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前兩天在廈門見客戶的董事長李總，李總告訴我，他特別反對把人力資源分成若干模塊的做法，他認(rèn)為人力資源必須作為一個整體來看待，而人力資源人為的模塊化做法讓人力資源部門人員眾多，但無法形成合力，在運作層面與公司的戰(zhàn)略和變革脫節(jié)，導(dǎo)致老板在一邊非常著急變革背后的人力資源如何形成支撐力，而人力資源部門卻樂于開展模塊的完善性建設(shè)。

這樣的聲音似曾相識，三年前我給深圳航空的所有人力資源專業(yè)從業(yè)者上課，來自國航的人力資源總監(jiān)告訴我，深圳航空人力資源管理的一個突出問題就是人力資源專業(yè)人員過度專注所在部門的模塊化建設(shè)，缺乏對人力資源的整體系統(tǒng)思維，所以那門課程就叫做人力資源系統(tǒng)工程，我們必須從整體看到人力資源，不能盲人摸象而一葉障目。

這樣的人力資源管理問題在大公司尤其突出，曾經(jīng)有一個我的學(xué)員課余給我遞名片，我一看是某大公司培訓(xùn)學(xué)院的，我隨口一句：你是搞人力資源的。結(jié)果他的響應(yīng)回答是：我不是搞人力資源的，我是搞培訓(xùn)的，我們公司人力資源部搞人力資源，培訓(xùn)學(xué)院搞培訓(xùn)。

我知道，這孩子的人生悲催了。

是什么原因造成人力資源管理的模塊化思維？我想是因為分工論和組織的職能化。我們樂于把各種工作通過分工和職能明確來提高效率，所以流水線就這樣誕生了，各個部門就這樣誕生了。從這個角度，人力資源也被人為分割成了若干模塊，我們先來數(shù)一些：人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績效管理、薪酬激勵、員工關(guān)系管理，等等。這些分工繼而被人力資源的部門設(shè)置所強化，所以本不應(yīng)該人員諸多的人力資源部門，硬生生誕生了人力資源規(guī)劃部、招聘部、培訓(xùn)部等一堆部門和一堆人，每個人都努力實現(xiàn)專業(yè)深度一萬公里，但是專業(yè)寬度卻只有一厘米。

這就是分工論的危害，而這個危害在人力資源管理上是尤為突出的，就是因為人力資源的本質(zhì)是管理，而管理的本質(zhì)是藝術(shù)，藝術(shù)是不能被簡單切割為科學(xué)模塊的連接，藝術(shù)背后是對員工的愛和真誠，藝術(shù)是靠整體的力量實現(xiàn)震撼的。

這種模塊化思維的本質(zhì)也是對客戶意識的缺失，就是我們忘記了人力資源的服務(wù)對象是組織和員工，如何讓組織和員工實現(xiàn)提升才是人力資源管理的使命，這就要求人力資源必須基于不同組織發(fā)展階段和不同職位的員工來實現(xiàn)不同的人力資源產(chǎn)品和解決方案提供，比如組織能力建設(shè)產(chǎn)品、商業(yè)模式變革后的人力資源產(chǎn)品支撐、新員工的人力資源產(chǎn)品、產(chǎn)品經(jīng)理的人力資源產(chǎn)品、管理者的人力資源產(chǎn)品，這就是客戶思維。而模塊化思維指導(dǎo)下的人力資源建設(shè)工作就是自說自話，一心只想著如何讓模塊更加完善完備，忘記了追求管理的完善完備是沒有意義的，那只是制造了一堆管理成本而已，如何打勝仗和實現(xiàn)客戶的成功才是管理追求的真正王道。

所以人力資源部門在提倡別人成為團(tuán)隊的時候，自己首先要打破部門思維和模塊限制，組建若干面向組織和員工的團(tuán)隊來開展工作，在我心中優(yōu)秀人力資源部門的本質(zhì)是由各團(tuán)隊組成的“研發(fā)部門和銷售部門”，一方面人力資源部門肩負(fù)人力資源產(chǎn)品創(chuàng)新的職能，她是研發(fā)部門，她通過自身的專業(yè)貢獻(xiàn)，為組織不斷研發(fā)出好的人力資源管理產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品來滿足員工和業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，這些產(chǎn)品不是有型的物品，而是管理機(jī)制，但是員工完全可以感受到這些機(jī)制對他們的影響，比如激勵、考核和員工發(fā)展，每個機(jī)制和制度其實都和組織與員工利益緊密相關(guān)；一方面人力資源部門是銷售部門，即如何把剛才研發(fā)出來的好產(chǎn)品推銷出去并落地，以此實現(xiàn)客戶價值實現(xiàn)呢？這就要求人力資源管理必須實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的滲透，成為業(yè)務(wù)的直接價值貢獻(xiàn)者，我們可以通過變革和組織能力建設(shè)來實現(xiàn)業(yè)務(wù)的成功，這些變革可能是研發(fā)的變革、供應(yīng)鏈的變革、文化的變革、組織的變革，比如我們發(fā)現(xiàn)很多公司的研發(fā)變革都涉及對核心研發(fā)人員的能力提高和資源池建設(shè)工作，如項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理的隊伍建設(shè)和能力規(guī)劃，這些無疑是研發(fā)再造的落地關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而這也正是人力資源管理工作的價值所在。所以人力資源完全可以通過變革的手段，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)更好的滲透和支持，在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭，通過和業(yè)務(wù)部門的并肩變革，實現(xiàn)從現(xiàn)狀到未來的成功。

為了實現(xiàn)以上的創(chuàng)新和銷售，人力資源所謂的模塊只是我們的一個組成材料罷了，就好像一個大廚師，你有很多食材，但不是需要把每個食材都做成一道菜，食材的組合才是關(guān)鍵。所以好的廚師可以面對不同客戶的不同需求，通過不同的食材組合最終構(gòu)成無法分解和形容的美味，因為好的美味的組合一定是食材的融會貫通。所以好的人力資源也需要我們心中只有客戶需求，把各個人力資源模塊僅僅當(dāng)做實現(xiàn)手段，我們要忘記什么六模塊、八模塊，只有客戶和結(jié)果導(dǎo)向。

我們需要錘煉的是系統(tǒng)思維、全局思維和戰(zhàn)略思維，而不是職能思維、局部思維和操作思維，這是所有人力資源工作者需要面對的深刻命題。