各類體系都是健全的,但是他們?yōu)槭裁此懒四兀恳驗樗麄兊墓芾砘顒硬皇侵赶蚪?jīng)營的,而是控制導(dǎo)向的、老板導(dǎo)向的、規(guī)范導(dǎo)向的。
要知道,天下是沒有客戶愿意為一個公司的控制、老板和規(guī)范去埋單的,而員工由于每天被大量的管理行為和老板要求折騰,導(dǎo)致他們疲于奔命,有限的工作時間就只能去關(guān)心如何伺候好老板、確保規(guī)范謹(jǐn)慎而不犯錯誤,而不是去服務(wù)客戶、思考創(chuàng)新和實現(xiàn)經(jīng)營成功。
這時,這樣的大公司,其實已經(jīng)距離死亡不遠(yuǎn)。
對小公司而言,經(jīng)營思維更是實現(xiàn)成長的核心利器,它可以幫助企業(yè)在成長過程中始終保持小公司的純潔靈魂,不沾染大公司陋習(xí),堅持客戶導(dǎo)向,并最終實現(xiàn)逐步長大。
小公司創(chuàng)業(yè)者要認(rèn)識到,每個大公司都是從小公司來的,不要盲目學(xué)習(xí)大公司,要理解管理和管理者都是成本,從人治到法治是一個逐步的過程,不要追求一步到位。管理的規(guī)模到底多大合適,必須以經(jīng)營為導(dǎo)向來判斷;管理機(jī)制應(yīng)該多先進(jìn),也不能超前于經(jīng)營的規(guī)模,適用就好,以此實現(xiàn)以最低成本的管理來支撐最大效果的經(jīng)營,這就是管理的性價比。
所以,以經(jīng)營思維看戰(zhàn)略:戰(zhàn)略不能停留在愿景和規(guī)劃層面,而是必須落地到一年內(nèi)的經(jīng)營計劃,經(jīng)營計劃應(yīng)包含產(chǎn)品開發(fā)計劃、銷售計劃和人力資源計劃,這是實實在在的計劃。
以經(jīng)營角度看考勤:高級考勤機(jī)是沒有必要買的,員工管理要首先基于信任,要允許員工彈性工作和目標(biāo)管理,不能以工作時間長短評價工作
績效和工作敬業(yè)程度。
以經(jīng)營角度看人力資源管理,人力資源管理必須業(yè)務(wù)導(dǎo)向,人力資源專業(yè)工作者要成為業(yè)務(wù)部門伙伴和貓耳洞里的戰(zhàn)友,在一起打仗中實現(xiàn)對員工成長的幫助,人力資源要關(guān)注從體系到落地的最后一米問題,要幫助各級管理者直面員工成長問題。
以經(jīng)營角度看組織變革,事業(yè)部變革的關(guān)鍵成功因素之一在于培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理的經(jīng)營思維和賦能,讓他們實現(xiàn)心態(tài)和能力轉(zhuǎn)型,讓他們的目光從對內(nèi)轉(zhuǎn)向?qū)蛻、對市場,讓他們對?jīng)營目標(biāo)負(fù)責(zé)。
管理的理論和行為多樣化正在讓管理者迷糊,可幸的是,管理的本源目標(biāo)一直沒有改變,那就是實現(xiàn)經(jīng)營的成功。
沒有經(jīng)營思維的管理都是浪費時間,沒有經(jīng)營思維的管理都是謀財害命!