張瑞敏可能是今天中國最超前的企業(yè)家，作為海爾集團董事長、首席執(zhí)行官，他的“自我否定”理論和海爾正在進行的顛覆性轉(zhuǎn)型讓許多人大呼“看不懂”。但他并非高高在上的精神領(lǐng)袖，而是真正接地氣的管理實戰(zhàn)派，這是企業(yè)家問道張瑞敏的基礎(chǔ)。
9月19日，《中國企業(yè)家》雜志創(chuàng)刊30周年系列活動“30年•快遞夢想”之走進海爾。這天上午，66歲的他剛參加了一場長達4個小時的海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球
論壇。
輕微的山東口音，超前的內(nèi)容，即使臺下有些人聽他的話有點吃力，但張瑞敏的真誠所有人都能感到。他感嘆聽眾們“都很年輕，有美好的未來”，他認為靠挖人、靠加薪留不住人才，他甚至說自己已經(jīng)做好了“最壞的準備”面對“數(shù)據(jù)下降”。
這樣的張瑞敏，出乎很多人意料。
以下是張瑞敏講話干貨整理：
“管理就是要改變?nèi)伺c公司的博弈”
大公司要顛覆成小公司，顛覆成小公司的集合體，否則這個大公司真的不會有成功的。我到一個學院講的時候，底下有位企業(yè)家提了一個問題，“全世界兼并失敗率非常非常高，原因是什么？”失敗的原因表面上看是文化的差異，本質(zhì)上是人性。
現(xiàn)在所有的觀點，都把人當成工具。其實從人性的角度來講，每個人都希望自己的個性得到發(fā)揮，都希望自己的價值能夠得到實現(xiàn)，得到尊重。
德國哲學家有一個非常有名的鐘擺，他說人生就是一個鐘擺，擺過來擺過去，一邊就是欲望，一邊就是陷井。也就是擺到這邊的時候就是欲望，比如說我想今年加薪加到10萬，到了這一端一下子沒有追求了，我又想擺回來，又有新的欲望加薪到20萬，如果加不到，那就完了。你不管有多少欲望都可以，但是要靠你自身的努力去實現(xiàn)，而不是靠和公司的博弈去實現(xiàn)。
大公司最大的問題就是，你要建各種制度去堵上漏洞，結(jié)果把什么都管住了，所有的創(chuàng)新都沒有了。
我舉一個很簡單的例子，比如說出差坐飛機，你在航空公司的積分達到一定水平后就可以得一張機票，免費的。那我一看快到年底了，我要再出一趟差，這個里程加起來，我可以給我一張票了。
其實根本沒用，那么大的公司，誰知道你這一趟有沒有用。公司說你這個不可以，然后規(guī)定說，所有人出差，獲得的積分最后變成票都要返回公司。好，那員工說我不積分不就行了嗎？
海爾現(xiàn)在是隨便怎么出差都可以，但是一條，你要考慮小微整體的利益，如果你經(jīng)常出差或者你這個出差沒有提高效率，最后導(dǎo)致利潤下降，所有人都拿不到利潤。所以不需要我來管，小微他們自己管。
我的意思是，永遠要靠利益把大家綁在一塊。合作各方如果不能都拿到利益，那這個合作就不行。所以我們小微經(jīng)營體制是讓合作的各方利益最大化。傳統(tǒng)企業(yè)是以我的利益最大化，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代不行了，你一定是整體利益，多方共贏。
我曾經(jīng)到三星去，三星很重要的一個傳統(tǒng)是重視人才，當時李健熙有句話說，21世紀人才一人頂十萬人，這樣的人我一定不惜代價把你挖過來。我覺得這句話不太符合現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的要求。
你要靠挖人、靠加薪來留住人才，這其實是誤區(qū)，以前海爾也這么干�，F(xiàn)在我認為，企業(yè)作為平臺本身是開放的、流動的，一個人才不一定非要歸屬于我，有合作就可以。
以下是張瑞敏與企業(yè)家代表對話實錄：
敦煌網(wǎng)創(chuàng)始人王樹彤：您談到的人單合一理論是不是只適合海爾，對于中國的大量的中小企業(yè)來說是不是不適合？
張瑞敏：小企業(yè)恰恰是做人單合一最合適的，不管是大企業(yè)、小企業(yè)都必須人單合一。為什么我上午解釋人單合一的意思，人就是員工，單就是用戶。人單合一就是把用戶價值和個人價值聯(lián)系在一起，如果連起來之后好了，你給用戶創(chuàng)造價值，我們內(nèi)部有一句話叫，如果你給用戶創(chuàng)造價值超過行業(yè)的平均價值，那超出的這部分價值我們可以分享。
你回去問問員工，他的用戶是誰？肯定有人說他不知道。總有一些部門是多余的，比如一個總部的辦公室，或者是收收報紙的工作。小企業(yè)更是這樣。
王樹彤：但是OEM企業(yè)就不知道他們的客戶是誰。企業(yè)是一個生產(chǎn)流程制造的環(huán)節(jié)，員工可以接觸客戶，但是后面整個的流水線能夠支持企業(yè)的變革嗎？
張瑞敏：您剛才的定義有問題，我這個企業(yè)是流水線，我這個企業(yè)是某某部門，這樣定義就是傳統(tǒng)式的。像今天上午說的，我就是一個節(jié)點，一個節(jié)點為什么一定要有流水線？如果3D打印沒必要有流水線。如果真正是人單合一，一定是先有用戶后有產(chǎn)品，而不是先有產(chǎn)品后找用戶。
現(xiàn)在的產(chǎn)品每個企業(yè)都可以做，但是你這個產(chǎn)品生產(chǎn)出來放在哪？倉庫或者放在商店促銷，能不能賣出去也不知道。我如果生產(chǎn)線上面的產(chǎn)品都是有人定的就不一樣了。你提的問題也是我們正在要解決的。我們現(xiàn)在有四個無人工廠，只有機器在里面轉(zhuǎn)，每一個產(chǎn)品都是有用戶的。否則的話，現(xiàn)在變成一個高效率的自動化工廠就太可怕了。
企業(yè)家代表：很多大企業(yè)里有高層員工的流動，您是怎么看待人才流動的問題？
張瑞敏：我們也經(jīng)歷了一個認識過程，很多人到我們這來挖人，海爾流動其實也很大，有一個外國品牌從我們那挖走了30多人，不知道為什么那個品牌沒有做起來，那30多人也走了。也有人說海爾凝聚力不行，有人又說海爾派了30多人把那個品牌搞垮了。
我過去非常在意，一些我們覺得非常好的人也靠提高待遇留人，后來我們想這樣不行，因為這個思路是錯誤的，你就是一種封閉的思路。這個人可能真的很好，但是他只是在你這個范圍內(nèi)很好，如果在大范圍里是不是真的很好呢？不一定。
企業(yè)競爭力的大小不一樣，但是你并不是人員自由流動，而是放在你要固化的范圍內(nèi)。在這個范圍內(nèi)不是真正反映了每個人的能力。有一句話很經(jīng)典，“你知道最好的人肯定都在你公司里工作。”換句話說，你公司最好的人拿出去肯定不是最好的。這個人給我做了很多貢獻，我一定要留住他，這就錯了。所以千萬不要覺得某某人走了半邊天就沒了，這些都是封閉式的思維。
企業(yè)家代表: 海爾由幾十億做到上千億，是由小到大，現(xiàn)在我聽來聽去是由大到小，這是一個重大的變化，對下邊的基層公司如何運作的？
張瑞敏：像您剛剛所說的，我們原來是從小做大，原來順著這個路一點一點做上去，但是真正做上去之后，現(xiàn)在由大做小。很多小企業(yè)原來是一個小船，最后做到一個大船，做到一個航母，現(xiàn)在把航母拆掉，又變成一個小船。有句話說很難有人在兩個不同的時代都把事情做好。
比如丘吉爾二戰(zhàn)的時候是英雄，二戰(zhàn)之后第一任首相就沒選上。二戰(zhàn)的時候你做得非常好，但是領(lǐng)導(dǎo)大家建設(shè)你就不行，你做了一任首選就落選了。我不是說英國人忘恩負義。每一個人都有一個固定的思維，如果在一個新的環(huán)境下改變他非常難，我始終認為這個方向是對的。當然我也做好了最壞的打算，比如說數(shù)據(jù)下降3%。對于我來講，我想它就是兩種不同的模式。
凱悅國際中國區(qū)副總裁朱曉東：我理解通過單合一，讓企業(yè)有了活力和生命力。另外一個還存在整個組織的一個戰(zhàn)略，您是如何平衡盈利和大的組織機構(gòu)的戰(zhàn)略目標？
張瑞敏：我剛才說的鐘擺的意思就是每個人都有自己的欲望，都要奮斗，但是在大企業(yè)的奮斗就變成我怎么樣博弈我的上級。但是人單合一就是滿足你對欲望的要求，但是你所有欲望的實現(xiàn)，都要靠提高價值。
你要提高不了，你就提高你自己的價值，而不是去打公司的主意。其實你想一想，一個人為他的一點私利損失公司的錢，他可能賺了幾百塊，給公司造成了幾萬，幾十萬，幾百萬的損失，這個就是滿足人對欲望的要求。
廣東承興影響管理有限公司董事長羅靜：海爾對金融這一塊是怎樣的一個定義？將來海爾會不會像GE一樣實業(yè)和金融溝通運作？
張瑞敏：金融這一塊其實我們是誤打誤撞的，有一段時間，手里有幾個錢了，收購了不少銀行、證券，保險，但是真的不太清楚要怎么做，就放那兒了，后來基本上收縮，有的賣掉了。說到貢獻的話，其實今年真的還是有點貢獻，我們的財務(wù)公司一年也可以拿到20多個億。
但是我們現(xiàn)在做的不是這個，現(xiàn)在并不希望他如何多貢獻，反正我們的金融也不大，也沒有多少。今天上午講的那些人我都不認識，都是公開招聘的，完全按照互聯(lián)網(wǎng)金融做。我想金融不是說簡單的是存貸，或者是放錢，而是按照互聯(lián)網(wǎng)的形式把它做出來。因為畢竟對我們來講是一個機會。
湖南蘋果裝飾設(shè)計公司創(chuàng)始人韓孟岑：我知道海爾家居是海爾旗下的全資子品牌。您在對海爾家居在整個戰(zhàn)略布局中是什么樣的方向？市場上會說家居裝修行業(yè)是玩一級的市場，您去做這樣的戰(zhàn)略布局，是不是考慮到比你的白色家電未來市場更好？第二個問題，互聯(lián)網(wǎng)家具品牌做得非常好，您對這個行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展方向是什么樣的？
張瑞敏：其實家裝這個事，我們最早覺得他是一個非常大的市場，我們下了很大的功夫，但是始終做不起來，所以有住網(wǎng)按照創(chuàng)業(yè)的思維，找了很多風投進來做起來了，當然他還在海爾的平臺上運作。
就像您提的這個問題，家裝的市場大，但是沒有哪一個公司做好的，很重要的原因就是你一家一家的做，永遠做不好，所以我們現(xiàn)在希望他做成一個平臺，表面上看是家裝，或者家裝是一個載體，更重要的是能夠相關(guān)各方都聯(lián)系進去，是這么一個方向。
HR369 
2015-09-24 08:40:24