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你真的懂什么是“管理”嗎？

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HR粵視界

2015-09-17 09:16:52

在一個公司中，經(jīng)營是選擇對的事情做；管理是要把事情做對。在中國企業(yè)組織里，管理的常識性誤區(qū)也頗有中國特色。比如，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者常常贊賞有悟性的員工，換句話說，能夠深刻領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)者意圖、準確揣測到領(lǐng)...

在一個公司中，“經(jīng)營”是選擇對的事情做；管理是要把事情做對。

在中國企業(yè)組織里，管理的常識性誤區(qū)也頗有中國特色。

比如，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者常常贊賞有“悟性”的員工，換句話說，能夠深刻領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)者意圖、準確揣測到領(lǐng)導(dǎo)者心思的員工，中國職場上往往受青睞，并被視為高智商和高情商的結(jié)合體。

又比如，組織或者人力資源管理總是關(guān)心那些提意見、不安分的員工，考核指標偏重于效果（比如出勤打卡、活動積極性）、態(tài)度，而不是效率、能力。

再比如，管理和經(jīng)營的目標錯位，在經(jīng)營追求薄利多銷時，管理強調(diào)流程改造而不是規(guī)模和控制成本，在經(jīng)營確立服務(wù)制勝時，管理在抓規(guī)模和控制成本而不是最簡化流程，在經(jīng)營樹品牌時，管理又跑去控制成本而不是強化品質(zhì)。

以上這些都不能稱之為有效的管理。我理解，管理的最理想的情形，是組織和員工個體目標合二為一，而這離不開管理補上組織之不足，即對人性的關(guān)注。而好的管理不僅體現(xiàn)在：始終為經(jīng)營任務(wù)服務(wù)，不會出現(xiàn)如前所述的管理和經(jīng)營目標錯位；能將權(quán)力、利益、責(zé)任分配清晰這會影響到企業(yè)健康而持續(xù)的經(jīng)營，還包括下面這兩個常識：

管理就是讓下屬明白什么最重要

我們的管理者常常認為，下屬在崗位上已經(jīng)工作了那么多年，經(jīng)驗積累也該讓他自己明白怎么辦了。或者，有的管理者以為：“下屬跟隨自己多年，我的脾氣、想法他難道還不明白嗎？”再么，有的下屬在沒有接收到明確的指令時，會覺得這是領(lǐng)導(dǎo)者對自己的信任或者考驗吧？若是再問，不是辜負了領(lǐng)導(dǎo)者的期望，就是顯得自己太笨，所以實在難以啟齒。

可是事實上，這都是讓管理效果難以到位的想法，也是嚴重損傷管理效率的觀念和行為。身在管理者的位置上，就要明確一條：管理者身為決策者，就在于讓下屬明白什么是最重要的。管理的目的就是要讓活動有效，管理的最高境界才是實現(xiàn)人人自我管理，但這通常很難。

舉個例子：咨詢行業(yè)流行這樣一個故事，一個咨詢顧問到一家公司去，老板非常高興地說：”你來得正好，幫助我培訓(xùn)員工，因為他們笨得像豬一樣，我說什么他們也聽不懂“。接下來這個顧問去培訓(xùn)員工，但是員工卻對顧問講：“你快去培訓(xùn)我們老板吧，他講的全是鳥語，我們根本聽不懂。”

這里講的幾乎是許多企業(yè)的真實狀況：老板和員工根本無法對話。管理者有時喜歡把事情變得復(fù)雜不易理解，以顯示自己卓爾不群且富有深度，但是管理者是要做決定并讓所有人執(zhí)行這個決定。如果對下屬做什么不做分析和明確安排，結(jié)果只能是每個人憑借自己對這份工作的理解、對企業(yè)的熱情、對職責(zé)的認知來完成任務(wù)，結(jié)果很難統(tǒng)一和符合標準。

管理沒有對錯，有好壞高低

一個員工即將離職，人力資源管理者趕緊追問為什么離開，是因為薪水還是因為職位？但這往往是無用之功。對于確定要走的人而言，講真話不可能有什么好處，有可能說出來人家根本就不采信，有可能被采信但想到自己都走了也享受不到福利，所以，幾乎所有能講出來的離職理由，都并非離職的真正原因。這堪稱人力資源管理的一個規(guī)律總結(jié)。

不過，這并不是意味著沒有必要做離職面談或者離職調(diào)查，也不意味著為了減少人員流失，對于那些時常提意見、要求升職加薪的人投入更多關(guān)注，相反，這是要提醒管理者注意兼聽則明，并且，不時自省一下：是否又忽略了悶聲干活、默默工作的員工？

與之相應(yīng)，管理還有一個規(guī)律：管理是一個過程，是面對事實解決問題，以結(jié)果評價。管理沒有對錯只有好壞、高低之分，重點也在于以組織目標吸引到一群人，并且讓這群人愿意在一起將事情做出一個結(jié)果。

好的管理一定只對績效負責(zé)，并且保證一線員工有資源可用。如果在苦勞和功勞、態(tài)度和能力、品德和才能三對要素中，讓管理的天平做傾斜選擇，那么好的管理過程，應(yīng)該始終傾向后者。重視對組織有功勞、有能力的人，是因為功勞和能力對組織績效更有效。

舉例來講，有的企業(yè)員工在組織里呆了30年，最后自我評價說“盡管沒有什么貢獻，但是我把一生都獻給了它”；也有的員工每天準時上下班，嚴格遵循公司的規(guī)章制度，和同事合作時，又常常承擔(dān)后勤服務(wù)工作，總之，要論態(tài)度絕對良好，但就是工作能力平平，無法擔(dān)當(dāng)重任。你身為管理者，顯然難以認同這樣的管理效果。

有人會質(zhì)疑說，在能力和品德之間，怎么能優(yōu)先看重能力呢？就如同這個比喻：一個有能力有品德的人是上等品，一個沒能力沒品德的人是廢品，一個有能力沒品德的人是危險品，一個沒能力有品德的人充其量也就是個殘次品�，F(xiàn)實的情況，是往往難以得到上等品，不愿意接納廢品，而在危險品和殘次品之間，好的管理應(yīng)該選擇危險品嗎？

品德和才能的天平，只有在兩種情況下應(yīng)該傾向前者：其一是招聘過程中，要看重候選人的品質(zhì)；其二是晉升提拔時，根據(jù)彼得原理，組織中的個體總是被提拔到不能勝任的位置上，所以共同的前提便是基于品德的考察。

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