阿里巴巴的上市把互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)推向了一個新的高潮，關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)思維、互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)企業(yè)的影響這一話題也被炒得熱火朝天，而扁平化、去管理、去管理層、去部門化、無邊界等概念更是成為網(wǎng)絡(luò)熱詞。張瑞敏甚至也提出了三個顛覆，認為互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆了傳統(tǒng)的管理思想。
互聯(lián)網(wǎng)為企業(yè)的組織管理帶來了巨大沖擊，但最大的改變是溝通方式上，現(xiàn)實企業(yè)中，哪怕互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，真正去管理層也是不現(xiàn)實的。
必須兼顧程序化決策和非程序化決策
企業(yè)在長期經(jīng)營過程中，因積累和沉淀，總結(jié)出來的、可以按部就班執(zhí)行的工作，可以不經(jīng)過管理層的決策、用流程和授權(quán)來解決，這些工作的決策，叫程序化決策。
國內(nèi)一些公司的管理層，會經(jīng)常代替流程管理，把精力用于程序化決策，增加了溝通環(huán)節(jié)和人為干預，導致決策效率低下，市場反應(yīng)速度緩慢，這是管理層錯用了權(quán)力，把本該不需要管理層參與的程序化決策拿過來用人管控，根本原因，是管理層沒有能力承擔公司程序化（流程化）建設(shè)重任，沒有扮演好管理人員的角色。
對于國內(nèi)企業(yè)，積累程序化決策、開展流程標準化建設(shè)，是積累
企業(yè)管理資源、從人治向制度化管理過渡的必經(jīng)階段。而很多跨國公司，走的恰恰是跟我們相反的過程，即為了增加企業(yè)的靈活性，減少企業(yè)內(nèi)的流程化決策，讓員工擁有更大的權(quán)利去應(yīng)對市場變化。
然而，只要企業(yè)是由人組成的，非程序化決策、人為的決策就不可避免。管理人員的價值就無可替代。
分工是企業(yè)組織存在的根本
亞當·斯密的《國富論》，奠定了分工理論基礎(chǔ)，分工導致專業(yè)化，專業(yè)化帶來部門化。然而，分工到極致，工作變得枯燥、沒有挑戰(zhàn)，《摩登時代》演繹的就是這種極致。富士康的低成本制造也源于這種極致分工。但人性的覺醒，對枯燥工作的厭倦，導致1990年代出現(xiàn)大量的工作重組、工作擴大化，這是過度分工的逆向過程。
信息技術(shù)的發(fā)展帶來了個性化和更高的便利性要求，因此現(xiàn)代工業(yè)發(fā)展正向兩個趨勢邁進：一是滿足人們個性需求的小批量、定制化柔性制造；一是對基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)用品的配套化、便利化、通用化的要求，這推動了更廣泛的標準化和大批量制造。
你的企業(yè)，要滿足誰的需求？你該更個性化柔性制造，還是更標準化批量制造？哪些環(huán)節(jié)要標準化和效率，哪些環(huán)節(jié)要彈性和創(chuàng)新？哪些產(chǎn)品需要大規(guī)模集團軍制作，哪些客戶通過小團隊的多兵種合作滿足？
只要是企業(yè)，就一定存在分工，鼓吹全員對外、全員做業(yè)務(wù)的企業(yè)只是在走極端。當你的企業(yè)研發(fā)人員自己去找客戶了，生產(chǎn)人員自己去拉業(yè)務(wù)了，你的企業(yè)秩序就將失控，而失控對于很多企業(yè)來說可能是致命的。
不是越扁平越好
跨國公司早在1980年代就提出扁平化概念，1990年代成為熱點，杰克·韋爾奇通過10余年時間，把GE由原來的12個層級減少到6個層級。這是一個漫長的持續(xù)推動過程，過于激進，只會導致混亂。
扁平化的核心內(nèi)容，是減少管理層級，其中有兩個制約因素，一個是減少之后的管理層是否能在管理跨度和管理方式上滿足扁平化需求，二是基層員工是否有足夠的知識、經(jīng)驗、技能和道德水平擔當起足夠的授權(quán)。
企業(yè)組織，不是越扁平化越好。
在順馳，孫宏斌把充分授權(quán)和減少管理的思想發(fā)揮到極致，結(jié)果導致了混亂。加上無節(jié)制的擴張，讓他徹底失去了對順馳的控制。
對于跨國公司，需要打破官僚機制，減少不必要的控制環(huán)節(jié)，保持關(guān)鍵環(huán)節(jié)可控的前提下，盡力扁平化。而對于以人治為主的國內(nèi)多數(shù)企業(yè)，推動扁平化的同時，必須開展減少企業(yè)經(jīng)營風險的內(nèi)控機制規(guī)范化建設(shè)。
組織管理的核心原則是平衡
西方組織管理的核心原則與西方民主法治的思想都源于西方核心價值觀。西方的核心價值觀源于基督精神，即一方面，人的生命、自由、尊嚴是天賦的，不可任意剝奪。另一方面，人的墮落本性需要管理。
管理的扁平化與縱向控制，程序化與非程序化決策，授權(quán)與集權(quán)，其根本都是來源于人性化與制度化的平衡。人的墮落本性，需要用制度約束，因此在組織中需要明確職責、受控的權(quán)限以及管理人員的監(jiān)督。而天賦人權(quán)不可剝奪，因而不能單純用制度約束，需要用更恰當?shù)呢熑�、授�?quán)激發(fā)人性中的光輝，發(fā)揮人的潛能和創(chuàng)造性。
而中國的大多數(shù)民營私有企業(yè)或國有企業(yè)，高層的權(quán)利得不到制約，官大一級壓死人的情況普遍存在，還是皇權(quán)思想、官本位思想，沒有天賦人權(quán)的眾生平等思想。
現(xiàn)在熱熱鬧鬧地講去管理層，讓員工擁有足夠權(quán)利去解決問題，應(yīng)對市場變化。然而，需要明確有是，當前
企業(yè)管理層及各級員工的思想意識、職業(yè)素質(zhì)、道德水平，正成為能否去管理層的關(guān)鍵制約因素。
谷歌公司很少制度化，極少規(guī)矩約束，因為，他有高素質(zhì)、追求極致創(chuàng)新的一批“瘋子”，這些人有信仰、有道德底線，而公司有企業(yè)文化和價值觀，因而谷歌在保持了最大限度創(chuàng)新的同時沒有發(fā)生混亂。而國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的公司文化，不過是管理層的一廂情愿，能發(fā)揮多大作用？
還是回到組織管理的核心思想——人性化與制度化的平衡上來吧。人性有善惡，因此，組織管理中，沒有絕對的無管理，沒有絕對的扁平化，平衡才是硬道理。
互聯(lián)網(wǎng)思維下的組織變革
跨國公司經(jīng)歷了百年規(guī)范化之后，在過度僵化的官僚機制中，減少管理層次，減少管理干預，推動內(nèi)部的無邊界溝通，是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)思維、提升企業(yè)靈活性的重要手段。
而大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)，還處于從不規(guī)范的以人治為主的發(fā)展階段。當前要做的就是，一方面，學習跨國公司的規(guī)范化管理，把可以按部就班的工作用職責分工、流程和標準化相對固化下來，而把那些需要靈活、快速反應(yīng)的環(huán)節(jié)，用相對彈性的管控模式、高素質(zhì)的專業(yè)人才、充分的授權(quán)和快速靈活的溝通決策機制動態(tài)管理起來。
對于個別還未做強就已經(jīng)變成官僚機制的企業(yè)組織，他們比跨國公司要走的路更難，也更需要謹慎。不要指望真正去部門、去管理層，也不要指望半年時間就讓企業(yè)達成扁平化目標，這些都是不切實際的空想。
任何企業(yè)的管理，都是機制管理和人員管理的平衡。中國的絕大多數(shù)企業(yè)，與中國的法治建設(shè)一樣，還處于制度化建設(shè)的初級階段，過度去管理層、去部門化、扁平化，結(jié)果只有一個：混亂。
對于國內(nèi)企業(yè)家而言，面對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，面對網(wǎng)絡(luò)流行語和鋪天蓋地的概念炒作，保持冷靜的頭腦，謹慎把握企業(yè)組織管理的動態(tài)平衡，理智地在用人管理和用制度管理之間尋找最佳平衡，才是應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)沖擊、穩(wěn)健發(fā)展的硬道理。
宋珂 
《銷售與市場》雜志評論版 
2015-08-03 11:09:39