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你真的懂什么是“管理”嗎?
知識庫 > 組織管理 > 正文 932 HR粵視界 2015-09-17 09:16:52

在一個公司中,經(jīng)營是選擇對的事情做;管理是要把事情做對。在中國企業(yè)組織里,管理的常識性誤區(qū)也頗有中國特色。比如,中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者常常贊賞有悟性的員工,換句話說,能夠深刻領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)者意圖、準確揣測到領(lǐng)...

 

在一個公司中,“經(jīng)營”是選擇對的事情做;管理是要把事情做對。
 
在中國企業(yè)組織里,管理的常識性誤區(qū)也頗有中國特色。
 
比如,中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者常常贊賞有“悟性”的員工,換句話說,能夠深刻領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)者意圖、準確揣測到領(lǐng)導(dǎo)者心思的員工,中國職場上往往受青睞,并被視為高智商和高情商的結(jié)合體。
 
又比如,組織或者人力資源管理總是關(guān)心那些提意見、不安分的員工,考核指標偏重于效果(比如出勤打卡、活動積極性)、態(tài)度,而不是效率、能力。
 
再比如,管理和經(jīng)營的目標錯位,在經(jīng)營追求薄利多銷時,管理強調(diào)流程改造而不是規(guī)模和控制成本,在經(jīng)營確立服務(wù)制勝時,管理在抓規(guī)模和控制成本而不是最簡化流程,在經(jīng)營樹品牌時,管理又跑去控制成本而不是強化品質(zhì)。
 
以上這些都不能稱之為有效的管理。我理解,管理的最理想的情形,是組織和員工個體目標合二為一,而這離不開管理補上組織之不足,即對人性的關(guān)注。而好的管理不僅體現(xiàn)在:始終為經(jīng)營任務(wù)服務(wù),不會出現(xiàn)如前所述的管理和經(jīng)營目標錯位;能將權(quán)力、利益、責(zé)任分配清晰這會影響到企業(yè)健康而持續(xù)的經(jīng)營,還包括下面這兩個常識:
 
管理就是讓下屬明白什么最重要
 
我們的管理者常常認為,下屬在崗位上已經(jīng)工作了那么多年,經(jīng)驗積累也該讓他自己明白怎么辦了。或者,有的管理者以為:“下屬跟隨自己多年,我的脾氣、想法他難道還不明白嗎?”再么,有的下屬在沒有接收到明確的指令時,會覺得這是領(lǐng)導(dǎo)者對自己的信任或者考驗吧?若是再問,不是辜負了領(lǐng)導(dǎo)者的期望,就是顯得自己太笨,所以實在難以啟齒。
 
可是事實上,這都是讓管理效果難以到位的想法,也是嚴重損傷管理效率的觀念和行為。身在管理者的位置上,就要明確一條:管理者身為決策者,就在于讓下屬明白什么是最重要的。管理的目的就是要讓活動有效,管理的最高境界才是實現(xiàn)人人自我管理,但這通常很難。
 
舉個例子:咨詢行業(yè)流行這樣一個故事,一個咨詢顧問到一家公司去,老板非常高興地說:”你來得正好,幫助我培訓(xùn)員工,因為他們笨得像豬一樣,我說什么他們也聽不懂“。接下來這個顧問去培訓(xùn)員工,但是員工卻對顧問講:“你快去培訓(xùn)我們老板吧,他講的全是鳥語,我們根本聽不懂。”
 
這里講的幾乎是許多企業(yè)的真實狀況:老板和員工根本無法對話。管理者有時喜歡把事情變得復(fù)雜不易理解,以顯示自己卓爾不群且富有深度,但是管理者是要做決定并讓所有人執(zhí)行這個決定。如果對下屬做什么不做分析和明確安排,結(jié)果只能是每個人憑借自己對這份工作的理解、對企業(yè)的熱情、對職責(zé)的認知來完成任務(wù),結(jié)果很難統(tǒng)一和符合標準。
 
管理沒有對錯,有好壞高低
 
一個員工即將離職,人力資源管理者趕緊追問為什么離開,是因為薪水還是因為職位?但這往往是無用之功。對于確定要走的人而言,講真話不可能有什么好處,有可能說出來人家根本就不采信,有可能被采信但想到自己都走了也享受不到福利,所以,幾乎所有能講出來的離職理由,都并非離職的真正原因。這堪稱人力資源管理的一個規(guī)律總結(jié)。
 
不過,這并不是意味著沒有必要做離職面談或者離職調(diào)查,也不意味著為了減少人員流失,對于那些時常提意見、要求升職加薪的人投入更多關(guān)注,相反,這是要提醒管理者注意兼聽則明,并且,不時自省一下:是否又忽略了悶聲干活、默默工作的員工?
 
與之相應(yīng),管理還有一個規(guī)律:管理是一個過程,是面對事實解決問題,以結(jié)果評價。管理沒有對錯只有好壞、高低之分,重點也在于以組織目標吸引到一群人,并且讓這群人愿意在一起將事情做出一個結(jié)果。
 
好的管理一定只對績效負責(zé),并且保證一線員工有資源可用。如果在苦勞和功勞、態(tài)度和能力、品德和才能三對要素中,讓管理的天平做傾斜選擇,那么好的管理過程,應(yīng)該始終傾向后者。重視對組織有功勞、有能力的人,是因為功勞和能力對組織績效更有效。
 
舉例來講,有的企業(yè)員工在組織里呆了30年,最后自我評價說“盡管沒有什么貢獻,但是我把一生都獻給了它”;也有的員工每天準時上下班,嚴格遵循公司的規(guī)章制度,和同事合作時,又常常承擔(dān)后勤服務(wù)工作,總之,要論態(tài)度絕對良好,但就是工作能力平平,無法擔(dān)當(dāng)重任。你身為管理者,顯然難以認同這樣的管理效果。
 
有人會質(zhì)疑說,在能力和品德之間,怎么能優(yōu)先看重能力呢?就如同這個比喻:一個有能力有品德的人是上等品,一個沒能力沒品德的人是廢品,一個有能力沒品德的人是危險品,一個沒能力有品德的人充其量也就是個殘次品,F(xiàn)實的情況,是往往難以得到上等品,不愿意接納廢品,而在危險品和殘次品之間,好的管理應(yīng)該選擇危險品嗎?
 
品德和才能的天平,只有在兩種情況下應(yīng)該傾向前者:其一是招聘過程中,要看重候選人的品質(zhì);其二是晉升提拔時,根據(jù)彼得原理,組織中的個體總是被提拔到不能勝任的位置上,所以共同的前提便是基于品德的考察。
 
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