Managershare：“社群力(communityship)”，來學習一下。
英雄式領(lǐng)導浪潮之所以如此洶涌，亨利·明茨伯格教授認為主要原因在于，多年以來理論界和實務(wù)界區(qū)分、放大、鼓吹了領(lǐng)導者（或“領(lǐng)導”）與管理者（或“管理”）的差異。
領(lǐng)導太多，管理太少
由美國次貸危機引發(fā)而席卷全球的金融危機，導致世界經(jīng)濟至今仍然沒有完全恢復元氣。危機發(fā)生不久，亨利·明茨伯格教授就敏銳地指出，危機的根源不是金融的或者經(jīng)濟的，而是管理的。“太多的公司‘領(lǐng)導人’一直都在為了獲得速成的業(yè)績成果而把自己的企業(yè)變成垃圾，而不是管理它們以獲得持續(xù)發(fā)展。”“我們一直所謂的金融危機實際上是一場管理危機。”
在他看來，美國商界流行的這種領(lǐng)導方式是“英雄式領(lǐng)導(Heroic Leadership)”。英雄式領(lǐng)導者制定宏大的戰(zhàn)略，做艱難的決策，勝利完成龐大的并購，同時毫無顧忌地享受大規(guī)模裁員。他們一馬當先，遠離并漂浮在棘手的但是至關(guān)重要的日常管理工作和流程之上。
“我每天都會聽到這樣的故事：不做多少管理工作的CEO們宣布各種業(yè)績目標，卻讓做真正的管理工作的某個人去完成這些目標。”亨利·明茨伯格教授批評這種領(lǐng)導者，只會坐在辦公室里發(fā)布這些目標，然后要求別人去實現(xiàn)，而不是腳踏實地，幫助提升
績效。“高管們不清楚企業(yè)當下的實際運營情況，因此員工們也不在乎企業(yè)到底發(fā)生了什么。這是何其巨大的管理失��！”
這正是美國次貸危機的“罪魁禍首”。在那些所謂藍籌的金融機構(gòu)里，高管制定業(yè)績目標，讓手下的經(jīng)理們?nèi)ミ_成目標。假設(shè)你是其中的一個經(jīng)理，你被告知：要么完成目標，要么滾蛋。然后那些次級貸款債券不期而至，你會怎么做？
“我的領(lǐng)導都由于怕麻煩不想出力做管理工作，我為什么在乎呢？”亨利·明茨伯格教授一眼看穿你的心思，“那些專家，那些媒體，更不要說董事會及其發(fā)放的高額紅利，都清清楚楚地表明CEO就是公司。我算老幾？而且，我的同事一批批地被裁掉，我實在沒有時間考慮次級貸款債券的風險問題，所以我把它們?nèi)抠I下，至少下一個季度的業(yè)績報告會好看些。”
亨利·明茨伯格教授抨擊的英雄式領(lǐng)導，風行于市場經(jīng)濟最發(fā)達的美國�？墒欠叛廴颍叛壑袊探�，何嘗不是如此呢？
脫離企業(yè)實際、殺傷員工情感的英雄式領(lǐng)導浪潮之所以如此洶涌，亨利·明茨伯格教授認為主要原因在于，多年以來理論界和實務(wù)界區(qū)分、放大、鼓吹了領(lǐng)導者（或“領(lǐng)導”）與管理者（或“管理”）的差異。領(lǐng)導者是“做正確的事情”的人，管理者則是“正確地做事”的人。
在這種區(qū)分下，領(lǐng)導者制定目標，激勵團隊合作，具有長期的戰(zhàn)略眼光，打造信任；管理者負責執(zhí)行�？墒牵�“如果領(lǐng)導力是關(guān)乎激勵團隊合作，那么你的公司里股權(quán)是如何分配的？如果領(lǐng)導力是關(guān)乎長期眼光，那么這些股權(quán)中有多少已經(jīng)在短期內(nèi)兌現(xiàn)？如果領(lǐng)導力是關(guān)乎打造信任，如果員工真是你的‘最偉大資產(chǎn)’，那么近年來已經(jīng)有多少這樣的資產(chǎn)被掃地出門？而這在留下的員工中間又產(chǎn)生了多少信任呢？”亨利·明茨伯格教授反問。
在他看來，對領(lǐng)導和管理做如此切割，讓越來越多的人相信，領(lǐng)導在一定程度上是脫離并優(yōu)于管理的。領(lǐng)導者也自信擁有優(yōu)越的特權(quán)。“這種觀點只會孤立處于領(lǐng)導崗位的人，因而破壞組織內(nèi)部的社群集體感。”各種組織中的小社會于是失去了平衡。
企業(yè)領(lǐng)導者不僅堂而皇之地行使“領(lǐng)導”的特權(quán)，而且，在經(jīng)濟學家所信奉“貪婪有用”的信條助推之下，其貪欲也膨脹起來，控制了整個社會。在亨利·明茨伯格教授看來，本應(yīng)由政治力量組成的政府部門、經(jīng)濟力量組成的企業(yè)部門、社會力量組成的公眾社群部門三足鼎立的社會平衡狀態(tài)，就這樣被打破了。
英雄式領(lǐng)導的背后，隱藏著一個假定：每一個存在問題的公司，都需要新的、更多的領(lǐng)導力來解決問題。但是，亨利·明茨伯格教授對此不能茍同，“我認為許多公司已經(jīng)擁有太多的領(lǐng)導力，他們需要的是更少的領(lǐng)導力，也許是一種更古老的領(lǐng)導力：剛好足夠的領(lǐng)導力。”
打造社群型企業(yè)
在亨利·明茨伯格教授看來，解決組織失衡、社會失衡問題的關(guān)鍵，是采用投入型管理(Engaging Management)，來取代英雄式領(lǐng)導，發(fā)展并發(fā)揮社群力，把企業(yè)當作社群來重建。
“社群力(communityship)”是亨利·明茨伯格教授首創(chuàng)的一個概念，它的內(nèi)涵介于個人的領(lǐng)導力(individual leadership)與社會的公民力(collective citizenship)之間。
對管理者來說，社群力就是把組織打造成社群的能力，在這樣的組織社群中，組織成員擁有很高的集體歸屬感，同事之間彼此關(guān)愛，關(guān)心大家的工作，熱愛共同的組織這個家園，維護共同的更大的組織利益，而不是只顧攫取自己的個人私利。
如何把一個作為“人力資源”組合集體的公司，變成由一個又一個活生生的“人”構(gòu)成的社群的機構(gòu)？換句話說，如何把英雄式領(lǐng)導變成投入型管理（這兩者的區(qū)別，請參見表“英雄式領(lǐng)導與投入型管理的對照”）？
亨利·明茨伯格教授在其開展各種幫助管理者及其組織發(fā)展的實戰(zhàn)型培訓項目中，總結(jié)出了五條經(jīng)驗：
在一個組織里打造社群，最好從一小撮有承諾、有擔當?shù)慕?jīng)理們開始。有證據(jù)顯示，在創(chuàng)建強大的社群上，小團體要比偉大的領(lǐng)導力或者單獨的培訓更有效。
當這些小群體中的經(jīng)理們在組織內(nèi)分享其經(jīng)驗，并對其經(jīng)驗進行反思的時候，社群集體感就在組織中扎下了根。管理工作是繁重而忙亂的，工作場所的壓力幾乎不鼓勵經(jīng)理們?nèi)级笮校越?jīng)理們最需要的，就是放慢節(jié)奏，反思反�。耗莻�客戶真正的意思是什么？為什么我們對公司戰(zhàn)略的理解會這么難？
在這些反思中產(chǎn)生的洞見，自然地啟動了許多小項目，并最終發(fā)展成公司的大戰(zhàn)略。亨利·明茨伯格教授在其多年的研究中發(fā)現(xiàn)，許多組織的戰(zhàn)略不是由高層管理者深思熟慮地制定出來的，而是從組織中各種各樣的員工所發(fā)起的小項目中學習并逐漸形成的。
當這些最初的小群體推動變革時，他們就變成其他群體的榜樣，把社群力推廣到遍及整個組織。當人們看到承諾與投入對整個組織和他們自身都帶來巨大的好處時，這種極具感染力的承諾和投入就會被快速地廣泛傳播。當組織成員走出公司，以負責任的、互利共贏的方式，積極活躍于比公司更加廣大的社會社群中，這就表明社群力已經(jīng)牢牢地固化在這家公司中了。
德國劇作家貝爾托·布萊希特(BertoltBrecht)的戲劇《伽利略傳》中，有個人說：“沒有英雄的國家是多么不幸啊!”伽利略則回答說：“不！需要英雄的國家才是不幸的。”
在亨利·明茨伯格教授看來，猶如這段對白所揭示的，企業(yè)更需要的不是浮在表面的英雄式領(lǐng)導，而是扎根于組織土壤中的投入型管理。“是時候把管理與領(lǐng)導力一起帶回，回歸于腳踏實地了。
HR沙龍 
2015-08-14 09:24:28