案例分享：
守正集團(tuán)人力資源部經(jīng)理陳默最近有點(diǎn)“大起大落”。
作為這家以零售業(yè)為主多元經(jīng)營(yíng)的大型民營(yíng)集團(tuán)企業(yè)的人力資源部負(fù)責(zé)人，他凡事力求嚴(yán)謹(jǐn)、事無巨細(xì)。他的部門似乎也是最繁忙的團(tuán)隊(duì)，總是忙于無休止的審核計(jì)劃、視察考核、糾偏執(zhí)行……但細(xì)致的工作換來的卻是抱怨，業(yè)務(wù)部門埋怨政策愚蠢，管得太死，沒有考慮實(shí)際情況。更悲催的是，在老板李碩的心中，人力資源工作就是一個(gè)普通保障職能，和戰(zhàn)略根本沒有太大關(guān)系。盡管如此，此時(shí)的陳默也算是大權(quán)在握。
最近，HRM陳默更是徹底失了寵。原來，老板李碩不知怎么地就迷上了海爾張瑞敏的“自主經(jīng)營(yíng)體”和稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”，提出要把“職能分工式運(yùn)營(yíng)”改為“資源中心型運(yùn)營(yíng)”。說白了，就是要各個(gè)部門以客戶為中心成為“資源的經(jīng)營(yíng)者”，而不是按照原來的職能分工循規(guī)蹈矩。老板的理由很充分，在當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)放緩的背景下，零售企業(yè)無法再依賴經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的拖動(dòng)，必須要思考如何改變自身商業(yè)模式。最好的辦法，當(dāng)然就是調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)活力。于是，守正集團(tuán)開始了一場(chǎng)風(fēng)風(fēng)火火的組織變革，業(yè)務(wù)部門被拆分成為了幾級(jí)“阿米巴”，每個(gè)員工被定位為“自主經(jīng)營(yíng)體”，一切指向客戶需求，甚至，公司內(nèi)部處于鏈條上下的部門在交接業(yè)務(wù)時(shí)也需要“做生意”。
按照阿米巴“自己對(duì)自己負(fù)責(zé)”的邏輯，人力資源部門的一些權(quán)力（如人才招聘、配置、激勵(lì)）被要求下放。就這樣，陳默開始從位高權(quán)重變得孑然一身，李碩甚至動(dòng)了要把人力資源部合并到總經(jīng)辦成為“人事行政部”的念頭。消息傳出，陳默無比落寞。但突然間，李碩又打消了念頭。原來，放權(quán)之后，業(yè)務(wù)部門開始失控，人員編制暴漲、干部提拔失控、人工成本預(yù)算虛報(bào)……李碩又想起了事無巨細(xì)的陳默，于是，下令讓他來收拾局面。
陳默明白，李碩對(duì)于當(dāng)前的“阿米巴+自主經(jīng)營(yíng)體”模式是滿意的，畢竟在客戶端也確實(shí)起到了預(yù)期的效果，所以，不能把這個(gè)授權(quán)模式改回“大管控”。他不滿意的是業(yè)務(wù)部門像放出山的孫猴子，完全失去了規(guī)矩，居然開始與集團(tuán)爭(zhēng)利，要的就是陳默去給他們上上緊箍咒。
另外，有的事情業(yè)務(wù)部門也確實(shí)是好心辦壞事，例如，下放人員招聘的權(quán)利后，有的業(yè)務(wù)部門過于樂觀地預(yù)判了業(yè)務(wù)增長(zhǎng)勢(shì)頭，導(dǎo)致儲(chǔ)備了大量冗余新人，最終，只能讓沒有工作任務(wù)的新人去參加培訓(xùn)，白白浪費(fèi)了人工成本。李碩這是想陳默去給他們善后。
現(xiàn)在已經(jīng)是諸侯割據(jù)，要想再?gòu)募瘓F(tuán)層面下發(fā)制度，估計(jì)也會(huì)被束之高閣。缺的不是制度，是執(zhí)行！那么，如何建立一種合理的執(zhí)行系統(tǒng)呢？思考之間，陳默想起了集團(tuán)的財(cái)務(wù)委派制度，即集團(tuán)財(cái)務(wù)部向獨(dú)立核算的業(yè)務(wù)部門派出財(cái)務(wù)經(jīng)理，負(fù)責(zé)執(zhí)行集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度，同時(shí)也進(jìn)行專業(yè)財(cái)務(wù)管理，而人事關(guān)系在集團(tuán)財(cái)務(wù)部，其薪酬和職位與業(yè)務(wù)部門無關(guān)，這樣就避免了瓜田李下。為何不能仿效這種制度呢？當(dāng)然不能以這種名義派出“特派員”，還得師出有名吧！陳默想起了人力資源團(tuán)隊(duì)的三支柱模型，于是，為這種“特派員”冠名高大上的
HRBP（HR Business Partner，人力資源業(yè)務(wù)伙伴），草擬了一個(gè)方案。
陳默的方案很快得到李碩的認(rèn)可，甚至還為人力資源部增加了一些編制。在集中一個(gè)星期的專業(yè)培訓(xùn)，宣布了紀(jì)律和職責(zé)后，HR
BP們以“協(xié)助一線業(yè)務(wù)”的名義被配置到了業(yè)務(wù)部門。
一個(gè)月里，陳默聽到了不少磕磕碰碰，一個(gè)月后，他召集了所有的HR
BP匯報(bào)工作進(jìn)展，果不其然，大家都帶來了壞消息。HRBP們帶著監(jiān)控的任務(wù)，要求充當(dāng)“政策警察”，自然被業(yè)務(wù)部門視為“余則成”，于是，部門經(jīng)理事事提防，根本不把其納入到核心的決策流程。畢竟，人力資源流程的剛性不比財(cái)務(wù)，缺了專業(yè)人員支持也不會(huì)無法運(yùn)轉(zhuǎn)。
其實(shí)，業(yè)務(wù)部門也并非都是敵對(duì)的，他們“做生意”也需要HRBP們的支持。例如，有的業(yè)務(wù)部門生產(chǎn)過程很模糊，需要建立一套精密的業(yè)績(jī)計(jì)量系統(tǒng)，以方便公平分配。但HRBP弄出來的一套
績(jī)效考核方法，復(fù)雜無比，根本無法上手使用。不僅考核方法有問題，考核的內(nèi)容又脫離業(yè)務(wù)，不接地氣，考核根本沒有抓住要點(diǎn)，有些指標(biāo)數(shù)據(jù)無法收集，有些指標(biāo)根本就不影響業(yè)績(jī)，最荒謬是讓大家互評(píng)
績(jī)效……業(yè)務(wù)部門和HRBP一起折騰半天，考出來的結(jié)果大家還都不認(rèn)可，搞得天怒人怨。如此一來，HRBP們很快失去了業(yè)務(wù)部門的信任，不少業(yè)務(wù)部門甚至直接提出要“把HRBP們趕回去！”當(dāng)然，這些意見都無一遺漏地直接反饋給了李碩，于是，陳默被要求在兩個(gè)月內(nèi)給出整改效果。
陳默認(rèn)定，HRBP們的專業(yè)性是制約他們?nèi)谌霕I(yè)務(wù)部門的短板，于是，轟轟烈烈地引入超高端師資，進(jìn)行了為期2周的半脫產(chǎn)“戰(zhàn)略性人力資源管理能力提升培訓(xùn)”。不料，對(duì)HRBP們的幾番狂轟濫炸，卻并未帶來如期的效果。疲憊不堪的HRBP還傳出了不少怨言，有人說，這根本就是要大家都變成頂級(jí)咨詢師嘛，本來我是“城管”，卻要我搞“規(guī)劃”。我要有這個(gè)本事，還在你守正這灘淺水里游泳？陳默想想也是，就算把自己放到業(yè)務(wù)部門都不一定能讓人家滿意，更何況自己的部屬？
HR369 
2015-09-18 09:07:29